Tantangan Memasuki Pasar Awal

Hampir semua ide hebat dimulai sebagai benih kecil kemungkinan. Seringkali, ide muncul karena seseorang memiliki pengetahuan yang cukup tentang domain tertentu sehingga mereka melihat peluang. Misalnya, setiap organisasi di pasar X harus menggunakan sistem warisan lama yang kikuk karena perusahaan A menjahit pasar itu beberapa dekade yang lalu dan mengalami stagnasi. Sistem warisan tidak lagi memenuhi kebutuhan saat ini dan mahal.

Logikanya, tampaknya ada peluang bagi perusahaan baru untuk masuk dan menggunakan teknologi baru untuk memberikan solusi yang lebih baik dengan biaya total yang lebih rendah. Setelah dirilis, banyak pelanggan di pasar akan beralih ke produk baru. Namun, memasuki pasar itu jauh lebih mudah diucapkan daripada dilakukan, dan banyak perusahaan membuat kesalahan kritis bahkan sebelum baris kode pertama ditulis.

Mengidentifikasi Kelayakan Peluang

Seperti yang telah dicatat banyak orang, tempat tersulit untuk terjebak adalah di tengah kurva nilai, juga dikenal sebagai "zona bahaya":

Produk kelas atas dan mahal dapat mendukung tenaga penjualan langsung dan siklus penjualan yang panjang. Ini adalah domain dari Oracle dan SAP. Penawaran SaaS dengan biaya masuk awal yang rendah dapat berkembang pesat, tanpa menimbulkan biaya tenaga penjualan karena pemasaran dapat memperoleh daya tarik. Tetapi produk SaaS perusahaan kelas menengah dengan rangkaian fitur yang kaya dan siklus implementasi yang agak menuntut sulit dilakukan karena harganya terlalu rendah untuk mempertahankan tenaga penjualan langsung tetapi terlalu tinggi untuk pendekatan SaaS dengan biaya masuk yang rendah seperti Salesforce dan Kendur.

Jika idenya macet di tengah, ada baiknya untuk mengevaluasi kembali beberapa asumsi dan melihat apakah ada cara untuk memberikan model entri berisiko rendah dan berbiaya rendah untuk calon pelanggan.

Setelah itu, untuk mengetahui apakah ada peluang nyata yang ada di pasar, peluang tersebut harus divalidasi berdasarkan pasar yang tersedia .

Memvalidasi Peluang

Langkah pertama adalah menentukan ukuran potensi pasar yang tersedia. Meskipun perkiraan seperti itu selalu merupakan tebakan terbaik, setidaknya mereka memberikan indikator kelayakan. Jika hanya ada tiga pelanggan potensial dan masing-masing bersedia mengeluarkan $1 juta per tahun, itu bukan peluang besar. Sebaliknya, jika ada 100 ribu pelanggan potensial dan masing-masing bersedia mengeluarkan $100.000 per tahun, itu memang peluang pasar yang menarik.

Pasar yang tersedia selalu lebih kecil dari total pasar. Untuk mengilustrasikan alasannya, bayangkan menjual sepatu. Ada 7,4 miliar orang di planet ini dan, secara teori, mereka semua membutuhkan sepatu. Jadi, itu adalah pasar total minimum teoritis setidaknya 14,8 miliar sepatu per tahun (dengan asumsi rata-rata orang membeli satu pasang sepatu per tahun).

Asumsi ini tidak benar. Di Barat yang makmur, orang mungkin membeli beberapa pasang sepatu per tahun, sementara di negara berkembang, pembelian tahunan kemungkinan jauh lebih rendah. Kemudian muncul hambatan perdagangan—banyak negara tidak akan membiarkan negara lain menjual sepatu. Setelah itu muncul masalah agama—beberapa negara melarang sepatu berbahan kulit (India) atau kulit babi (negara Islam). Kemudian muncul fakta bahwa pasar sepatu sangat terfragmentasi, dengan pemain kelas atas seperti Ferragamo dan Louboutin, pemain kelas menengah seperti Clarkes dan Nike, dan merek kelas bawah.

Pada saat segmen masuk jelas, total pasar yang tersedia akan menjadi sebagian kecil dari total pasar keseluruhan. Jadi pertanyaannya adalah apakah total pasar yang tersedia cukup besar untuk memberikan peluang yang baik.

Memahami Proses Penjualan

Selanjutnya, pemahaman tentang keputusan pembelian diperlukan. Jika pembelian individu, bagaimana individu digerakkan melalui kesadaran, keinginan, dan keputusan untuk membeli? Dalam konteks B2B, penting untuk mengetahui penjaga gerbang, pemberi pengaruh, dan pembuat keputusan akhir. Bagaimana anggaran dialokasikan? Kapan waktu yang ideal untuk mempresentasikan produk selama siklus anggaran prospek? Bagaimana orang-orang yang diperlukan akan dibujuk? Apakah akan ada ketergantungan pada perantara atau mitra? Penguncian apa yang dimiliki incumbent saat ini yang akan mempersulit prospek untuk beralih, bahkan jika mereka menyukainya?

Terakhir, berapa total biaya mengadopsi solusi? Biaya total adalah jumlah biaya produk atau layanan, implementasinya, kehilangan produktivitas saat staf mempelajari sistem baru, dan integrasi dengan elemen pihak ketiga. Jika total biaya ini terlalu tinggi, solusinya tidak akan menarik bagi sebagian besar prospek.

Sangat penting untuk bersikap realistis ketika memikirkan ruang peluang. Ada segmen yang tampaknya memberikan peluang besar tetapi, jika diamati lebih dekat, ternyata memiliki alasan mendasar yang akan membuat sulit, atau tidak mungkin, untuk menjualnya kepada mereka.

Sebagai contoh, segmen organisasi keagamaan di Amerika Serikat tampaknya memiliki banyak kebutuhan yang dapat dipenuhi oleh teknologi tepat guna. Segmen ini, bagaimanapun, sangat terfragmentasi. Ada ribuan gereja kecil, jadi pendekatan penjualan langsung tidak akan layak secara ekonomi. Menjangkau mereka melalui media sosial atau saluran pemasaran massal lainnya mungkin tidak efektif. Organisasi keagamaan yang lebih besar seperti gereja besar dan asosiasi mungkin lebih menarik, tetapi menjangkau orang yang tepat di dalam organisasi tersebut merupakan tantangan yang signifikan.

Lebih lanjut, organisasi semacam itu cenderung enggan untuk menggunakan produk yang tidak dikenal, tidak memiliki proses pengambilan keputusan internal yang formal, dan sering kali memiliki anggaran terbatas untuk operasi administratif. Jadi, apa yang awalnya tampak seperti segmen yang menarik bisa menjadi memakan waktu dan mahal untuk ditembus.

Matriks Dinamis Pasar

Memahami dinamika pasar adalah kuncinya. Seringkali, mungkin ada strategi masuk pasar yang memungkinkan pendatang baru untuk mengatasi tantangan, tetapi pertama-tama, tantangan ini harus diketahui dengan tepat.

Jadi, ada baiknya membuat Matriks Dinamika Pasar untuk mengidentifikasi berbagai karakteristik struktural dari pasar awal yang diinginkan dan secara eksplisit mengidentifikasi sumber gesekan.

Melihat berbagai dinamika di pasar dapat membantu memprioritaskan tugas dan anggaran untuk upaya yang mungkin diperlukan, serta mengidentifikasi risiko kritis dan potensi mitigasi. Ini akan menjadi dasar untuk strategi masuk pasar.

Menentukan Fungsi Penting

Langkah selanjutnya adalah mendefinisikan kembali secara tepat fungsionalitas apa yang penting untuk organisasi sasaran. Kemungkinan konsep awal Minimum Viable Product (MVP) perlu disesuaikan berdasarkan informasi dari kegiatan validasi pasar.

MVP harus fokus pada fungsionalitas mission-critical. Jika persyaratan mission-critical tidak dapat dipenuhi, maka tidak ada fitur bagus yang akan cukup untuk berhasil. Elemen-elemen ini, meskipun menarik bagi tim pengembangan, tidak akan berarti dalam memengaruhi keputusan pembelian.

Terkadang, fungsionalitas mission-critical tidak jelas, atau jauh lebih kompleks daripada yang terlihat pada awalnya.

Sebagai contoh, beberapa tahun yang lalu, saya membantu sebuah startup yang melihat ruang rekam medis. Karena solusi yang ada sudah kuno, mahal, dan sulit digunakan, tampaknya, secara apriori , segmen tersebut sudah matang bagi pendatang baru untuk masuk dengan solusi superior pada titik harga yang lebih rendah.

Namun, saat kami menggali detailnya dengan mengunjungi klinik dan praktik kelompok medis, kami menemukan banyak kerumitan tak terduga terkait interaksi dengan sistem pihak ketiga eksternal. Pemrosesan klaim asuransi adalah salah satu ketergantungan tersebut. Produk warisan memiliki konektor untuk empat perusahaan utama yang melakukan pemrosesan klaim pasien, dan masing-masing memerlukan antarmuka spesialis. Identifikasi tipe data, pembersihan data, dan pemetaan data berbeda untuk masing-masing dari empat konektor. Tanpa mereplikasi semua kemampuan ini, tidak ada produk baru yang bisa berharap untuk mendapatkan daya tarik pasar. Tim pendiri tidak mengidentifikasi masalah ini sebagai tantangan potensial sejak awal.

Setelah besarnya tantangan teknis dipahami dengan baik, tim dapat mengkalibrasi ulang waktu pengembangan, anggaran, dan peta jalan pengembangan secara keseluruhan. Jika kami menemukan masalah ini di kemudian hari, itu akan menjadi mahal dan sulit untuk diperbaiki melalui proses pengembangan produk.

Gesekan Adopsi

Salah satu kesulitan yang terkadang muncul ketika mencoba untuk menggantikan sistem lama adalah kenyataan bahwa orang merasa sulit untuk beradaptasi dengan sesuatu yang baru bahkan ketika hal baru itu lebih baik dan lebih mudah digunakan. Para teknolog sering meremehkan resistensi bawaan ini karena mereka secara pribadi terbiasa merangkul teknologi baru. Namun, orang biasa perlu fokus pada pekerjaan inti mereka dan sering kali tidak menyukai upaya yang diperlukan untuk beralih dari yang familiar ke yang asing, bahkan jika mereka telah mengeluh tentang sistem lama mereka selama bertahun-tahun.

Terkadang, perlu menemukan cara untuk menjembatani kesenjangan antara yang lama dan yang baru untuk memudahkan adopsi, bahkan jika itu membutuhkan solusi yang tidak seoptimal implementasi langit biru murni.

Ingin vs. Butuh

Steve Jobs terkenal mengatakan bahwa orang tidak tahu apa yang mereka inginkan sampai Anda memberikannya kepada mereka. Meskipun hal ini sering terjadi pada produk konsumen, namun sebaliknya, dengan produk yang berorientasi bisnis, orang sering kali memiliki banyak keinginan tetapi tidak memahami kebutuhan mereka dengan baik .

Salah satu contoh yang saya temui adalah ketika membantu mengimplementasikan sistem akuntansi SaaS untuk menggantikan sistem client-server yang lama. Sistem client-server telah dibangun untuk meminimalkan jumlah halaman yang diperlukan untuk menyelesaikan alur proses tertentu, yang mengakibatkan halaman berantakan. Sebuah survei terhadap kelompok pengguna menunjukkan bahwa orang menginginkan halaman terpisah untuk setiap sub-komponen dari keseluruhan alur proses. Konsultan kemudian mengkonfigurasi sistem untuk memberikan apa yang diinginkan.

Sayangnya, ini menghasilkan sistem yang memiliki lusinan halaman, bukan enam halaman sebelumnya. Orang-orang menjadi bingung ketika mereka berpindah dari halaman ke halaman, paling tidak karena alur proses terkadang mengharuskan mereka untuk kembali ke halaman sebelumnya (dan belum tentu halaman sebelumnya yang paling baru juga). Menggunakan lusinan tab browser terbuka untuk mengaktifkan bolak-balik memecahkan keinginan mereka tetapi hanya menciptakan masalah baru.

Apa yang mereka butuhkan adalah serangkaian halaman yang didasarkan pada keseluruhan alur proses. Mengkonfigurasi ulang aplikasi menghasilkan sembilan halaman secara total, lebih rapi daripada sistem client-server lama tetapi tidak lagi membingungkan karena setiap komponen yang diperlukan per elemen aliran terkandung dalam satu halaman.

Berfokus pada Fitur Esensial

Manajer produk harus fokus pada elemen penting untuk MVP. Setiap fitur perlu diberi peringkat dalam hal nilai pelanggan. Jika fitur tidak membantu menyelesaikan kesepakatan, mengapa ada dalam rencana pengembangan? Saat MVP mendekati garis finish, akan ada tekanan untuk menambahkan fitur baru. Masing-masing harus dievaluasi secara ketat dalam hal apakah itu penting untuk sukses. Jika dua prospek mengatakan bahwa mereka akan menggunakan produk jika hanya X yang ditambahkan, ini mungkin bukan pembenaran yang cukup. Apakah sebagian besar prospek membutuhkan X?

Menjawab pertanyaan “apa yang akan kita potong dari produk untuk mengakomodasi fitur baru ini?” mengarah pada prioritas yang lebih baik. Jika semakin banyak hal ditambahkan ke backlog produk, tidak ada yang terbantu dan risiko kegagalan eksekusi meningkat.

Begitu ada penawaran produk yang memberikan persyaratan inti yang dibutuhkan segmen dan yang mudah digunakan dan diterapkan, tantangan berikutnya adalah membuat seseorang membelinya.

Hambatan terhadap Keputusan Pembelian Pelanggan

Masalah pertama yang dihadapi banyak startup adalah pendatang baru tidak secara universal dianggap sebagai taruhan yang aman. Tentu, demonya terlihat bagus, tetapi semua prospek telah melihat demo hebat yang ternyata menjadi produk yang buruk saat digunakan. Tentu, titik harga terdengar menarik, tetapi tidak diragukan lagi akan ada kurva pembelajaran di mana produktivitas akan turun dan frustrasi staf akan meningkat. Dan selain itu, mereka terbiasa dengan apa yang mereka miliki, bahkan jika mereka mengeluh tanpa henti.

Dan bagaimana prospek mengetahui bahwa perusahaan akan tetap ada dalam satu atau dua tahun? Hal ini sangat relevan untuk penawaran SaaS karena, bahkan jika ada tawaran untuk menyimpan kode, pelanggan tahu bahwa mereka mungkin tidak memiliki keterampilan, waktu, atau uang internal untuk membuat layanan mereka sendiri untuk menjalankan basis kode yang diwakafkan.

Masalah selanjutnya adalah politik. Organisasi jarang membuat keputusan pembelian atas dasar rasional saja. Selalu ada influencer yang memiliki bias tertentu, dan orang-orang ini perlu diidentifikasi lebih awal dan dibujuk. Sulit untuk membuat keputusan pembelian, tetapi mudah untuk memutuskan untuk tidak membeli.

Jika pengguna akhir dicapai melalui mitra saluran, hidup menjadi lebih rumit. Meskipun mitra memiliki kepentingan dalam menghasilkan pendapatan dan mungkin untuk menyelaraskan insentif, orang melakukan hal-hal aneh dalam kenyataan. Bukan hal yang aneh jika mitra saluran tidak cukup aktif untuk menutup kesepakatan, gagal menyajikan solusi dengan benar, atau gagal melibatkan pihak lain dalam pertemuan penting. Jangan berasumsi bahwa mitra saluran akan menepati janji awal mereka. Jika memungkinkan, mitra penyalur dan orang-orang yang tepat dari perusahaannya sendiri harus menghadiri semua presentasi klien dan berada dalam lingkaran untuk item tindakan tindak lanjut.

Klien Potensial yang Memenuhi Syarat

Perusahaan tahap awal sering kali begitu bersemangat dengan produk mereka dan kesepakatan penutupan sehingga mereka tidak memenuhi syarat prospek secara menyeluruh. Sayangnya, jika kumpulan prospek tidak memenuhi syarat dan dikurangi, waktu berharga akan habis yang bisa dihabiskan untuk kandidat yang lebih mungkin.

Oleh karena itu, kualifikasi prospek di awal siklus penjualan sangat penting. Kita harus kejam, tidak sentimental atau terlalu optimis. Jika jalan yang jelas untuk menutup kesepakatan tidak dapat dilihat, itu memberi tahu kita sesuatu yang penting yang tidak boleh kita abaikan.

Analisis Risiko Total

Setiap peluang baru akan memiliki sejumlah gesekan yang tak terhindarkan: tantangan dalam menciptakan produk, hubungan penting dengan mitra saluran, keengganan calon pembeli untuk membeli, dan sebagainya. Dalam pengalaman saya, semakin awal gesekan, semakin rendah kemungkinan sukses.

Ya, terkadang, ada perusahaan yang mengatasi gunungan tantangan sebesar Everest dan akhirnya berhasil. Tetapi untuk setiap ini, ada ribuan yang gagal.

Analisis Risiko Total menjabarkan secara hitam-putih semua hal yang harus berjalan dengan benar untuk sukses.

Dependensi Kritis

Mari kita mulai dengan pengembangan produk. Jika produk bergantung pada teknologi orang lain—masih dalam pengembangan atau tidak stabil—itu adalah risiko besar. Demikian pula, jika perkembangannya baru, maka risiko yang tidak diketahui berpotensi sangat besar.

Ada juga risiko kesalahpahaman persyaratan pasar. Jika hanya ada sedikit riset pasar yang mendalam (misalnya, bertemu dan belajar tentang bisnis prospek sampai benar-benar memahami dinamika yang terlibat), ada potensi risiko yang besar.

Risiko lainnya termasuk:

• Ketergantungan mutlak pada satu atau lebih saluran untuk menjangkau pelanggan sasaran
• Sebuah tim kecil dengan anggota yang tak tergantikan
• Modal terbatas dalam menghadapi kebutuhan lebih banyak untuk mencapai titik impas atau beberapa tonggak pendanaan yang signifikan
• Banyak pesaing di segmen sasaran
• Gesekan di dalam tim eksekutif
• Ketergantungan pada teknologi pihak ketiga

Setelah risiko potensial diidentifikasi, penilaian dapat dibuat apakah risiko total terlalu besar atau apakah jumlah faktor risiko dapat dikurangi dengan memikirkan kembali elemen-elemen tertentu dari strategi bisnis dan menangani masalah internal dengan cepat dan tepat. Upaya dapat difokuskan pada sejumlah kecil risiko yang tidak dapat dihindari dan mitigasinya.

Mencapai Pertumbuhan yang Andal

Di masa lalu penjualan perusahaan, ada model sederhana di mana adopsi awal adalah berkat penggemar teknologi yang membantu yang senang mengambil teknologi terbaru dan terhebat dan menyeretnya menendang dan berteriak ke dalam organisasi mereka. Idenya adalah bahwa perusahaan baru kemudian akan menggabungkan kesuksesan awal ini menjadi kredibilitas yang dapat digunakan untuk menutup beberapa kesepakatan di antara apa yang dikenal sebagai pengadopsi "mayoritas awal". Orang-orang mayoritas awal tidak siap untuk mengambil risiko pada produk yang belum dicoba tetapi ingin mengadopsi produk dan teknologi setelah tampaknya cukup aman untuk melakukannya.

Masalahnya, seperti yang diidentifikasi dalam buku-buku seperti Crossing the Chasm, adalah bahwa pengembangan produk berdasarkan masukan dari pengadopsi awal yang antusias seringkali tidak sesuai untuk memenuhi kebutuhan masyarakat mayoritas awal. Jadi, perusahaan akan jatuh ke dalam jurang. Lebih buruk lagi adalah nasib perusahaan yang mencoba mengembangkan fitur dan fungsionalitas baru berdasarkan percakapan apa pun yang baru-baru ini dilaporkan oleh tenaga penjualan dari lapangan. Ini akan selalu mengarah pada simpanan yang sangat besar dan peta jalan produk yang tidak koheren, yang pada akhirnya mengarah pada biaya pengembangan yang besar dan pesan pemasaran yang membingungkan.

Lebih Sedikit Jurang Tapi Dunia yang Lebih Ramai

Hari ini, hal-hal yang sedikit berbeda. Aplikasi smartphone hidup dan mati pada dukungan selebriti. Produk SaaS dapat mencoba masuk melalui model freemium, model yang didukung iklan, penjualan langsung untuk penawaran bernilai tinggi, pemasaran viral, memonetisasi data pengguna, dan mungkin setengah lusin cara lainnya.

Saat ini, tantangannya bukanlah melintasi jurang fungsionalitas, tetapi sekadar mendapatkan perhatian yang cukup di pasar yang ramai dan selalu berubah.

Di satu sisi, ini positif karena potensi untuk mengembangkan fitur yang tidak sesuai sangat berkurang karena risiko terpengaruh oleh sekelompok kecil pengadopsi awal yang tidak representatif jauh lebih kecil; sejak awal, MVP membidik kebutuhan seluruh segmen. Di sisi lain, ini adalah masalah besar karena mengatasi kebisingan dapat menjadi perbedaan antara keberhasilan dan kegagalan.

Meskipun selalu benar bahwa produk akan tumbuh dan matang berdasarkan kebutuhan pasar yang berkembang, juga benar bahwa konsep Produk yang Layak Minimum sama pentingnya saat ini seperti sebelumnya, paling tidak karena tidak banyak situasi di mana awal klasik Model adopter masih berlaku. Saat ini, jika perhatian segmen target tidak teralihkan oleh produk yang sesuai dengan tujuan di luar kotak dan siap untuk diskalakan, sulit untuk bertahan cukup lama untuk memperbaiki masalah mendasar.

Yang membawa kita kembali ke analisis awal masuk pasar. Lakukan ini dengan benar, lakukan secara mendalam, dan jalin hubungan selama proses, dan peluang untuk mengembangkan MVP yang solid adalah baik. Manfaatkan hubungan awal itu, dan peluang untuk menutup penjualan lebih awal itu bagus.

Dengan kredibilitas yang mapan dan pelanggan yang bersedia menjadi referensi, dan dengan model penjualan yang sesuai dengan nilai kesepakatan yang umum, ada peluang yang masuk akal untuk meningkatkan dan—setelah beberapa tahun usaha keras—menjadi sukses dalam semalam.