تحديات الدخول الأولي للسوق

تبدأ جميع الأفكار العظيمة تقريبًا كبذرة صغيرة من الاحتمال. غالبًا ما تنشأ الفكرة لأن شخصًا ما لديه معرفة كافية بمجال معين يكتشف فرصة. على سبيل المثال ، يجب على كل مؤسسة في السوق "س" أن تستخدم نظامًا قديمًا قديمًا عسيرًا لأن الشركة "أ" خاطت هذا السوق منذ عقود وأصيبت بالركود. لم يعد النظام القديم يلبي الاحتياجات الحالية وهو مكلف.

منطقيًا ، يبدو أن هناك فرصة لشركة جديدة للدخول إلى تكنولوجيا جديدة واستخدامها لتقديم حل أفضل بتكلفة إجمالية أقل. عند صدوره ، سيتحول العديد من العملاء في السوق إلى المنتج الجديد. ومع ذلك ، فإن قول دخول هذا السوق أسهل بكثير من فعله ، والعديد من الشركات ترتكب أخطاء فادحة حتى قبل كتابة السطر الأول من التعليمات البرمجية.

تحديد جدوى الفرصة

كما لاحظ الكثيرون ، فإن أصعب مكان للوقوع فيه هو منتصف منحنى القيمة ، المعروف أيضًا باسم "منطقة الخطر":

يمكن لمنتج عالي الجودة وبطاقة كبيرة أن يدعم قوة مبيعات مباشرة ودورة مبيعات طويلة. هذا هو مجال Oracle و SAP. يمكن أن يزدهر عرض SaaS بتكلفة دخول أولية منخفضة ، دون تكبد تكلفة فريق المبيعات لأن التسويق يمكن أن يكتسب زخمًا. لكن منتج SaaS لمؤسسة متوسطة المدى مع مجموعة ميزات غنية ودورة تنفيذ متطلبة إلى حد ما أمر صعب لأن السعر منخفض جدًا للحفاظ على قوة مبيعات مباشرة ولكنه مرتفع جدًا بالنسبة لنهج SaaS منخفض التكلفة مثل Salesforce و تثاقل.

إذا كانت الفكرة عالقة في المنتصف ، فمن المفيد إعادة تقييم بعض الافتراضات ومعرفة ما إذا كانت هناك طرق لتوفير نماذج دخول منخفضة المخاطر ومنخفضة التكلفة للعملاء المحتملين.

بعد ذلك ، من أجل معرفة ما إذا كانت هناك فرصة حقيقية موجودة في السوق ، يجب التحقق من صحة الفرصة من حيث السوق المتاح .

التحقق من صحة الفرصة

تتمثل الخطوة الأولى ببساطة في تحديد حجم السوق المتاح المحتمل. في حين أن مثل هذه التقديرات هي دائمًا أفضل تخمين ، إلا أنها على الأقل توفر مؤشرًا على الجدوى. إذا كان هناك ثلاثة عملاء محتملين فقط وكان كل منهم على استعداد لإنفاق مليون دولار سنويًا ، فهذه ليست فرصة كبيرة. على العكس من ذلك ، إذا كان هناك 100 ألف عميل محتمل وكان كل منهم على استعداد لإنفاق 100000 دولار سنويًا ، فهذه فرصة سوق مثيرة للاهتمام حقًا.

دائمًا ما يكون السوق المتاح أصغر من إجمالي السوق. لتوضيح السبب ، تخيل بيع الأحذية. يوجد 7.4 مليار شخص على هذا الكوكب ، ومن الناحية النظرية ، فإنهم جميعًا بحاجة إلى أحذية. لذلك ، هذا هو الحد الأدنى النظري لإجمالي السوق الذي لا يقل عن 14.8 مليار حذاء سنويًا (بافتراض أن الشخص العادي يشتري زوجًا واحدًا من الأحذية سنويًا).

هذه الافتراضات ليست صحيحة. في الغرب الثري ، قد يشتري الناس عدة أزواج من الأحذية سنويًا ، بينما في الدول النامية ، من المحتمل أن يكون الشراء السنوي أقل بكثير. ثم تأتي بعد ذلك الحواجز التجارية - العديد من الدول لا تسمح للآخرين ببيع الأحذية. بعد ذلك تأتي القضايا الدينية - بعض الدول تحظر الأحذية المصنوعة من الجلد (الهند) أو جلد الخنزير (الدول الإسلامية). ثم تأتي حقيقة أن سوق الأحذية مجزأ للغاية ، مع وجود لاعبين رفيعي المستوى مثل فيراغامو ولوبوتان ، واللاعبين متوسطي المدى مثل كلاركس ونايكي ، والعلامات التجارية المنخفضة المستوى.

بحلول الوقت الذي تكون فيه قطاعات الدخول واضحة ، سيكون إجمالي السوق المتاح جزءًا صغيرًا من إجمالي السوق الكلي. لذا فإن السؤال هو ما إذا كان إجمالي السوق المتاح كبيرًا بما يكفي لتوفير فرصة جيدة.

فهم عملية البيع

بعد ذلك ، من الضروري فهم قرار الشراء. إذا كانت عملية شراء فردية ، فكيف يتم نقل الأفراد من خلال الوعي والرغبة وقرار الشراء؟ في سياق B2B ، من المهم معرفة الحراس والمؤثرين وصناع القرار النهائيين. كيف يتم تخصيص الميزانيات؟ ما هو الوقت المثالي لتقديم المنتج خلال دورة ميزانية العميل المحتمل؟ كيف سيتم إقناع الأشخاص الضروريين؟ هل سيكون هناك اعتماد على الوسطاء أو الشركاء؟ ما هو القفل الذي يمتلكه شاغل الوظيفة الحالي والذي يجعل من الصعب على العملاء المحتملين التبديل ، حتى لو أحبوا ذلك؟

وأخيرا ما هي التكلفة الإجمالية لاعتماد الحل؟ التكلفة الإجمالية هي مجموع تكاليف المنتج أو الخدمة ، وتنفيذها ، والإنتاجية المفقودة حيث يتعلم الموظفون طريقهم حول النظام الجديد ، والتكامل مع عناصر الطرف الثالث. إذا كانت هذه التكلفة الإجمالية مرتفعة للغاية ، فلن يكون الحل جذابًا لمعظم العملاء المحتملين.

من الضروري أن تكون واقعيًا عند التفكير في مساحة الفرصة. هناك قطاعات يبدو أنها تقدم فرصًا كبيرة ، ولكن عند الفحص الدقيق ، يتبين أن لديها سببًا جوهريًا يجعل بيعها صعبًا أو مستحيلًا.

على سبيل المثال ، يبدو أن قطاع المنظمات الدينية في الولايات المتحدة لديه العديد من الاحتياجات التي يمكن تلبيتها بالتكنولوجيا المناسبة. هذا الجزء ، ومع ذلك ، مجزأ للغاية. هناك الآلاف من الكنائس الصغيرة ، لذا فإن نهج البيع المباشر لن يكون مجديًا اقتصاديًا. قد لا يكون الوصول إليهم عبر وسائل التواصل الاجتماعي أو قنوات التسويق الجماهيري الأخرى فعالاً. قد تكون المنظمات الدينية الأكبر حجمًا مثل الكنائس والجمعيات الضخمة أكثر جاذبية ، لكن الوصول إلى الأشخاص المناسبين داخل تلك المنظمات يمثل تحديًا كبيرًا.

علاوة على ذلك ، تميل هذه المنظمات إلى أن تكون مترددة في استخدام منتجات غير معروفة ، وليس لديها عمليات صنع القرار الداخلية الرسمية ، وغالبا ما تقيد ميزانيات العمليات الإدارية. لذا ، فإن ما يبدو في البداية كقطعة مقنعة يمكن أن يتحول إلى مضيعة للوقت ومكلف للاختراق.

مصفوفة السوق الديناميكية

إن فهم ديناميكيات السوق أمر أساسي. في كثير من الأحيان ، قد تكون هناك استراتيجيات لدخول السوق تمكن الوافد الجديد من التغلب على التحديات ، ولكن أولاً ، يجب معرفة هذه التحديات بدقة.

لذلك ، من الجدير إنشاء مصفوفة ديناميكيات السوق لتحديد الخصائص الهيكلية المختلفة للسوق الأولي المطلوب وتحديد مصادر الاحتكاك بشكل صريح.

يمكن أن تساعد رؤية الديناميكيات المختلفة في السوق في تحديد أولويات المهام والميزانية للجهود المطلوبة المحتملة ، بالإضافة إلى تحديد المخاطر الحرجة وعمليات التخفيف المحتملة. سيصبح هذا هو الأساس لاستراتيجية دخول السوق.

تحديد الوظائف الأساسية

تتمثل الخطوة التالية في إعادة تحديد الوظائف الأساسية بدقة للمؤسسات المستهدفة. من المحتمل أن المفهوم الأصلي للمنتج القابل للتطبيق الأدنى (MVP) يحتاج إلى تعديل بناءً على معلومات من أنشطة التحقق من السوق.

يجب على MVP التركيز على الوظائف الحرجة للمهمة. إذا تعذر الوفاء بالمتطلبات الحرجة للمهمة ، فلن تكون هناك ميزات جيدة كافية للنجاح. هذه العناصر ، رغم أنها مثيرة للاهتمام لفريق التطوير ، إلا أنها لن تكون ذات مغزى في التأثير على قرار الشراء.

في بعض الأحيان ، تكون وظائف المهام الحرجة غامضة ، أو أكثر تعقيدًا مما تبدو عليه في البداية.

على سبيل المثال ، منذ عدة سنوات ، ساعدت شركة ناشئة كانت تبحث في مساحة السجلات الطبية. نظرًا لأن الحلول الحالية كانت قديمة ومكلفة وصعبة الاستخدام ، بدا ، على أساس مسبق ، أن الجزء قد حان للوافد الجديد للاندماج مع حل متفوق بسعر أقل.

ولكن ، بينما نتعمق في التفاصيل من خلال زيارة العيادات وممارسات المجموعات الطبية ، اكتشفنا الكثير من التعقيد غير المتوقع فيما يتعلق بالتفاعل مع أنظمة الجهات الخارجية الخارجية. كانت معالجة مطالبات التأمين أحد هذه التبعية. كان المنتج القديم يحتوي على موصلات للشركات الأربع الرئيسية التي تقوم بمعالجة مطالبات المرضى ، وكان كل منها يتطلب واجهة متخصصة. كان تحديد نوع البيانات وتنقية البيانات وتخطيط البيانات مختلفًا لكل من الموصلات الأربعة. بدون تكرار كل هذه الإمكانية ، لا يمكن لأي منتج جديد أن يأمل في اكتساب قوة دفع في السوق. لم يحدد الفريق المؤسس هذه المشكلة باعتبارها تحديًا محتملاً في وقت مبكر.

بمجرد فهم حجم التحدي التقني بشكل صحيح ، تمكن الفريق من إعادة ضبط وقت التطوير والميزانية وخريطة طريق التطوير الشاملة. لو اكتشفنا هذه المشكلة لاحقًا ، لكان تصحيحها من خلال عملية تطوير المنتج مكلفًا وصعبًا.

احتكاكات التبني

إحدى الصعوبات التي تظهر أحيانًا عند محاولة استبدال نظام قديم هي حقيقة أن الناس يجدون صعوبة في التكيف مع شيء جديد حتى عندما يكون الشيء الجديد أفضل وأسهل في الاستخدام. غالبًا ما يستخف التقنيون بهذه المقاومة المضمنة لأنهم اعتادوا شخصيًا على تبني التكنولوجيا الجديدة. ومع ذلك ، يحتاج الأشخاص العاديون إلى التركيز على وظيفتهم الأساسية وغالبًا ما يستاءون من الجهد المطلوب للتحول من المألوف إلى غير المألوف ، حتى لو كانوا يشكون من نظامهم القديم لسنوات.

في بعض الأحيان ، من الضروري إيجاد طرق لسد الفجوة بين القديم والجديد من أجل تسهيل التبني ، حتى لو كان ذلك يتطلب حلاً ليس مثالياً مثل تطبيق السماء الزرقاء الصافية.

تريد مقابل الحاجة

اشتهر ستيف جوبز بالقول إن الناس لا يعرفون ما يريدون حتى تعطيه لهم. في حين أن هذا هو الحال غالبًا بالنسبة للمنتجات الاستهلاكية ، إلا أنه على العكس من ذلك ، مع المنتجات الموجهة للأعمال ، غالبًا ما يكون لدى الأشخاص الكثير من الرغبات ولكنهم لا يفهمون احتياجاتهم بشكل صحيح.

أحد الأمثلة التي واجهتها كان عند المساعدة في تنفيذ نظام محاسبة SaaS لاستبدال نظام خادم عميل قديم. تم بناء نظام خادم العميل لتقليل عدد الصفحات المطلوبة لإكمال تدفقات عملية معينة ، مما أدى إلى تشوش الصفحات. أظهر استطلاع لمجموعة المستخدمين أن الأشخاص يريدون صفحات منفصلة لكل مكون فرعي لتدفق العملية الكلي. وهكذا ، قام المستشار بتهيئة النظام لتقديم ما هو مطلوب.

لسوء الحظ ، نتج عن هذا نظام يحتوي على عشرات وعشرات الصفحات بدلاً من الصفحات الست السابقة. أصيب الأشخاص بالارتباك عند انتقالهم من صفحة إلى أخرى ، لأسباب ليس أقلها أن تدفق العملية يتطلب منهم أحيانًا العودة إلى صفحة سابقة (وليس بالضرورة أحدث صفحة سابقة أيضًا). أدى استخدام العشرات من علامات تبويب المتصفح المفتوحة لتمكين التنقل ذهابًا وإيابًا إلى حل رغباتهم ولكنه أدى فقط إلى إنشاء مشكلة جديدة.

ما كانوا بحاجة إليه هو سلسلة من الصفحات تستند إلى تدفق العملية الكلي. نتج عن إعادة تكوين التطبيق تسع صفحات في المجموع ، أقل تشوشًا من نظام خادم العميل القديم ولكن لم يعد مربكًا لأن كل مكون مطلوب لكل عنصر تدفق تم تضمينه في صفحة واحدة.

التركيز على الميزات الأساسية

يحتاج مديرو المنتجات إلى التركيز على العناصر الأساسية لـ MVP. يجب تصنيف كل ميزة من حيث قيمة العميل. إذا كانت الميزة لا تساعد في إتمام الصفقة ، فلماذا يتم وضعها في خطة التطوير؟ مع اقتراب MVP من خط النهاية ، سيكون هناك ضغط لإضافة ميزات جديدة. يجب تقييم كل واحد بدقة من حيث ما إذا كان ضروريًا للنجاح. إذا قال اثنان من الاحتمالات أنهما سيستخدمان المنتج إذا تمت إضافة X فقط ، فقد لا يكون هذا مبررًا كافيًا. هل الغالبية العظمى من العملاء المحتملين بحاجة إلى X؟

الإجابة على السؤال "ما الذي نرغب في قطعه من المنتج من أجل استيعاب هذه الميزة الجديدة؟" يؤدي إلى تحديد الأولويات بشكل أفضل. إذا تمت إضافة المزيد والمزيد من الأشياء ببساطة إلى تراكم المنتج ، فلن تتم مساعدة أحد وستزداد مخاطر فشل التنفيذ.

بمجرد أن يكون هناك عرض منتج يفي بالمتطلبات الأساسية التي يحتاجها قطاع ما ويكون سهل الاستخدام والتنفيذ ، فإن التحدي التالي هو الحصول على شخص ما لشرائه.

معوقات قرار الشراء من العميل

المشكلة الأولى التي يواجهها العديد من الشركات الناشئة هي أن الوافدين الجدد لا يُنظر إليهم عمومًا على أنهم رهان آمن. بالتأكيد ، يبدو العرض التوضيحي رائعًا ، لكن جميع العملاء المحتملين قد شهدوا عروضًا توضيحية رائعة تبين أنها منتجات رهيبة قيد الاستخدام. بالتأكيد ، تبدو نقطة السعر مقنعة ، ولكن سيكون هناك بلا شك منحنى تعليمي تنخفض خلاله الإنتاجية ويزداد إحباط الموظفين. وإلى جانب ذلك ، فهم على دراية بما لديهم ، حتى لو اشتكوا منه إلى ما لا نهاية.

وكيف يعرف العميل المحتمل أن الشركة ستظل موجودة في غضون عام أو عامين؟ هذا وثيق الصلة بشكل خاص بعروض SaaS لأنه ، حتى إذا كان هناك عرض للضمان ، يعرف العميل أنه ربما لا يمتلك المهارات أو الوقت أو المال الداخلي لإنشاء خدمتهم الخاصة لتشغيل قاعدة الشفرة المضمنة.

المشكلة التالية سياسية. نادرا ما تتخذ المنظمات قرارات الشراء على أسس عقلانية وحدها. هناك دائمًا مؤثرون لديهم تحيزات معينة ، ويجب تحديد هؤلاء الأشخاص مبكرًا وإقناعهم. من الصعب اتخاذ قرار الشراء ، لكن من السهل أن تقرر عدم الشراء.

إذا تم الوصول إلى المستخدم النهائي عبر شريك القناة ، فستصبح الحياة أكثر تعقيدًا. على الرغم من أن الشركاء لديهم مصلحة راسخة في توليد الإيرادات وأنه من الممكن مواءمة الحوافز ، إلا أن الأشخاص يقومون بأشياء غريبة في الواقع. ليس من المستغرب أن يكون شركاء القنوات غير نشيطين بشكل كافٍ لإغلاق الصفقات ، أو يفشلون في تقديم الحلول بشكل صحيح ، أو يفشلون في إشراك الطرف الآخر في الاجتماعات الحاسمة. لا تفترض أن شريك القناة سوف يفي بوعوده الأولية. إذا كان ذلك ممكنًا ، يجب على شركاء القنوات والأشخاص المناسبين من الشركة الخاصة حضور جميع العروض التقديمية للعملاء وأن يكونوا في الحلقة لعناصر إجراءات المتابعة.

تأهيل العملاء المحتملين

غالبًا ما تكون الشركات في المراحل المبكرة متحمسة جدًا بشأن منتجاتها وإبرام الصفقات بحيث لا تؤهل العملاء المحتملين بشكل كافٍ. لسوء الحظ ، إذا لم يكن تجمع العملاء المحتملين مؤهلين وتم تقليله ، فسيتم حرق الوقت الثمين الذي كان من الممكن أن يتم إنفاقه على المرشحين الأكثر احتمالية.

لذلك ، يعد تأهيل العملاء المحتملين في وقت مبكر من دورة المبيعات أمرًا ضروريًا. يجب أن نكون قساة ، لا عاطفيين أو مفرطين في التفاؤل. إذا تعذر رؤية مسار واضح لإبرام الصفقة ، فهذا يخبرنا بشيء مهم لا ينبغي تجاهله.

إجمالي تحليل المخاطر

سيكون لكل فرصة جديدة قدر معين من الاحتكاك الحتمي: تحديات إنشاء المنتج ، والعلاقات الحاسمة مع شركاء القنوات ، وإحجام العميل المحتمل عن الشراء ، وما إلى ذلك. في تجربتي ، كلما كان الاحتكاك مبكرًا ، انخفض احتمال النجاح.

نعم ، في بعض الأحيان ، هناك شركة تتغلب على جبل من التحديات بحجم جبل إيفرست وتنجح في النهاية. لكن مقابل كل واحد من هؤلاء ، هناك الآلاف الذين فشلوا.

يحدد التحليل الشامل للمخاطر بالأبيض والأسود جميع الأشياء التي يجب أن تسير بشكل صحيح لتحقيق النجاح.

التبعيات الحرجة

لنبدأ بتطوير المنتج. إذا كان المنتج يعتمد على تقنية شخص آخر - لا تزال قيد التطوير أو غير مستقرة - فهذه مخاطرة كبيرة. وبالمثل ، إذا كان المشروع جديدًا ، فمن المحتمل أن تكون المخاطر غير المعروفة هائلة.

هناك أيضًا خطر سوء فهم متطلبات السوق. إذا كان هناك القليل من أبحاث السوق المتعمقة (على سبيل المثال ، الاجتماع والتعرف على أعمال العملاء المحتملين حتى الإلمام التام بالديناميكيات المتضمنة) ، فهناك مخاطر محتملة كبيرة.

تشمل المخاطر الأخرى ما يلي:

• الاعتماد المطلق على قناة واحدة أو أكثر للوصول إلى العملاء المستهدفين
• فريق صغير مع أعضاء لا يمكن تعويضهم
• رأس مال محدود في مواجهة طلب المزيد للوصول إلى نقطة التعادل أو بعض مراحل التمويل المهمة
• العديد من المنافسين في الشريحة المستهدفة
• احتكاك داخل الفريق التنفيذي
• التبعيات على تقنيات الطرف الثالث

بمجرد تحديد المخاطر المحتملة ، يمكن الحكم على ما إذا كانت المخاطر الإجمالية كبيرة جدًا أو ما إذا كان يمكن تقليل عدد عوامل الخطر عن طريق إعادة التفكير في عناصر معينة من استراتيجية العمل ومعالجة المشكلات الداخلية بسرعة وبشكل مناسب. يمكن تركيز الجهود على عدد صغير من المخاطر التي لا مفر منها والتخفيف من حدتها.

تحقيق نمو موثوق

في الأيام الخوالي لمبيعات المؤسسات ، كان هناك نموذج بسيط حيث كان التبني المبكر بفضل المتحمسين للتكنولوجيا المتعاونين الذين ابتهجوا بأخذ أحدث وأعظم التقنيات وسحبها إلى مؤسساتهم. كانت الفكرة أن الشركة الجديدة سوف تستغل هذه النجاحات المبكرة في مصداقية يمكن استخدامها لإغلاق بعض الصفقات بين ما كان يعرف باسم "الأغلبية المبكرة". لم يكن قوم الأغلبية الأوائل مستعدين للمخاطرة بالمنتجات التي لم يتم تجربتها ولكنهم أرادوا تبني المنتجات والتكنولوجيا بمجرد أن بدا أنها آمنة بما يكفي للقيام بذلك.

كانت المشكلة ، كما تم تحديدها في كتب مثل Crossing the Chasm ، هي أن تطوير المنتج استنادًا إلى المدخلات من المتبنين الأوائل المتحمسين غالبًا لم يكن مناسبًا لتلبية احتياجات الأغلبية الأوائل. وهكذا ، سوف تسقط الشركات في الهوة. والأسوأ من ذلك هو مصير الشركات التي حاولت تطوير ميزات ووظائف جديدة بناءً على أي محادثات أبلغ عنها مندوبو المبيعات مؤخرًا من الميدان. سيؤدي هذا دائمًا إلى تراكم ضخم وخرائط طريق غير متماسكة للمنتجات ، مما يؤدي في النهاية إلى تكاليف تطوير ضخمة ورسائل تسويقية مربكة.

هوات أقل ولكن عالم أكثر ازدحامًا

اليوم ، الأمور مختلفة بعض الشيء. تطبيقات الهواتف الذكية تعيش وتموت بناءً على موافقات من المشاهير. يمكن أن تحاول منتجات SaaS الدخول عبر نماذج freemium ، والنماذج المدعومة بالإعلانات ، والمبيعات المباشرة للعروض عالية القيمة ، والتسويق الفيروسي ، وتحقيق الدخل من بيانات المستخدم ، وربما ستة طرق أخرى.

اليوم ، لا يتمثل التحدي في عبور هوة وظيفية ولكن ببساطة الحصول على الاهتمام الكافي في سوق مزدحم ودائم التغير.

بطريقة ما ، يعد هذا أمرًا إيجابيًا لأن إمكانية تطوير ميزات غير مناسبة يتم تقليلها إلى حد كبير نظرًا لوجود مخاطر أقل بكثير للتأثر بمجموعة صغيرة من المتبنين الأوائل غير الممثلين ؛ منذ البداية ، يهدف MVP إلى تلبية احتياجات القطاع بأكمله. بطريقة أخرى ، إنها مشكلة كبيرة لأن الارتفاع فوق الضوضاء يمكن أن يكون الفرق بين النجاح والفشل.

في حين أنه من الصحيح دائمًا أن المنتجات ستنمو وتنضج بناءً على متطلبات السوق المتطورة ، فمن الصحيح أيضًا أن مفهوم الحد الأدنى من المنتج القابل للتطبيق مهم اليوم كما كان دائمًا ، لأسباب ليس أقلها عدم وجود العديد من المواقف التي يكون فيها المفهوم الكلاسيكي المبكر. نموذج المتبني لا يزال صحيحا. اليوم ، إذا لم ينجذب انتباه الشريحة المستهدفة إلى منتج مناسب للغرض خارج الصندوق وجاهز للتوسع ، فمن الصعب البقاء على قيد الحياة لفترة كافية لإصلاح المشكلات الأساسية.

وهو ما يعيدنا مباشرة إلى تحليل دخول السوق المبكر. افعل هذا بشكل صحيح ، وافعل ذلك بشكل متعمق ، وقم بتأسيس علاقات أثناء العملية ، وفرص تطوير MVP قوية جيدة. الاستفادة من تلك العلاقات المبكرة ، وفرص إغلاق المبيعات المبكرة جيدة.

مع المصداقية الراسخة والعملاء على استعداد لأن يكونوا مراجع ، ونموذج مبيعات يتوافق مع قيمة الصفقة النموذجية ، هناك فرصة معقولة لتوسيع نطاق العمل - وبعد عدة سنوات من الجهد الشاق - أن يصبحوا ناجحين بين عشية وضحاها.