Wyzwania początkowego wejścia na rynek

Prawie wszystkie świetne pomysły zaczynają się jako małe ziarno możliwości. Często pomysł pojawia się, ponieważ ktoś ma wystarczającą wiedzę na temat konkretnej domeny, że dostrzega okazję. Na przykład każda organizacja na rynku X musi korzystać z niezgrabnego starego systemu, ponieważ firma A przyszyła ten rynek kilkadziesiąt lat temu i znajduje się w stagnacji. Dotychczasowy system nie spełnia już aktualnych potrzeb i jest drogi.

Logicznie rzecz biorąc, wydaje się, że jest szansa dla nowej firmy na wejście i wykorzystanie nowej technologii w celu dostarczenia lepszego rozwiązania przy niższych kosztach całkowitych. Po jego premierze wielu klientów na rynku przestawi się na nowy produkt. Jednak wejście na ten rynek jest o wiele łatwiejsze do powiedzenia niż do zrobienia, a wiele firm popełnia krytyczne błędy jeszcze przed napisaniem pierwszej linii kodu.

Identyfikacja opłacalności szansy

Jak wielu zauważyło, najtrudniejszym miejscem, w którym można utknąć, jest środek krzywej wartości, znany również jako „strefa zagrożenia”:

Wysokiej klasy produkt o dużej wartości może wspierać siły sprzedaży bezpośredniej i długi cykl sprzedaży. To domena Oracle i SAP. Oferta SaaS o niskim początkowym koszcie początkowym może się rozwijać bez ponoszenia kosztów siły sprzedaży, ponieważ marketing może zyskać na popularności. Jednak średniej klasy produkt SaaS dla przedsiębiorstw z bogatym zestawem funkcji i nieco wymagającym cyklem wdrażania jest trudny, ponieważ cena jest zbyt niska, aby utrzymać siłę sprzedaży bezpośredniej, ale zbyt wysoka dla podejścia SaaS o niskim koszcie wejścia, takiego jak Salesforce i Luźny.

Jeśli pomysł utknął w środku, warto ponownie ocenić niektóre założenia i sprawdzić, czy istnieją sposoby na zapewnienie potencjalnym klientom modeli wejścia o niskim ryzyku i niskich kosztach.

Następnie, aby dowiedzieć się, czy na rynku istnieje realna okazja, należy ją zweryfikować pod kątem dostępnego rynku.

Walidacja możliwości

Pierwszym krokiem jest po prostu określenie wielkości potencjalnego dostępnego rynku. Chociaż takie szacunki są zawsze najlepsze, przynajmniej dostarczają wskaźnika rentowności. Jeśli istnieje tylko trzech potencjalnych klientów, z których każdy byłby skłonny wydać 1 milion dolarów rocznie, nie jest to duża szansa. I odwrotnie, jeśli istnieje 100 tysięcy potencjalnych klientów, z których każdy byłby skłonny wydać 100 000 USD rocznie, jest to rzeczywiście interesująca okazja rynkowa.

Dostępny rynek jest zawsze mniejszy niż cały rynek. Aby zilustrować dlaczego, wyobraź sobie sprzedaż butów. Na świecie żyje 7,4 miliarda ludzi i teoretycznie wszyscy potrzebują butów. Jest to więc teoretyczna minimalna wielkość rynku wynosząca co najmniej 14,8 miliarda butów rocznie (przy założeniu, że przeciętna osoba kupuje jedną parę butów rocznie).

Te założenia nie są poprawne. Na zamożnym Zachodzie ludzie mogą kupować kilka par butów rocznie, podczas gdy w krajach rozwijających się roczny zakup jest prawdopodobnie znacznie niższy. Potem pojawiają się bariery handlowe — wiele narodów nie pozwala innym sprzedawać butów. Potem pojawiają się kwestie religijne – niektóre narody zakazują butów ze skóry (Indie) lub ze świńskiej skóry (kraje islamskie). Potem pojawia się fakt, że rynek butów jest bardzo rozdrobniony, z graczami z wyższej półki, takimi jak Ferragamo i Louboutin, graczami ze średniej półki, takimi jak Clarkes i Nike, oraz z niższej półki marek off.

Do czasu, gdy segmenty wejścia będą jasne, całkowity dostępny rynek będzie stanowić ułamek całkowitego całego rynku. Pytanie brzmi więc, czy cały dostępny rynek jest wystarczająco duży, aby zapewnić dobrą okazję.

Zrozumienie procesu sprzedaży

Następnie konieczne jest zrozumienie decyzji zakupowej. Jeśli jest to zakup indywidualny, w jaki sposób należy poruszyć osoby poprzez świadomość, pragnienie i decyzję o zakupie? W kontekście B2B ważne jest, aby poznać strażników, wpływowych i ostatecznych decydentów. Jak przydzielane są budżety? Kiedy jest idealny czas na zaprezentowanie produktu w cyklu budżetowym prospekta? Jak przekonamy potrzebnych ludzi? Czy będzie zależność od pośredników lub partnerów? Jaka blokada ma obecnego operatora, która utrudniłaby potencjalnym klientom zmianę, nawet jeśli to kochają?

Wreszcie, jaki jest całkowity koszt przyjęcia rozwiązania? Całkowity koszt to suma kosztów produktu lub usługi, jej wdrożenia, utraconej produktywności w miarę uczenia się przez personel obsługi nowego systemu oraz integracji z elementami firm trzecich. Jeśli ten całkowity koszt jest zbyt wysoki, rozwiązanie nie będzie atrakcyjne dla większości potencjalnych klientów.

Myśląc o przestrzeni możliwości, trzeba być realistą. Są segmenty, które wydają się stwarzać duże możliwości, ale po bliższym przyjrzeniu się okazuje się, że mają jakiś zasadniczy powód, który utrudni lub uniemożliwi ich sprzedaż.

Na przykład, wydaje się, że segment organizacji religijnych w USA ma wiele potrzeb, które można zaspokoić za pomocą odpowiedniej technologii. Ten segment jest jednak bardzo rozdrobniony. Istnieją tysiące małych kościołów, więc sprzedaż bezpośrednia nie będzie ekonomicznie opłacalna. Dotarcie do nich za pośrednictwem mediów społecznościowych lub innych kanałów marketingu masowego może nie być skuteczne. Większe organizacje religijne, takie jak mega-kościoły i stowarzyszenia, mogą być atrakcyjniejsze, ale dotarcie do właściwych osób w ramach tych organizacji jest poważnym wyzwaniem.

Co więcej, takie organizacje niechętnie korzystają z nieznanych produktów, nie mają formalnych wewnętrznych procesów decyzyjnych i często mają ograniczone budżety na działania administracyjne. Tak więc to, co początkowo wydaje się przekonującym segmentem, może okazać się czasochłonne i kosztowne w penetracji.

Macierz dynamiki rynku

Kluczem jest zrozumienie dynamiki rynku. Często mogą istnieć strategie wejścia na rynek, które umożliwiają nowemu podmiotowi przezwyciężenie wyzwań, ale najpierw trzeba je dokładnie poznać.

Dlatego warto stworzyć macierz dynamiki rynku, aby zidentyfikować różne cechy strukturalne pożądanego rynku początkowego i wyraźnie zidentyfikować źródła tarcia.

Obserwacja różnych dynamiki na rynku może pomóc w ustaleniu priorytetów zadań i budżetu pod kątem prawdopodobnie wymaganego wysiłku, a także w identyfikacji krytycznych zagrożeń i potencjalnych środków łagodzących. Będzie to podstawą strategii wejścia na rynek.

Określanie podstawowej funkcjonalności

Następnym krokiem jest dokładne zdefiniowanie na nowo funkcjonalności, która jest niezbędna dla organizacji docelowych. Prawdopodobnie pierwotna koncepcja minimalnego produktu opłacalnego (MVP) musi zostać dostosowana w oparciu o informacje z działań związanych z walidacją rynku.

MVP musi skupić się na funkcjonalności o znaczeniu krytycznym. Jeśli nie można spełnić wymagań o znaczeniu krytycznym, żadne funkcje, które warto mieć, nie będą wystarczające, aby odnieść sukces. Te elementy, choć interesujące dla zespołu programistów, nie będą miały znaczenia przy podejmowaniu decyzji o zakupie.

Czasami funkcjonalność o znaczeniu krytycznym jest niejasna lub znacznie bardziej złożona, niż się wydaje na pierwszy rzut oka.

Na przykład kilka lat temu pomogłem startupowi, który przyglądał się przestrzeni dokumentacji medycznej. Ponieważ istniejące rozwiązania były przestarzałe, drogie i trudne w użyciu, wydawało się a priori , że segment dojrzał do tego, aby nowy podmiot mógł wkroczyć z doskonałym rozwiązaniem w niższej cenie.

Ale kiedy zagłębialiśmy się w szczegóły, odwiedzając kliniki i praktyki grup medycznych, odkryliśmy wiele nieoczekiwanych złożoności dotyczących interakcji z zewnętrznymi systemami stron trzecich. Jedną z takich zależności była obsługa roszczeń ubezpieczeniowych. Starszy produkt miał złącza dla czterech głównych firm zajmujących się przetwarzaniem roszczeń pacjentów, a każda z nich wymagała specjalistycznego interfejsu. Identyfikacja typu danych, czyszczenie danych i mapowanie danych były różne dla każdego z czterech złączy. Bez powielenia wszystkich tych możliwości żaden nowy produkt nie mógłby liczyć na zyskanie popularności na rynku. Zespół założycielski nie zidentyfikował tego problemu jako potencjalnego wyzwania na początku.

Po prawidłowym zrozumieniu skali wyzwania technicznego zespół był w stanie ponownie skalibrować czas rozwoju, budżet i ogólny plan rozwoju. Gdybyśmy później odkryli ten problem, byłoby to kosztowne i trudne do naprawienia w procesie rozwoju produktu.

Tarcia adopcyjne

Jedną z trudności, która czasami pojawia się podczas próby zastąpienia starego systemu, jest fakt, że ludziom trudno jest przystosować się do czegoś nowego, nawet jeśli nowa rzecz jest lepsza i łatwiejsza w użyciu. Technolodzy często nie doceniają tego wbudowanego oporu, ponieważ są osobiście przyzwyczajeni do przyjmowania nowych technologii. Jednak zwykli ludzie muszą skoncentrować się na swojej podstawowej pracy i często czują się urażeni wysiłkiem wymaganym do przejścia od tego, co znane, do nieznanego, nawet jeśli od lat narzekają na swój stary system.

Czasami konieczne jest znalezienie sposobów na wypełnienie luki między starym a nowym, aby ułatwić adopcję, nawet jeśli wymaga to rozwiązania, które nie jest tak optymalne, jak wdrożenie czysto błękitne niebo.

Potrzeba vs. Potrzeba

Steve Jobs powiedział, że ludzie nie wiedzą, czego chcą, dopóki im tego nie dasz. Chociaż często tak jest w przypadku produktów konsumenckich, w przypadku produktów zorientowanych na biznes jest odwrotnie, ponieważ ludzie często mają wiele potrzeb , ale nie rozumieją właściwie swoich potrzeb .

Jednym z przykładów, z jakim się spotkałem, była pomoc we wdrożeniu systemu księgowego SaaS w celu zastąpienia starego systemu klient-serwer. System klient-serwer został zbudowany w taki sposób, aby zminimalizować liczbę stron wymaganych do ukończenia pewnych przepływów procesów, co skutkowało zaśmieceniem stron. Ankieta przeprowadzona na grupie użytkowników wykazała, że ​​ludzie chcieli oddzielnych stron dla każdego podkomponentu całego procesu. Konsultant w ten sposób skonfigurował system tak, aby dostarczał to, co było pożądane.

Niestety zaowocowało to systemem, który miał dziesiątki stron zamiast poprzednich sześciu. Ludzie byli zdezorientowani, gdy przechodzili od strony do strony, nie tylko dlatego, że przebieg procesu czasami wymagał od nich powrotu na poprzednią stronę (i niekoniecznie na ostatnią poprzednią stronę). Korzystanie z dziesiątek otwartych kart przeglądarki w celu umożliwienia przesyłania tam i z powrotem rozwiązało ich potrzeby , ale stworzyło tylko nowy problem.

To, czego potrzebowali , to seria stron opartych na ogólnym przebiegu procesu. Rekonfiguracja aplikacji zaowocowała w sumie dziewięcioma stronami, mniej zagraconymi niż stary system klient-serwer, ale już nie zagmatwanymi, ponieważ każdy wymagany komponent na element przepływu był zawarty na jednej stronie.

Koncentrowanie się na podstawowych funkcjach

Menedżerowie produktu muszą być skoncentrowani na elementach istotnych dla MVP. Każda funkcja musi być uszeregowana pod względem wartości klienta. Jeśli jakaś funkcja nie pomaga w zawarciu umowy, dlaczego znajduje się w planie rozwoju? Gdy MVP zbliża się do mety, pojawi się presja, aby dodać nowe funkcje. Każdy z nich musi być rygorystycznie oceniany pod kątem tego, czy jest niezbędny do osiągnięcia sukcesu. Jeśli dwaj potencjalni klienci twierdzą, że skorzystaliby z produktu, gdyby dodano tylko X, może to nie być wystarczającym uzasadnieniem. Czy zdecydowana większość potencjalnych klientów potrzebuje X?

Odpowiadając na pytanie „co bylibyśmy skłonni wyciąć z produktu, aby uwzględnić tę nową funkcję?” prowadzi do lepszego ustalania priorytetów. Jeśli coraz więcej rzeczy jest po prostu dodawanych do zaległości produktu, nikomu nie pomaga i wzrasta ryzyko niepowodzenia realizacji.

Gdy pojawi się oferta produktowa, która spełnia podstawowe wymagania segmentu i jest łatwa w użyciu i wdrażaniu, następnym wyzwaniem jest nakłonienie kogoś do zakupu.

Utrudnienia w podjęciu decyzji o zakupie przez klienta

Pierwszym problemem, z którym boryka się wiele startupów, jest to, że nowi uczestnicy nie są powszechnie uważani za bezpieczny zakład. Jasne, demo wygląda świetnie, ale wszyscy potencjalni klienci widzieli świetne wersje demonstracyjne, które okazują się okropnymi produktami w użyciu. Jasne, cena brzmi przekonująco, ale niewątpliwie pojawi się krzywa uczenia się, podczas której wydajność spadnie, a frustracja personelu wzrośnie. A poza tym znają to, co mają, nawet jeśli bez końca narzekają.

A skąd potencjalny klient wie, że firma będzie nadal istnieć za rok lub dwa? Jest to szczególnie istotne w przypadku ofert SaaS, ponieważ nawet jeśli istnieje oferta depozytu kodu, klient wie, że prawdopodobnie nie ma wewnętrznych umiejętności, czasu ani pieniędzy, aby stworzyć własną usługę, na której mógłby uruchomić zdeponowaną bazę kodu.

Kolejny problem ma charakter polityczny. Organizacje rzadko podejmują decyzje zakupowe wyłącznie na racjonalnych podstawach. Zawsze są wpływowe osoby, które mają szczególne uprzedzenia, a te osoby należy wcześnie zidentyfikować i przekonać. Trudno podjąć decyzję o zakupie, ale łatwo zrezygnować z zakupu.

Jeśli do użytkownika końcowego dociera się za pośrednictwem partnera dystrybucyjnego, życie staje się jeszcze bardziej skomplikowane. Chociaż partnerzy mają żywotny interes w generowaniu przychodów i możliwe jest dostosowanie zachęt, ludzie w rzeczywistości robią dziwne rzeczy. Nierzadko zdarza się, że partnerzy handlowi są niewystarczająco aktywni, aby zamykać transakcje, nie przedstawiać właściwie rozwiązań lub nie angażować drugiej strony w krytyczne spotkania. Nie zakładaj, że partner handlowy dotrzyma swoich pierwotnych obietnic. Jeśli to możliwe, partnerzy handlowi i odpowiednie osoby z własnej firmy powinni uczestniczyć we wszystkich prezentacjach dla klientów i być na bieżąco z kolejnymi działaniami.

Kwalifikowanie potencjalnych klientów

Firmy na wczesnym etapie są często tak podekscytowane swoim produktem i zawieraniem transakcji, że nie kwalifikują wystarczająco dokładnie potencjalnych klientów. Niestety, jeśli pula potencjalnych klientów nie zostanie zakwalifikowana i zmniejszona, spali się cenny czas, który można było poświęcić na bardziej prawdopodobnych kandydatów.

Dlatego niezbędne jest zakwalifikowanie perspektyw na wczesnym etapie cyklu sprzedaży. Musimy być bezwzględni, nie sentymentalni czy nadmiernie optymistyczni. Jeśli nie widać jasnej ścieżki do zawarcia transakcji, oznacza to, że mówi nam coś ważnego, czego nie powinniśmy ignorować.

Całkowita analiza ryzyka

Z każdą nową szansą wiążą się pewne nieuniknione tarcia: wyzwania związane z tworzeniem produktu, kluczowe relacje z partnerami handlowymi, niechęć potencjalnych klientów do zakupu i tak dalej. Z mojego doświadczenia wynika, że ​​im więcej wczesnych tarcia, tym mniejsze prawdopodobieństwo sukcesu.

Tak, czasami istnieje firma, która pokonuje górę wyzwań wielkości Everestu i ostatecznie odnosi sukces. Ale na każdy z nich są tysiące, które zawodzą.

Total Risk Analysis przedstawia czarno-białe wszystkie rzeczy, które muszą się udać, aby odnieść sukces.

Zależności krytyczne

Zacznijmy od rozwoju produktu. Jeśli produkt jest zależny od cudzej technologii — wciąż w fazie rozwoju lub niestabilnej — jest to ogromne ryzyko. Podobnie, jeśli rozwój jest nowy, wtedy nieznane zagrożenia są potencjalnie ogromne.

Istnieje również ryzyko niezrozumienia wymagań rynkowych. Jeśli jest mało dogłębnych badań rynkowych (np. spotkania i poznawanie potencjalnych klientów, aż do całkowitego zapoznania się z dynamiką, która się z tym wiąże), istnieje duże potencjalne ryzyko.

Inne zagrożenia obejmują:

• Całkowite uzależnienie od jednego lub kilku kanałów w celu dotarcia do klientów docelowych
• Mały zespół z niezastąpionymi członkami
• Ograniczony kapitał w obliczu zapotrzebowania na znacznie więcej, aby osiągnąć próg rentowności lub jakiś znaczący kamień milowy w finansowaniu
• Wielu konkurentów w segmencie docelowym
• Tarcie w zespole wykonawczym
• Zależności od technologii firm trzecich

Po zidentyfikowaniu potencjalnych zagrożeń można ocenić, czy całkowite ryzyko jest po prostu zbyt duże, czy też można zmniejszyć liczbę czynników ryzyka poprzez ponowne przemyślenie pewnych elementów strategii biznesowej oraz szybkie i odpowiednie rozwiązywanie problemów wewnętrznych. Wysiłki można skoncentrować na niewielkiej liczbie nieuniknionych zagrożeń i ich łagodzeniu.

Osiągnięcie niezawodnego wzrostu

W dawnych czasach sprzedaży korporacyjnej istniał prosty model, w którym wczesne wprowadzenie było zasługą pomocnych entuzjastów technologii, którzy rozkoszowali się przyjmowaniem najnowszych i najlepszych technologii oraz wciąganiem ich do swoich organizacji. Pomysł polegał na tym, że nowa firma przekułaby te wczesne sukcesy na wiarygodność, która mogłaby zostać wykorzystana do zawarcia niektórych umów z tak zwanymi „wczesną większością” adoptujących. Wcześni ludzie większości nie byli przygotowani na ryzyko związane z niewypróbowanymi produktami, ale chcieli przyjąć produkty i technologię, gdy wydawało się to wystarczająco bezpieczne.

Problem, jak zidentyfikowano w książkach takich jak Crossing the Chasm, polegał na tym, że opracowywanie produktów w oparciu o wkład entuzjastycznych wczesnych użytkowników często nie spełniało potrzeb wczesnych ludzi większościowych. I tak firmy spadały w przepaść. Jeszcze gorszy był los firm, które próbowały opracowywać nowe funkcje i funkcjonalności w oparciu o rozmowy, które ostatnio relacjonowali handlowcy z terenu. To niezmiennie prowadziłoby do ogromnych zaległości i niespójnych planów rozwoju produktów, prowadząc ostatecznie do ogromnych kosztów rozwoju i mylących komunikatów marketingowych.

Mniej przepaści, ale znacznie bardziej zatłoczony świat

Dziś sytuacja wygląda trochę inaczej. Aplikacje na smartfony żyją i umierają dzięki rekomendacjom celebrytów. Produkty SaaS mogą próbować wejść za pośrednictwem modeli freemium, modeli obsługiwanych przez reklamy, sprzedaży bezpośredniej ofert o wysokiej wartości, marketingu wirusowego, zarabiania na danych użytkowników i być może na pół tuzina innych sposobów.

Dziś wyzwaniem nie jest przekroczenie przepaści funkcjonalnej, ale po prostu zdobycie wystarczającej uwagi na zatłoczonym i ciągle zmieniającym się rynku.

Z jednej strony jest to pozytywne, ponieważ potencjał rozwoju nieodpowiednich funkcji jest znacznie ograniczony, ponieważ istnieje znacznie mniejsze ryzyko, że zostanie pod wpływem małej grupy niereprezentatywnych wczesnych użytkowników; MVP od samego początku stawia na potrzeby całego segmentu. Z drugiej strony jest to ogromny problem, ponieważ wzniesienie się ponad hałas może być różnicą między sukcesem a porażką.

Chociaż zawsze prawdą jest, że produkty będą rosły i dojrzewały w oparciu o zmieniające się wymagania rynku, prawdą jest również, że koncepcja Minimum Viable Product jest dziś równie ważna jak kiedykolwiek wcześniej, nie tylko dlatego, że nie ma wielu sytuacji, w których klasyczne Early Model adoptera nadal się sprawdza. Dzisiaj, jeśli uwagi segmentu docelowego nie przykuwa produkt, który nadaje się do celu po wyjęciu z pudełka i jest gotowy do skalowania, trudno jest przetrwać wystarczająco długo, aby naprawić podstawowe problemy.

Co prowadzi nas z powrotem do analizy wczesnego wejścia na rynek. Zrób to dobrze, zrób to dogłębnie i nawiąż relacje w trakcie procesu, a szanse na stworzenie solidnego MVP są dobre. Wykorzystaj te wczesne relacje, a szanse na zamknięcie wczesnej sprzedaży są dobre.

Dzięki ugruntowanej wiarygodności i klientom chętnym do bycia referencjami oraz modelowi sprzedaży, który odpowiada typowej wartości transakcji, istnieje rozsądna szansa na zwiększenie skali i — po kilku latach ciężkiego wysiłku — odniesienie z dnia na dzień sukcesu.