Non ridimensionare un'attività non redditizia: perché l'economia unitaria (ancora) è importante

Sintesi

Nel 2010, 20 fondi di capitale di rischio avevano investito nell'allora nascente spazio on-demand. Nei cinque anni successivi, quel numero è esploso a più di 200, con le attività "Uber-for-X" che sono spuntate in quasi ogni singola verticale immaginabile. Uno dei settori verticali più importanti nello spazio on-demand era la consegna di cibo. Alcune aziende (DoorDash, Postmates, Caviar) consegnavano cibo da ristoranti che non avevano corrieri propri. Alcuni (Spoonrocket, Sprig) preparavano i pasti da soli. Altri (Manchery, Blue Apron) consegnavano pasti pronti per essere riscaldati o che dovevano essere cucinati dal cliente. Qualunque sia la svolta, il concetto era semplice: consentire ai clienti di ordinare cibo tramite un'app, consegnarlo (relativamente) velocemente, sedersi e osservare la scala del business.

Ma come spesso accade, il clamore è svanito e presto molte delle startup ben finanziate hanno iniziato a chiudere. Il New York Times ha proclamato la "fine del sogno on-demand" mentre Pandodaily ha raccontato l'imminente "pocalisse alimentare". In un articolo del maggio 2017, Quartz ha scherzato: "Da anni viviamo in un'era d'oro di pasti sovvenzionati da VC. Mentre le startup si accumulavano nello spazio delle consegne di cibo, inondavano i clienti di coupon e offerte promozionali rese possibili da generosi finanziamenti da parte degli investitori... [Ma] Sembra che alla fine le persone fossero meno entusiaste della velocità, della comodità e delle interfacce eleganti... di quanto non fossero di farsi consegnare i pasti a prezzi assurdamente bassi. In questo senso, gli ultimi tre anni sono stati meno un'innovazione che un gigantesco trasferimento di ricchezza, dai VC e dalle startup che hanno finanziato ai fortunati consumatori che hanno ottenuto un pranzo gratis lungo la strada".

Quello che è successo? Solitamente i motivi per cui le startup chiudono sono tanti e vari, ma in questo caso sembra abbastanza chiaro che su tutti spicca un motivo: la scarsa economia unitaria . Le startup di consegna di cibo su richiesta semplicemente non erano redditizie e non potevano far funzionare i loro modelli di business, anche su larga scala.

In un'epoca in cui la redditività è quasi una parolaccia tra i fondatori di startup, il destino del mercato delle consegne di cibo dovrebbe servire a ricordare che i margini di profitto, anche nella Silicon Valley, contano ancora. Il leggendario venture capitalist Bill Gurley lo ha detto lui stesso, in un'intervista inquietante nel 2015: "Una cosa che accade nella Silicon Valley - e questo è stato altamente ciclico - più entriamo nel territorio delle [valutazioni] di picco, più diventiamo ottimisti sui modelli di business con margini più bassi”.

Ma investire e ridimensionare attività non redditizie non ha senso. Se un'azienda perde denaro ad ogni vendita, la crescita di quell'attività aumenterà solo la quantità di denaro persa. Eppure sono continuamente sorpreso dal numero di fondatori che non riescono a interiorizzare questo. Avendo fondato e venduto una società di e-commerce, e poi passato al lato degli investimenti, vedo più e più volte come i fondatori di startup abbracciano la mentalità "scala prima, rendila redditizia dopo" senza perdere tempo a pensare se la loro attività può effettivamente essere mai redditizio.

Lo scopo di questo articolo è richiamare l'attenzione su questo, e in particolare su uno dei modi più utili in cui i fondatori di startup possono pensare alla potenziale redditività della loro attività: l'economia unitaria. Esaminando alcuni dei più grandi problemi che ho riscontrato, spero di fornire alcune informazioni utili, non solo per consentire ai fondatori di migliorare le loro prospettive di raccolta fondi, ma soprattutto affinché possano prendere decisioni informate sull'opportunità di investire davvero anni della loro vita a un costo personale e finanziario estremo in aziende che potrebbero non fare mai soldi.

Cosa sono le unità economiche e perché sono importanti?

In poche parole, l'economia unitaria è una misura della redditività della vendita/produzione/offerta di un'unità del tuo prodotto o servizio. Se sei una società di widget che vende widget, l'economia unitaria sarà una relazione tra le entrate che ricevi dalla vendita di un widget e tutti i costi associati alla vendita. Per le aziende che offrono un servizio, ad esempio Uber, l'economia unitaria sarà il rapporto tra le entrate derivanti dal loro servizio (ad esempio, una corsa in taxi) e i costi associati all'offerta e al servizio del cliente.

Ad alto livello, il punto dell'economia unitaria è capire quanto profitto realizza un'azienda prima dei costi fissi in modo da poter stimare quanto un'azienda ha bisogno di vendere per coprire i suoi costi fissi. L'economia unitaria è quindi una parte fondamentale dell'analisi di pareggio.

Per le startup che sono ancora in modalità di crescita, questo tipo di analisi è fondamentale. Traccia un percorso che l'azienda può seguire per svezzare il finanziamento di azioni esterne. La figura 2 di seguito lo mostra graficamente. All'aumentare dei volumi, i profitti prima dei costi fissi (denominati "contributo" nel grafico) spuntano verso l'alto e verso destra, incrociando eventualmente i percorsi con la linea dei costi fissi. Il punto in cui si incrociano è il punto di pareggio.

Andando più in profondità, ci sono due modi in cui ci si può avvicinare al calcolo dell'economia unitaria e il fattore chiave di differenziazione è il modo in cui si definisce un'unità. Se si dovesse definire un'unità come un articolo venduto, l'economia dell'unità diventa un calcolo di quello che viene comunemente chiamato margine di contribuzione . Il margine di contribuzione è una misura dell'importo dei ricavi di una vendita che, una volta eliminati tutti i costi variabili associati a tale vendita, contribuisce al pagamento dei costi fissi.

Margine di contribuzione = Prezzo per unità - costi variabili per unità

Se invece si definisce un'unità come un cliente, le metriche comunemente calcolate sono il valore della vita del cliente (CLV) e la sua relazione con i costi di acquisizione del cliente (CAC) . In sostanza, questi sono gli stessi del margine di contribuzione, in quanto esprimono la redditività di un cliente rispetto al costo di acquisizione di detto cliente. Ma la differenza principale è che non sono fissati in tempo. Piuttosto, CLV misura il profitto totale generato da un cliente per tutta la durata del rapporto di quel cliente con l'azienda. Il motivo per cui questo è importante è che le startup devono naturalmente investire nell'acquisizione di clienti, spesso in perdita alla prima vendita. Ma se il cliente effettua più transazioni con l'azienda in tempo, l'azienda sarà in grado di recuperare e, si spera, realizzare un ritorno sostanziale sull'investimento iniziale.

Una spiegazione/tutorial più dettagliata di cosa sono le unità economiche e come calcolarle esulano dallo scopo di questo articolo. Ma per coloro che non conoscono l'economia unitaria e come calcolarli, ecco un buon post introduttivo sul margine di contribuzione, e qui ce ne sono due su CLV e CAC. Questi ultimi sono certamente più focalizzati sull'eCommerce, ma i principi generali stanno per qualsiasi attività commerciale. E in ogni caso, il web è pieno di tutorial su come calcolare queste metriche. Per coloro che vogliono davvero smanettare sull'economia unitaria, consiglio di leggere il lavoro di Peter Fader, ampiamente considerato il guru in materia (e, per inciso, il mio vecchio professore di business school).

Errori comuni che i fondatori commettono con Unit Economics

Per essere onesti, la maggior parte dei fondatori ha una conoscenza di base dell'economia unitaria e di solito la include come parte delle loro conversazioni con gli investitori. Molte startup infatti concentrano la loro intera proposta di valore sui miglioramenti nell'economia unitaria della loro verticale, esempi comuni sono le startup direct-to-consumer di cui abbiamo recentemente parlato in un affascinante articolo sull'industria dei materassi.

Ma quello che spesso mi ha sorpreso è il livello di superficialità con cui i fondatori in molti casi affrontano l'argomento. Fanno l'analisi perché devono, ma in realtà non interiorizzano ciò che l'economia unitaria mira a valutare e perché sono importanti. In particolare, ho riscontrato tre serie comuni di errori commessi dai fondatori e ho scelto di affrontarli in modo più dettagliato in questo articolo. (nb, c'è un numero sorprendentemente alto di investitori che non capiscono questi principi.)

Capire quali costi sono veramente fissi e quali variabili

Di gran lunga, l'errore più grande che le persone fanno quando si esegue un'analisi economica unitaria riguarda il lato dei costi dell'equazione. Come abbiamo visto sopra, se stai semplicemente calcolando il tuo margine di contribuzione o se stai eseguendo un'analisi CLV/CAC più basata sul ROI, una parte vitale dell'equazione è quali costi scegli di scontare dalle tue entrate. In linea di principio, la regola è semplice: l'economia unitaria considera solo i costi variabili, non i costi fissi. Ma in pratica, la distinzione tra costi fissi e variabili spesso non è così semplice.

La definizione da manuale di costo variabile è che i costi variabili sono quelli direttamente associati alle vendite. I costi variabili variano quindi a seconda del volume della produzione. Esempi comuni di costi variabili sono il costo delle merci vendute (COGS), cose come i costi di spedizione e imballaggio per le startup di eCommerce o i costi di vendita per le startup aziendali/B2B.

Ma mentre alcuni costi sono ovviamente variabili, altri non sono così netti. Il costo della fornitura del servizio clienti è un'area di confusione comune. Per molte startup, la possibilità per i clienti di parlare con un rappresentante del servizio clienti è fondamentale e diventa quindi una parte vitale del processo di vendita. In tali situazioni, il servizio clienti dovrebbe essere considerato un costo variabile, soprattutto perché le dimensioni del team del servizio clienti aumenteranno naturalmente con l'espansione dei volumi di vendita. La crescita del servizio clienti potrebbe non essere 1:1, ma la relazione c'è, il che rende questo un costo variabile che deve essere preso in considerazione nell'analisi economica unitaria.

Ci sono una moltitudine di altri costi "quasi-variabili" che spesso vengono erroneamente archiviati come fissi. Per le aziende di eCommerce, ad esempio, il costo dei resi è un buon esempio. Poiché molte società di eCommerce offrono resi gratuiti e poiché tutte avranno un certo livello di resi per numero X di vendite, questo diventa quindi un costo variabile che deve essere nuovamente incluso. I costi tecnologici sono un altro esempio. Esistono molti tipi di costi tecnologici (ad es. costi del server, costi del software) che variano all'aumentare delle vendite e della produzione.

Essere scrupolosi nell'includere tutti i costi variabili in un'analisi dell'economia unitaria è vitale perché questo può fare una differenza molto sostanziale per gli scenari di pareggio. Diamo un'occhiata a un esempio per illustrare il punto. Sofas.com è una società immaginaria che vende divani online. Il loro calcolo del margine di contribuzione è mostrato nella tabella seguente. Come si può vedere, sofas.com ha un'attività abbastanza semplice. Per ogni divano che vende, l'azienda sostiene quattro costi variabili standard: COGS, costi di spedizione e imballaggio e i costi di elaborazione del pagamento del provider di pagamento che utilizza (ad esempio, Stripe o PayPal). Con questi costi variabili, sofas.com sembra avere un margine di contribuzione molto buono del 38%. Supponendo costi fissi di $ 50.000 all'anno e una traiettoria di crescita lineare, sarebbero in pareggio da qualche parte nell'anno 2. Non male.

Ma se ora includiamo altri costi variabili come il servizio clienti, i resi e i costi del server, il quadro cambia sostanzialmente. Il pareggio dell'azienda si sposta di due anni!

Il mio suggerimento ai fondatori, in caso di dubbio, è di peccare per eccesso di cautela. Includi quanti più costi puoi nella tua unità economica. In questo modo riceverai solo sorprese positive e non il contrario. Ti costringe anche a prestare attenzione a costi a cui altrimenti non penseresti mai poiché nei primi due o tre anni passerai poco tempo a pensare ai costi fissi. Se consideri erroneamente determinati costi come fissi, ti ritroverai più in là a lottare per capire perché il tuo consumo di denaro non assomiglia a ciò che il tuo piano aziendale stava progettando (fidati, sto parlando per esperienza) .

I numeri assoluti contano

Un altro errore comune che i fondatori commettono nella loro analisi economica unitaria è dimenticare che i numeri assoluti contano. Si può essere tentati di concentrarsi esclusivamente sui margini di contribuzione in percentuale o sui rapporti CLV/CAC. Ma il punto è che numeri assoluti più grandi tendono ad essere molto utili! Una grande quota di un piccolo numero può finire per essere inferiore a una piccola parte di un grande numero, e questo è importante quando i costi fissi coinvolti sono gli stessi in entrambi gli scenari.

Continuiamo con sofas.com come nostro esempio per illustrare ulteriormente il punto. Immagina che sofas.com abbia appena iniziato e abbia deciso di vendere solo un tipo di divano per cominciare. La prima opzione è un divano compatto realizzato con tessuti più economici che viene venduto a $ 500. La direzione ritiene che ciò andrà bene al dettaglio con i professionisti più giovani che si stanno appena trasferendo nel loro primo appartamento. L'alternativa sarebbe vendere un divano a forma di L molto più grande realizzato in tessuto premium che viene venduto al dettaglio a $ 900 ma fa appello solo a un gruppo più piccolo di clienti più facoltosi. Il divano compatto ha margini lordi del 55% perché il fornitore ha sede all'estero, mentre il divano più grande ha margini molto più bassi del 40% perché il fornitore è locale e gran parte del lavoro viene svolto a mano. Dati i margini più ampi e il mercato indirizzabile più ampio, sofas.com potrebbe essere tentato di scegliere il divano compatto per iniziare. Ma quello che stanno dimenticando è che la loro base di costi fissi sarà esattamente la stessa in entrambi gli scenari: avranno bisogno della stessa dimensione dell'ufficio e della stessa dimensione del team. Anche tenendo conto di un volume maggiore di ordini iniziali e di una maggiore crescita per il divano compatto per il mercato di massa, sofas.com potrebbe fare meglio a vendere il divano più grande e più costoso.

Il punto fondamentale sui numeri assoluti è importante soprattutto perché in realtà non esiste un costo fisso . Nel lungo periodo, tutti i costi sono variabili. Variano solo a velocità diverse e con orari diversi. Considera il costo di un ufficio, il costo fisso più comunemente citato: mentre l'ufficio può durare per diversi anni, man mano che un'azienda cresce, a un certo punto dovrà espandersi in uffici più grandi. Stessa cosa con i presunti costi fissi come le dimensioni del tuo team tecnico. Basta confrontare le dimensioni del team tecnico di una grande azienda tecnologica finanziata di serie C con una piccola società finanziata di serie A. Ti garantisco che la società finanziata dalla serie C avrà un team tecnico notevolmente più grande.

Quindi, se i costi fissi non sono mai realmente fissi, la vendita di prodotti o servizi con biglietti di grandi dimensioni e quindi numeri di profitto assoluto più grandi aiuta ad aggiungere più ammortizzatore per supportare la base dei costi fissi, rendendo la promessa di redditività molto più tangibile.

Non tutto il consumo di denaro è uguale

Il terzo grande problema che vedo relativo all'economia unitaria è più fondamentale e riguarda l'incomprensione dei principi alla base del consumo di denaro nelle startup e nelle attività in crescita. Facendo un passo indietro, perché è accettabile bruciare denaro? Perché i VC dovrebbero finanziare attività non redditizie? Perché i fondatori dovrebbero investire il loro tempo e le loro energie in aziende che non fanno soldi?

Ci sono fondamentalmente due ragioni per cui ha senso che entrambe le parti (gestione, investitori) sostengano un'attività non redditizia.

Salire di livello: il primo scenario accettabile è quando c'è stato un investimento in un cespite (ad esempio, un macchinario costoso o gli stipendi di una squadra costosa) che rende l'azienda non redditizia ai suoi attuali livelli di produzione ma consente all'azienda di crescere a un livello di uscita molto maggiore di quello a cui altrimenti sarebbe stato in grado di operare. Quando l'azienda alla fine raggiungerà questo livello di produzione maggiore, sarà molto redditizia, forse di più rispetto a prima dell'investimento. In altre parole, sali di livello.

Vai più veloce: il secondo motivo è che entrambe le parti potrebbero semplicemente essere interessate a raggiungere più rapidamente livelli di produzione più elevati. L'azienda potrebbe raggiungere quei livelli di produzione organicamente da sola, ma ci vorrebbe molto più tempo. Se la direzione è disposta a sacrificare parte della propria proprietà nella propria attività per andare più veloce, allora è un accordo reciprocamente vantaggioso per entrambe le parti.

Osservando gli scenari di cui sopra, entrambi implicano investimenti, e di conseguenza incrementi, nel lato dei costi fissi del P&L, piuttosto che nel lato dei costi variabili. Quindi bruciare denaro perché la tua azienda sostiene costi fissi maggiori di quelli che il tuo contributo o profitto operativo può sostenere può essere accettabile fintanto che c'è un percorso di crescita realistico e che, a un certo punto, il tuo contributo/profitti operativi supereranno i costi fissi e il il modello di business ha di nuovo un senso.

Se guardi alle grandi aziende pubbliche (o anche private), nessuna di loro fa analisi economiche unitarie (almeno non pubblicamente. Possono farlo internamente ma per ragioni che esulano dallo scopo di questo articolo). Eseguono analisi finanziarie alla vecchia maniera, utilizzando rendiconti profitti e perdite, rendiconti finanziari, ecc. Il motivo è semplice: per le aziende più grandi e consolidate, la distinzione tra costi fissi e variabili è irrilevante. Hanno bisogno di coprire i loro costi, non importa di che tipo siano.

L'analisi economica unitaria esiste proprio perché le startup capovolgono questa situazione e adottano invece una strategia di cash burn negli anni iniziali per raggiungere la redditività in seguito. Ma come fai a mostrare a un investitore che la tua attività, che sta bruciando contanti ora, a un certo punto smetterà di bruciare contanti? Economia unitaria. L'analisi economica unitaria può illustrare in modo chiaro e credibile che la tua azienda è intrinsecamente redditizia e che hai solo bisogno di un volume maggiore per coprire i tuoi costi fissi.

Con tutto questo in mente, mi sconcerta quando vedo proposte per startup che non sono redditizie (o a malapena) a costo variabile. Mostrare una diapositiva economica unitaria che omette i costi chiave, o peggio ancora, che è negativa, vanifica completamente lo scopo di tale analisi.

Ad essere onesti, ci sono alcune situazioni in cui margini di contribuzione esigui (o addirittura negativi) potrebbero avere senso. Qui ce ne sono alcuni:

1. Economie di scala: ci sono situazioni in cui i volumi di vendita hanno un impatto significativo sui costi unitari. Un esempio potrebbe essere in COGS, dove le attività di vendita al dettaglio in genere ricevono condizioni molto più favorevoli dai loro fornitori a livelli di produzione più elevati.
2. Elevati ROI sul marketing: alcune aziende ottengono guadagni sostanziali dall'acquisizione di nuovi clienti nel corso della vita di tali clienti. Investire nel marketing, e quindi perdere inizialmente denaro su base unitaria, può avere senso purché quell'investimento ritorni molto più nel tempo. È necessario essere sicuri del ROI di questa spesa di marketing e l'analisi CLV/CAC è un modo per valutare se questa strategia può avere un senso.
3. Investire nel servizio clienti/fedeltà: in modo simile a quanto sopra, alcune aziende potrebbero essere in grado di ottenere margini ridotti alla prima vendita a un cliente, perché così facendo si crea fedeltà e quindi aumenta il ROI di quel cliente.

Ma quanto sopra sono tutte strategie molto più rischiose che se la tua azienda avesse una forte economia unitaria. Tante cose possono andare storte. I clienti non sono mai così fedeli come pensi. La tua capacità di vendere o aumentare i prezzi è molto più limitata di quanto potresti aspettarti, in particolare se hai acquisito clienti sulla base di offerte scontate, rendendoli più sensibili al prezzo di quanto vorresti. Tagliare i costi e sostituire le persone con la tecnologia è molto più complicato di quanto ti aspetti. Tutte le difese comuni della scarsa economia unitaria sono relativamente deboli e costruire l'intero business case su queste è un percorso molto rischioso da intraprendere.

Se non mi credi, ecco alcune persone molto rispettate e ben informate che la pensano allo stesso modo.

Una delle battute emerse dalla bolla del 2000 era che perdiamo un po' di soldi per ogni cliente, ma recuperiamo in volume... Ora ci sono più aziende di quante mi ricordi per spiegare come la loro economia unitaria avrà mai un senso . Di solito richiede una spiegazione sull'ordine di fidelizzazione infinita ("sì, i nostri costi di vendita e marketing sono davvero elevati e i nostri margini di profitto annuali per utente sono ridotti, ma manterremo il cliente per sempre"), una massiccia riduzione costi ("sostituiremo tutto il nostro lavoro umano con i robot"), un'affermazione che alla fine l'azienda può smettere di acquistare utenti ("acquisiamo utenti per più di quanto valgono per ora solo per far girare il volano") , o qualcosa di ancora meno plausibile...

La maggior parte delle grandi aziende storicamente ha avuto una buona economia unitaria subito dopo aver iniziato a monetizzare, anche se l'azienda nel suo insieme ha perso denaro per un lungo periodo di tempo.

La Silicon Valley è sempre stata disposta a investire in società in perdita di denaro che alla fine potrebbero fare un sacco di soldi. È fantastico. Non ho mai visto la Silicon Valley così disposta a investire in società che hanno dati finanziari ben compresi, dimostrando che probabilmente perderanno sempre denaro. Le aziende a basso margine non sono mai state più alla moda qui di quanto non lo siano in questo momento.

– Sam Altman, Presidente, Y-Combinator e Co-presidente, OpenAI, Unit Economics

Ultimamente dalla Silicon Valley si è parlato molto di società in rapida crescita con valutazioni elevate che dovranno affrontare problemi nei prossimi anni. Ma come accadrà? Lo scenario più probabile è che la cosa che ha guidato la crescita (e le valutazioni) di queste società alla fine arriva al punto di arrivo. E questo è margini lordi negativi. Abbiamo visto un numero enorme di società ad alta crescita raccogliere fondi quest'anno con margini lordi negativi. Il che significa che vendono qualcosa a meno di quanto costa loro realizzarlo... Perché [loro] dovrebbero adottare questo approccio? Per aumentare la domanda per il servizio, ovviamente. L'idea è di coinvolgere gli utenti... e poi... aumentare il prezzo...

La cosa sbagliata di questa strategia è che aumentare i prezzi, o usare il volume per ridurre i costi, al fine di ottenere margini lordi positivi è molto più difficile di quanto la maggior parte delle persone pensi...

[La maggior parte delle aziende là fuori che stanno crescendo come erbacce usando una strategia di margine lordo negativo scoprirà che i mercati dei capitali alla fine perderanno la pazienza con questa strategia e le costringeranno a raggiungere margini lordi positivi, che a loro volta taglieranno in crescita e ciò che ci resta è una tonnellata di attività flatline a margine lordo zero che portano miliardi di dollari più valutazioni.

– Fred Wilson, co-fondatore, Union Square Ventures, Margini lordi negativi

È come il vecchio adagio, [quando stai] distribuendo dollari per 85 centesimi, puoi andare [all'infinito]... Agli unicorni scelti vengono dati centinaia di milioni di dollari, ma devi chiedere quanto margine c'è. L'economia dell'unità sarebbe molto difficile, direi... È come se, l'ultima volta, tutte queste cose di Postmates e Shyp siano successe [nel] '99, con [la fallita startup di consegna online] Kozmo, [ed] è la stessa merda . È la stessa merda... La domanda per tutte queste cose ha a che fare con l'economia di base che sarà dimostrata nel tempo.

– Bill Gurley, socio accomandatario, capitale di riferimento, intervista

Nota del redattore: da allora Shyp ha chiuso (50 milioni di dollari di finanziamento, valutazione di oltre 250 milioni di dollari) e Postmates ha dovuto affrontare gravi lotte per i finanziamenti.

Non ridimensionare un'attività non redditizia

Spero che il messaggio che sto cercando di trasmettere sia chiaro. In caso contrario, forse la storia di una delle tante startup fallite di consegna di cibo su richiesta potrebbe aiutare a portare il messaggio a casa. Bento, una startup lanciata nel 2015 che ha consegnato "bento box" personalizzabili, ha raccolto $ 2 milioni di capitale iniziale dopo un lancio sul palco in uno degli eventi di avvio più popolari a San Francisco. Ma solo pochi mesi dopo il lancio, Bento si è reso conto che stavano bruciando il 30-40% in più di denaro di quanto inizialmente previsto. Era strano, perché l'azienda cresceva a un ritmo incredibile del 15% a settimana. Dopo aver esaminato i numeri in modo più dettagliato, la risposta è diventata chiara: Bento vendeva le loro scatole per $ 12, ma costava loro $ 32 per produrre ciascuna scatola. Tenendo conto dei costi del personale di cucina, dell'attrezzatura, degli ingredienti, degli autisti e così via, Bento stava perdendo $ 20 su ogni vendita.

A corto di soldi in fretta, Bento è riuscito a mettere insieme $ 100.000, intraprendere un rigoroso esercizio di riduzione dei costi che includeva il licenziamento di tutto il personale di cucina e l'orientamento dell'attività su un modello di catering. Ma il nuovo modello è arrivato con una nuova serie di problemi. "È andato bene, è cresciuto, ma non è cresciuto come un matto", ha ricordato il fondatore Jason Demant. “Penso che alla fine sia successo che abbiamo scambiato un problema con un altro, mentre dal punto di vista operativo e economico era migliore per l'azienda, era meno attraente dal punto di vista del consumatore… Non era ancora abbastanza. Anche se abbiamo raggiunto la redditività verso la fine dell'anno, i margini erano scarsi, non avevamo un budget per assumere un team di gestione o fare ricerca e sviluppo e abbiamo bruciato davvero il nostro capitale". Bento alla fine ha chiuso nel gennaio 2017.

Riflettendo sull'esperienza, Demant ha ammesso: "Voglio dire, è quasi un po' imbarazzante, perché avrei dovuto tenere d'occhio i [costi operativi], specialmente in un'attività ad alta intensità operativa come questa... Quello che abbiamo imparato nell'ultimo anno in pratica ci dice che il modo in cui abbiamo avviato l'attività è stato fottutamente stupido.

Non ridimensionare un'attività non redditizia. Studia l'economia dell'unità, assicurati di avere un margine di contribuzione positivo e tieni d'occhio i costi variabili.