初始市场进入的挑战

几乎所有伟大的想法都是从一颗小小的可能性种子开始的。 通常，这个想法的出现是因为有人对某个特定领域有足够的了解，他们发现了机会。 例如，市场 X 中的每个组织都必须使用笨重的旧遗留系统，因为 A 公司几十年前就缝合了这个市场并且已经停滞不前。 遗留系统不再满足当前需求并且价格昂贵。

从逻辑上讲，新公司似乎有机会进入并使用新技术以更低的总成本提供更好的解决方案。 发布后，市场上的许多客户将转向新产品。 然而，进入这个市场说起来容易做起来难，许多公司甚至在编写第一行代码之前就犯了严重错误。

识别机会的可行性

正如许多人所指出的，最难被卡住的地方是价值曲线的中间，也被称为“危险区”：

高端、大件产品可以支持直销队伍和漫长的销售周期。 这是 Oracle 和 SAP 的领域。 初始入门成本较低的 SaaS 产品可以蓬勃发展，而不会产生销售人员的成本，因为营销可以获得牵引力。 但是，具有丰富功能集和有点苛刻的实施周期的中端企业 SaaS 产品是困难的，因为价格太低而无法维持直销队伍，但对于像 Salesforce 和松弛。

如果这个想法停留在中间，那么值得重新评估一些假设，看看是否有办法为潜在客户提供低风险和低成本的进入模式。

之后，为了确定市场中是否存在真正的机会，必须根据可用市场来验证机会。

验证机会

第一步只是确定​​潜在可用市场的规模。 虽然这样的估计总是最好的猜测，但至少它们提供了一个可行性指标。 如果只有三个潜在客户并且每个人都愿意每年花费 100 万美元，那么这并不是什么大好机会。 相反，如果有 10 万潜在客户并且每个人愿意每年花费 100,000 美元，那确实是一个有趣的市场机会。

可用市场总是小于总市场。 为了说明原因，想象一下卖鞋。 地球上有 74 亿人，理论上，他们都需要鞋子。 因此，这是理论上每年至少 148 亿双鞋的最小总市场（假设普通人每年购买一双鞋）。

这些假设是不正确的。 在富裕的西方，人们每年可能会购买几双鞋，而在发展中国家，每年的购买量可能要低得多。 然后是贸易壁垒——许多国家不会让其他国家卖鞋。 之后是宗教问题——一些国家禁止用皮革（印度）或猪皮（伊斯兰国家）制成的鞋子。 随之而来的事实是，鞋履市场高度分散，既有 Ferragamo 和 Louboutin 等高端品牌，也有 Clarkes 和 Nike 等中档品牌，还有低端品​​牌。

当进入细分市场清晰时，可用的总市场将是整个市场的一小部分。 所以问题是，总的可用市场是否足够大，可以提供一个好的机会。

了解销售流程

其次，有必要了解购买决策。 如果是个人购买，个人如何通过意识、欲望和购买决定被打动？ 在 B2B 环境中，重要的是要弄清楚守门人、影响者和最终决策者。 预算如何分配？ 在潜在客户的预算周期内，何时是展示产品的理想时间？ 如何说服必要的人？ 是否会依赖中介或合作伙伴？ 目前的现任公司有什么锁定因素，即使他们喜欢这种模式，也会让潜在客户难以转换？

最后，采用该解决方案的总成本是多少？ 总成本是产品或服务的成本、实施成本、员工了解新系统时生产力损失以及与第三方元素集成的总和。 如果这个总成本太高，该解决方案将不会对大多数潜在客户有吸引力。

在考虑机会空间时，必须切合实际。 有些细分市场似乎提供了巨大的机会，但仔细观察后发现，这些细分市场存在一些基本原因，导致难以或不可能向它们出售产品。

例如，美国的宗教组织部分似乎有许多可以通过适当的技术来满足的需求。 然而，这部分是高度分散的。 有成千上万的小教堂，所以直销方式在经济上是不可行的。 通过社交媒体或其他大众营销渠道接触他们可能无效。 大型教堂和协会等较大的宗教组织可能更具吸引力，但在这些组织中接触到合适的人是一项重大挑战。

此外，此类组织往往不愿使用未知产品，没有正式的内部决策流程，而且行政运营的预算往往有限。 因此，最初看似引人注目的细分市场可能会变得耗时且成本高昂。

市场动态矩阵

了解市场动态是关键。 通常，可能会有一些市场进入策略使新进入者能够克服挑战，但首先，必须准确了解这些挑战。

因此，值得创建一个市场动态矩阵来识别所需初始市场的各种结构特征并明确识别摩擦来源。

了解市场中的各种动态有助于为可能需要的工作确定任务和预算的优先级，并确定关键风险和潜在的缓解措施。 这将成为市场进入策略的基础。

确定基本功能

下一步是重新定义对目标组织至关重要的功能。 最小可行产品 (MVP) 的原始概念可能需要根据来自市场验证活动的信息进行调整。

MVP 必须专注于关键任务功能。 如果不能满足关键任务要求，那么没有什么好用的功能就足以取得成功。 这些元素虽然对开发团队很感兴趣，但对影响购买决策没有意义。

有时，关键任务功能是晦涩难懂的，或者比最初看起来要复杂得多。

例如，几年前，我帮助了一家正在研究医疗记录领域的初创公司。 由于现有的解决方案陈旧、昂贵且难以使用，因此从先验的基础上看，该细分市场似乎已经成熟，新进入者可以以更低的价格获得更优的解决方案。

但是，当我们通过访问诊所和医疗团体实践来深入研究细节时，我们发现了许多与外部第三方系统交互有关的意想不到的复杂性。 保险索赔处理就是这样一种依赖。 旧产品为执行患者索赔处理的四家主要公司提供连接器，每家公司都需要一个专业接口。 四个连接器中的每一个的数据类型识别、数据清理和数据映射都不同。 如果不复制所有这些功能，任何新产品都无法获得市场牵引力。 创始团队早期并未将此问题视为潜在挑战。

一旦正确理解了技术挑战的严重性，团队就能够重新调整其开发时间、预算和整体开发路线图。 如果我们后来发现了这个问题，那么通过产品开发过程来纠正将是昂贵且困难的。

采用摩擦

尝试取代遗留系统时有时会出现的一个困难是，即使新事物更好且更易于使用，人们也很难适应新事物。 技术人员经常低估这种内在阻力，因为他们个人习惯于拥抱新技术。 然而，普通人需要专注于他们的核心工作，并且常常对从熟悉到陌生的转变所需要的努力感到不满，即使他们多年来一直在抱怨他们的旧系统。

有时，有必要找到方法来弥合新旧之间的差距以简化采用，即使这需要一个不如纯蓝天实施的最佳解决方案。

想要与需要

史蒂夫乔布斯有句名言，人们不知道他们想要什么，除非你给他们。 虽然消费产品经常出现这种情况，但相反的情况是，对于面向业务的产品，人们往往有很多需求，但没有正确理解他们的需求。

我遇到的一个例子是在帮助实施 SaaS 会计系统以替换旧的客户端-服务器系统时。 客户端-服务器系统的构建旨在最大限度地减少完成某些流程所需的页面数量，从而导致页面混乱。 对用户组的一项调查表明，人们希望为整个流程的每个子组件提供单独的页面。 顾问因此配置系统以提供所需的内容。

不幸的是，这导致系统有几十页，而不是之前的六页。 人们在逐页浏览时感到困惑，尤其是因为流程有时要求他们返回前一页（也不一定是最近的前一页）。 使用数十个打开的浏览器选项卡来回切换解决了他们的需求，但只会产生一个新问题。

他们需要的是一系列基于整个流程的页面。 重新配置应用程序总共产生了九个页面，比旧的客户端-服务器系统更简洁，但不再令人困惑，因为每个流程元素所需的每个组件都包含在一个页面中。

专注于基本功能

产品经理需要专注于对 MVP 至关重要的元素。 每个功能都需要根据客户价值进行排名。 如果某个功能无助于达成交易，为什么它会出现在开发计划中？ 随着 MVP 接近终点线，将面临添加新功能的压力。 必须严格评估每一项是否对成功至关重要。 如果两个潜在客户说如果只添加 X，他们会使用该产品，这可能不是充分的理由。 绝大多数潜在客户都需要 X 吗？

回答“为了适应这个新功能，我们愿意从产品中削减什么？”这个问题。 导致更好的优先级。 如果越来越多的东西被简单地添加到产品积压中，没有人会得到帮助，执行失败的风险也会增加。

一旦有一种产品能够满足细分市场的核心需求并且易于使用和实施，下一个挑战就是让人们购买它。

客户购买决策的障碍

许多初创公司面临的第一个问题是新进入者并不被普遍认为是安全的选择。 当然，演示看起来很棒，但潜在客户都看到了很棒的演示，结果证明是使用中的糟糕产品。 当然，价格点听起来很有吸引力，但毫无疑问会有一个学习曲线，在此期间生产力会下降，员工的挫败感会增加。 而且，他们对自己拥有的东西很熟悉，即使他们无休止地抱怨。

潜在客户如何知道公司在一两年内仍然存在？ 这对于 SaaS 产品尤其相关，因为即使有托管代码的报价，客户也知道他们可能没有内部技能、时间或金钱来创建自己的服务来运行托管代码库。

下一个问题是政治问题。 组织很少仅凭理性做出采购决定。 总有一些有特殊偏见的影响者，这些人需要及早发现并说服。 做出购买决定很困难，但决定不购买却很容易。

如果通过渠道合作伙伴接触到最终用户，生活就会变得更加复杂。 尽管合作伙伴在创收方面拥有既得利益，并且可以调整激励措施，但人们在现实中会做一些奇怪的事情。 渠道合作伙伴不够积极地完成交易、未能正确提出解决方案或未能让对方参与关键会议的情况并非闻所未闻。 不要假设渠道合作伙伴会兑现他们最初的承诺。 如果可能的话，渠道合作伙伴和自己公司的适当人员应参加所有客户演示，并参与后续行动项目。

合格的潜在客户

处于早期阶段的公司通常对他们的产品和完成交易感到非常兴奋，以至于他们没有足够彻底地确定潜在客户。 不幸的是，如果潜在客户库不合格并减少，宝贵的时间将被浪费在更有可能的候选人身上。

因此，在销售周期的早期确定潜在客户是必不可少的。 我们必须冷酷无情，不能多愁善感或过于乐观。 如果看不到达成交易的明确途径，那就是告诉我们一些我们不应该忽视的重要事情。

总风险分析

每一个新机会都会有一定程度的不可避免的摩擦：创造产品的挑战、与渠道合作伙伴的重要关系、潜在客户不愿购买等等。 以我的经验，越早的摩擦，成功的可能性越低。

是的，有时，有一家公司克服了珠穆朗玛峰大小的挑战并最终取得了成功。 但是对于其中的每一个，都有成千上万的失败者。

总风险分析以黑白方式列出了成功所需的所有事情。

关键依赖

让我们从产品开发开始。 如果产品依赖于其他人的技术——仍在开发中或不稳定——这是一个巨大的风险。 同样，如果开发是新的，那么未知的风险可能是巨大的。

还有误解市场需求的风险。 如果没有深入的市场研究（例如，在完全熟悉所涉及的动态之前与潜在客户会面并了解其业务），则存在很大的潜在风险。

其他风险包括：

• 绝对依赖一种或多种渠道接触目标客户
• 一个拥有不可替代成员的小团队
• 面对需要更多资金才能达到盈亏平衡或一些重要的融资里程碑，资金有限
• 目标细分市场中的许多竞争对手
• 执行团队内部的摩擦
• 对第三方技术的依赖

一旦识别出潜在风险，就可以判断总风险是否太大，或者是否可以通过重新考虑业务战略的某些要素并快速适当地解决内部问题来减少风险因素的数量。 努力可以集中在少数不可避免的风险及其缓解上。

实现可靠增长

在过去的企业销售时代，有一个简单的模型，早期采用要归功于乐于助人的技术爱好者，他们陶醉于采用最新、最伟大的技术并将其拖入组织中。 这个想法是，新公司随后会将这些早期成功转化为可信度，可用于在所谓的“早期多数”采用者之间完成一些交易。 早期的大多数人并不准备在未经试验的产品上冒险，但一旦看起来足够安全，他们确实希望采用产品和技术。

正如《跨越鸿沟》等书籍所指出的，问题在于基于热情的早期采用者的意见进行的产品开发通常不适合满足早期大多数人的需求。 因此，公司将陷入鸿沟。 更糟糕的是，那些试图根据销售人员最近从该领域报告的任何对话来开发新特性和功能的公司的命运。 这总是会导致大量积压和不连贯的产品路线图，最终导致巨大的开发成本和混乱的营销信息。

更少的鸿沟，但更拥挤的世界

今天，情况有所不同。 智能手机应用因名人代言而生死存亡。 SaaS 产品可以尝试通过免费增值模式、广告支持模式、高价值产品的直销、病毒式营销、将用户数据货币化以及可能有六种其他方式进入市场。

今天，挑战不是跨越功能鸿沟，而是在拥挤且不断变化的市场中获得足够的关注。

一方面，这是积极的，因为开发不适当功能的可能性大大降低，因为受到一小部分不具代表性的早期采用者影响的风险要小得多； 从一开始，MVP 就是针对整个细分市场的需求。 换句话说，这是一个巨大的问题，因为超越噪音可能是成功与失败之间的区别。

虽然产品会根据不断变化的市场需求而成长和成熟，这始终是事实，但如今最小可行产品的概念与以往一样重要，这也是事实，尤其是因为在很多情况下经典的早期产品采用者模型仍然适用。 今天，如果目标细分市场的注意力没有被开箱即用并准备好扩展的产品所吸引，那么就很难生存足够长的时间来解决根本问题。

这让我们回到了早期的市场进入分析。 把这件事做对，做的深入，并在这个过程中建立关系，发展出坚实的 MVP 的机会很大。 利用这些早期的关系，完成早期销售的机会很大。

建立信誉并愿意成为参考的客户，以及与典型交易价值相匹配的销售模式，就有合理的机会扩大规模，并经过几年的努力，一夜成名。