初始市場進入的挑戰

幾乎所有偉大的想法都是從一顆小小的可能性種子開始的。 通常，這個想法的出現是因為有人對某個特定領域有足夠的了解，他們發現了機會。 例如，市場 X 中的每個組織都必須使用笨重的舊遺留系統，因為 A 公司幾十年前就縫合了這個市場並且已經停滯不前。 遺留系統不再滿足當前需求並且價格昂貴。

從邏輯上講，新公司似乎有機會進入並使用新技術以更低的總成本提供更好的解決方案。 發布後，市場上的許多客戶將轉向新產品。 然而，進入這個市場說起來容易做起來難，許多公司甚至在編寫第一行代碼之前就犯了嚴重錯誤。

識別機會的可行性

正如許多人所指出的，最難被卡住的地方是價值曲線的中間，也被稱為“危險區”：

高端、大件產品可以支持直銷隊伍和漫長的銷售週期。 這是 Oracle 和 SAP 的領域。 初始入門成本較低的 SaaS 產品可以蓬勃發展，而不會產生銷售人員的成本，因為營銷可以獲得牽引力。 但是，具有豐富功能集和有點苛刻的實施週期的中端企業 SaaS 產品是困難的，因為價格太低而無法維持直銷隊伍，但對於像 Salesforce 和鬆弛。

如果這個想法停留在中間，那麼值得重新評估一些假設，看看是否有辦法為潛在客戶提供低風險和低成本的進入模式。

之後，為了確定市場中是否存在真正的機會，必鬚根據可用市場來驗證機會。

驗證機會

第一步只是確定潛在可用市場的規模。 雖然這樣的估計總是最好的猜測，但至少它們提供了一個可行性指標。 如果只有三個潛在客戶並且每個人都願意每年花費 100 萬美元，那麼這並不是什麼大好機會。 相反，如果有 10 萬潛在客戶並且每個人願意每年花費 100,000 美元，那確實是一個有趣的市場機會。

可用市場總是小於總市場。 為了說明原因，想像一下賣鞋。 地球上有 74 億人，理論上，他們都需要鞋子。 因此，這是理論上每年至少 148 億雙鞋的最小總市場（假設普通人每年購買一雙鞋）。

這些假設是不正確的。 在富裕的西方，人們每年可能會購買幾雙鞋，而在發展中國家，每年的購買量可能要低得多。 然後是貿易壁壘——許多國家不會讓其他國家賣鞋。 之後是宗教問題——一些國家禁止用皮革（印度）或豬皮（伊斯蘭國家）製成的鞋子。 隨之而來的事實是，鞋履市場高度分散，既有 Ferragamo 和 Louboutin 等高端品牌，也有 Clarkes 和 Nike 等中檔品牌，還有低端品牌。

當進入細分市場清晰時，可用的總市場將是整個市場的一小部分。 所以問題是，總的可用市場是否足夠大，可以提供一個好的機會。

了解銷售流程

其次，有必要了解購買決策。 如果是個人購買，個人如何通過意識、慾望和購買決定被打動？ 在 B2B 環境中，重要的是要弄清楚守門人、影響者和最終決策者。 預算如何分配？ 在潛在客戶的預算週期內，何時是展示產品的理想時間？ 如何說服必要的人？ 是否會依賴中介或合作夥伴？ 目前的現任公司有什麼鎖定因素，即使他們喜歡這種模式，也會讓潛在客戶難以轉換？

最後，採用該解決方案的總成本是多少？ 總成本是產品或服務的成本、實施成本、員工了解新系統時生產力損失以及與第三方元素集成的總和。 如果這個總成本太高，該解決方案將不會對大多數潛在客戶有吸引力。

在考慮機會空間時，必須切合實際。 有些細分市場似乎提供了巨大的機會，但仔細觀察後發現，這些細分市場存在一些基本原因，導致難以或不可能向它們出售產品。

例如，美國的宗教組織部分似乎有許多可以通過適當的技術來滿足的需求。 然而，這部分是高度分散的。 有成千上萬的小教堂，所以直銷方式在經濟上是不可行的。 通過社交媒體或其他大眾營銷渠道接觸他們可能無效。 大型教堂和協會等較大的宗教組織可能更具吸引力，但在這些組織中接觸到合適的人是一項重大挑戰。

此外，此類組織往往不願使用未知產品，沒有正式的內部決策流程，而且行政運營的預算往往有限。 因此，最初看似引人注目的細分市場可能會變得耗時且成本高昂。

市場動態矩陣

了解市場動態是關鍵。 通常，可能會有一些市場進入策略使新進入者能夠克服挑戰，但首先，必須準確了解這些挑戰。

因此，值得創建一個市場動態矩陣來識別所需初始市場的各種結構特徵並明確識別摩擦來源。

了解市場中的各種動態有助於為可能需要的工作確定任務和預算的優先級，並確定關鍵風險和潛在的緩解措施。 這將成為市場進入策略的基礎。

確定基本功能

下一步是重新定義對目標組織至關重要的功能。 最小可行產品 (MVP) 的原始概念可能需要根據來自市場驗證活動的信息進行調整。

MVP 必須專注於關鍵任務功能。 如果不能滿足關鍵任務要求，那麼沒有什麼好用的功能就足以取得成功。 這些元素雖然對開發團隊很感興趣，但對影響購買決策沒有意義。

有時，關鍵任務功能是晦澀難懂的，或者比最初看起來要復雜得多。

例如，幾年前，我幫助了一家正在研究醫療記錄領域的初創公司。 由於現有的解決方案陳舊、昂貴且難以使用，因此從先驗的基礎上看，該細分市場似乎已經成熟，新進入者可以以更低的價格獲得更優的解決方案。

但是，當我們通過訪問診所和醫療團體實踐來深入研究細節時，我們發現了許多與外部第三方系統交互有關的意想不到的複雜性。 保險索賠處理就是這樣一種依賴。 舊產品為執行患者索賠處理的四家主要公司提供連接器，每家公司都需要一個專業接口。 四個連接器中的每一個的數據類型識別、數據清理和數據映射都不同。 如果不復制所有這些功能，任何新產品都無法獲得市場牽引力。 創始團隊早期並未將此問題視為潛在挑戰。

一旦正確理解了技術挑戰的嚴重性，團隊就能夠重新調整其開發時間、預算和整體開發路線圖。 如果我們後來發現了這個問題，那麼通過產品開發過程來糾正將是昂貴且困難的。

採用摩擦

嘗試取代遺留系統時有時會出現的一個困難是，即使新事物更好且更易於使用，人們也很難適應新事物。 技術人員經常低估這種內在阻力，因為他們個人習慣於擁抱新技術。 然而，普通人需要專注於他們的核心工作，並且常常對從熟悉到陌生的轉變所需要的努力感到不滿，即使他們多年來一直在抱怨他們的舊系統。

有時，有必要找到方法來彌合新舊之間的差距以簡化採用，即使這需要一個不如純藍天實施的最佳解決方案。

想要與需要

史蒂夫喬布斯有句名言，人們不知道他們想要什麼，除非你給他們。 雖然消費產品經常出現這種情況，但相反的情況是，對於面向業務的產品，人們往往有很多需求，但沒有正確理解他們的需求。

我遇到的一個例子是在幫助實施 SaaS 會計系統以替換舊的客戶端-服務器系統時。 客戶端-服務器系統的構建旨在最大限度地減少完成某些流程所需的頁面數量，從而導致頁面混亂。 對用戶組的一項調查表明，人們希望為整個流程的每個子組件提供單獨的頁面。 顧問因此配置系統以提供所需的內容。

不幸的是，這導致系統有幾十頁，而不是之前的六頁。 人們在逐頁瀏覽時感到困惑，尤其是因為流程有時要求他們返回前一頁（也不一定是最近的前一頁）。 使用數十個打開的瀏覽器選項卡來回切換解決了他們的需求，但只會產生一個新問題。

他們需要的是一系列基於整個流程的頁面。 重新配置應用程序總共產生了九個頁面，比舊的客戶端-服務器系統更簡潔，但不再令人困惑，因為每個流程元素所需的每個組件都包含在一個頁面中。

專注於基本功能

產品經理需要專注於對 MVP 至關重要的元素。 每個功能都需要根據客戶價值進行排名。 如果某個功能無助於達成交易，為什麼它會出現在開發計劃中？ 隨著 MVP 接近終點線，將面臨添加新功能的壓力。 必須嚴格評估每一項是否對成功至關重要。 如果兩個潛在客戶說如果只添加 X，他們會使用該產品，這可能不是充分的理由。 絕大多數潛在客戶都需要 X 嗎？

回答“為了適應這個新功能，我們願意從產品中削減什麼？”這個問題。 導致更好的優先級。 如果越來越多的東西被簡單地添加到產品積壓中，沒有人會得到幫助，執行失敗的風險也會增加。

一旦有一種產品能夠滿足細分市場的核心需求並且易於使用和實施，下一個挑戰就是讓人們購買它。

客戶購買決策的障礙

許多初創公司面臨的第一個問題是新進入者並不被普遍認為是安全的選擇。 當然，演示看起來很棒，但潛在客戶都看到了很棒的演示，結果證明是使用中的糟糕產品。 當然，價格點聽起來很有吸引力，但毫無疑問會有一個學習曲線，在此期間生產力會下降，員工的挫敗感會增加。 而且，他們對自己擁有的東西很熟悉，即使他們無休止地抱怨。

潛在客戶如何知道公司在一兩年內仍然存在？ 這對於 SaaS 產品尤其相關，因為即使有託管代碼的報價，客戶也知道他們可能沒有內部技能、時間或金錢來創建自己的服務來運行託管代碼庫。

下一個問題是政治問題。 組織很少僅憑理性做出採購決定。 總有一些有特殊偏見的影響者，這些人需要及早發現並說服。 做出購買決定很困難，但決定不購買卻很容易。

如果通過渠道合作夥伴接觸到最終用戶，生活就會變得更加複雜。 儘管合作夥伴在創收方面擁有既得利益，並且可以調整激勵措施，但人們在現實中會做一些奇怪的事情。 渠道合作夥伴不夠積極地完成交易、未能正確提出解決方案或未能讓對方參與關鍵會議的情況並非聞所未聞。 不要假設渠道合作夥伴會兌現他們最初的承諾。 如果可能的話，渠道合作夥伴和自己公司的適當人員應參加所有客戶演示，並參與後續行動項目。

合格的潛在客戶

處於早期階段的公司通常對他們的產品和完成交易感到非常興奮，以至於他們沒有足夠徹底地確定潛在客戶。 不幸的是，如果潛在客戶庫不合格並減少，寶貴的時間將被浪費在更有可能的候選人身上。

因此，在銷售週期的早期確定潛在客戶是必不可少的。 我們必須冷酷無情，不能多愁善感或過於樂觀。 如果看不到達成交易的明確途徑，那就是告訴我們一些我們不應該忽視的重要事情。

總風險分析

每一個新機會都會有一定程度的不可避免的摩擦：創造產品的挑戰、與渠道合作夥伴的重要關係、潛在客戶不願購買等等。 以我的經驗，越早的摩擦，成功的可能性越低。

是的，有時，有一家公司克服了珠穆朗瑪峰大小的挑戰並最終取得了成功。 但是對於其中的每一個，都有成千上萬的失敗者。

總風險分析以黑白方式列出了成功所需的所有事情。

關鍵依賴

讓我們從產品開發開始。 如果產品依賴於其他人的技術——仍在開發中或不穩定——這是一個巨大的風險。 同樣，如果開發是新的，那麼未知的風險可能是巨大的。

還有誤解市場需求的風險。 如果沒有深入的市場研究（例如，在完全熟悉所涉及的動態之前與潛在客戶會面並了解其業務），則存在很大的潛在風險。

其他風險包括：

• 絕對依賴一種或多種渠道接觸目標客戶
• 一個擁有不可替代成員的小團隊
• 面對需要更多資金才能達到盈虧平衡或一些重要的融資里程碑，資金有限
• 目標細分市場中的許多競爭對手
• 執行團隊內部​​的摩擦
• 對第三方技術的依賴

一旦識別出潛在風險，就可以判斷總風險是否太大，或者是否可以通過重新考慮業務戰略的某些要素并快速適當地解決內部問題來減少風險因素的數量。 努力可以集中在少數不可避免的風險及其緩解上。

實現可靠增長

在過去的企業銷售時代，有一個簡單的模型，早期採用要歸功於樂於助人的技術愛好者，他們陶醉於採用最新、最偉大的技術並將其拖入組織中。 這個想法是，新公司隨後會將這些早期成功轉化為可信度，可用於在所謂的“早期多數”採用者之間完成一些交易。 早期的大多數人並不准備在未經試驗的產品上冒險，但一旦看起來足夠安全，他們確實希望採用產品和技術。

正如《跨越鴻溝》等書籍所指出的，問題在於基於熱情的早期採用者的意見進行的產品開發通常不適合滿足早期大多數人的需求。 因此，公司將陷入鴻溝。 更糟糕的是，那些試圖根據銷售人員最近從該領域報告的任何對話來開發新特性和功能的公司的命運。 這總是會導致大量積壓和不連貫的產品路線圖，最終導致巨大的開發成本和混亂的營銷信息。

更少的鴻溝，但更擁擠的世界

今天，情況有所不同。 智能手機應用因名人代言而生死存亡。 SaaS 產品可以嘗試通過免費增值模式、廣告支持模式、高價值產品的直銷、病毒式營銷、將用戶數據貨幣化以及可能有六種其他方式進入市場。

今天，挑戰不是跨越功能鴻溝，而是在擁擠且不斷變化的市場中獲得足夠的關注。

一方面，這是積極的，因為開發不適當功能的可能性大大降低，因為受到一小部分不具代表性的早期採用者影響的風險要小得多； 從一開始，MVP 就是針對整個細分市場的需求。 換句話說，這是一個巨大的問題，因為超越噪音可能是成功與失敗之間的區別。

雖然產品會根據不斷變化的市場需求而成長和成熟，這始終是事實，但如今最小可行產品的概念與以往一樣重要，這也是事實，尤其是因為在很多情況下經典的早期產品採用者模型仍然適用。 今天，如果目標細分市場的注意力沒有被開箱即用並準備好擴展的產品所吸引，那麼就很難生存足夠長的時間來解決根本問題。

這讓我們回到了早期的市場進入分析。 把這件事做對，做的深入，並在這個過程中建立關係，發展出堅實的 MVP 的機會很大。 利用這些早期的關係，完成早期銷售的機會很大。

建立信譽並願意成為參考的客戶，以及與典型交易價值相匹配的銷售模式，就有合理的機會擴大規模，並經過幾年的努力，一夜成名。