Проблемы первоначального выхода на рынок

Почти все великие идеи начинаются как маленькое зерно возможности. Часто идея возникает, потому что кто-то обладает достаточными знаниями о конкретной области, чтобы увидеть возможность. Например, каждая организация на рынке X должна использовать неуклюжую старую унаследованную систему, потому что компания A закрыла этот рынок несколько десятилетий назад и находится в состоянии стагнации. Устаревшая система больше не отвечает текущим потребностям и стоит дорого.

Логически может показаться, что у новой компании есть возможность войти и использовать новую технологию для предоставления лучшего решения при более низкой общей стоимости. После его выпуска многие покупатели на рынке перейдут на новый продукт. Однако о выходе на этот рынок гораздо легче сказать, чем сделать, и многие компании совершают критические ошибки еще до того, как будет написана первая строчка кода.

Определение жизнеспособности возможности

Как многие отмечают, труднее всего застрять в середине кривой стоимости, также известной как «опасная зона»:

Высококачественный, дорогостоящий продукт может поддерживать прямые продажи и длительный цикл продаж. Это домен Oracle и SAP. Предложение SaaS с низкой начальной стоимостью входа может процветать, не неся затрат на отдел продаж, потому что маркетинг может набрать обороты. Но продукт SaaS среднего уровня для предприятий с богатым набором функций и несколько требовательным циклом внедрения сложен, потому что цена слишком низка для поддержания штата прямых продаж, но слишком высока для подхода SaaS с низкой стоимостью входа, такого как Salesforce и Слабый.

Если идея застряла на полпути, стоит пересмотреть некоторые предположения и посмотреть, есть ли способы предоставить потенциальным клиентам модели входа с низким уровнем риска и низкой стоимостью.

После этого, чтобы выяснить, есть ли на рынке реальная возможность, эту возможность необходимо проверить с точки зрения доступного рынка.

Проверка возможности

Первый шаг — просто определить размер потенциально доступного рынка. Хотя такие оценки всегда основаны на наилучшем предположении, они, по крайней мере, обеспечивают показатель жизнеспособности. Если есть только три потенциальных клиента, и каждый готов тратить 1 миллион долларов в год, это не очень хорошая возможность. И наоборот, если есть 100 тысяч потенциальных клиентов, каждый из которых готов тратить по 100 000 долларов в год, это действительно интересная рыночная возможность.

Доступный рынок всегда меньше, чем общий рынок. Чтобы проиллюстрировать это, представьте себе продажу обуви. На планете 7,4 миллиарда человек и, по идее, всем им нужна обувь. Таким образом, теоретический минимальный общий рынок составляет не менее 14,8 миллиардов туфель в год (при условии, что средний человек покупает одну пару обуви в год).

Эти предположения неверны. На богатом Западе люди могут покупать несколько пар обуви в год, в то время как в развивающихся странах ежегодная покупка, вероятно, намного ниже. Затем идут торговые барьеры — многие страны не разрешают другим продавать обувь. Затем идут религиозные вопросы — в некоторых странах запрещена обувь из кожи (Индия) или свиной кожи (исламские страны). Затем следует тот факт, что рынок обуви сильно фрагментирован: на нем присутствуют игроки высокого класса, такие как Ferragamo и Louboutin, игроки среднего уровня, такие как Clarkes и Nike, и недорогие небренды.

К тому времени, когда начальные сегменты будут ясны, общий доступный рынок будет составлять лишь часть общего рынка. Таким образом, вопрос заключается в том, достаточно ли велик общий доступный рынок, чтобы предоставить хорошие возможности.

Понимание процесса продаж

Далее необходимо понимание решения о покупке. Если это индивидуальная покупка, как люди должны быть движимы осознанием, желанием и решением купить? В контексте B2B важно определить привратников, влиятельных лиц и лиц, принимающих окончательные решения. Как распределяются бюджеты? Когда идеальное время для презентации продукта в рамках бюджетного цикла потенциального клиента? Как будут уговаривать нужных людей? Будет ли зависимость от посредников или партнеров? Какие ограничения есть у нынешнего действующего президента, из-за чего потенциальным клиентам будет трудно переключиться, даже если им это нравится?

Наконец, какова общая стоимость принятия решения? Общая стоимость — это сумма затрат на продукт или услугу, их внедрение, потерю производительности, поскольку персонал осваивает новую систему, и интеграцию со сторонними элементами. Если эта общая стоимость слишком высока, решение не будет привлекательным для большинства потенциальных клиентов.

Очень важно быть реалистичным, думая о пространстве возможностей. Есть сегменты, которые, кажется, представляют большие возможности, но при ближайшем рассмотрении оказывается, что они имеют некоторые фундаментальные причины, которые затрудняют или делают невозможным продажу им.

Например, сегмент религиозных организаций в США, как представляется, имеет множество потребностей, которые могут быть удовлетворены с помощью соответствующих технологий. Однако этот сегмент сильно фрагментирован. Маленьких церквей тысячи, поэтому прямые продажи экономически нецелесообразны. Охват их через социальные сети или другие каналы массового маркетинга может оказаться неэффективным. Более крупные религиозные организации, такие как мегацеркви и ассоциации, могут быть более привлекательными, но найти нужных людей в этих организациях — серьезная проблема.

Кроме того, такие организации, как правило, неохотно используют неизвестные продукты, не имеют формальных внутренних процессов принятия решений и часто имеют ограниченный бюджет на административные операции. Таким образом, то, что изначально кажется привлекательным сегментом, может оказаться трудоемким и дорогостоящим для проникновения.

Матрица динамики рынка

Понимание динамики рынка является ключевым. Часто могут быть стратегии выхода на рынок, которые позволяют новому игроку преодолевать трудности, но, во-первых, эти проблемы должны быть точно известны.

Таким образом, стоит создать матрицу динамики рынка, чтобы определить различные структурные характеристики желаемого исходного рынка и явно определить источники разногласий.

Наблюдение за различной динамикой на рынке может помочь определить приоритеты задач и бюджет для вероятных необходимых усилий, а также определить критические риски и потенциальные меры по их снижению. Это станет основой для стратегии выхода на рынок.

Определение основной функциональности

Следующим шагом является переопределение того, какие функции необходимы целевым организациям. Вероятно, первоначальную концепцию минимально жизнеспособного продукта (MVP) необходимо скорректировать на основе информации, полученной в ходе проверки рынка.

MVP должен сосредоточиться на критически важных функциях. Если критически важные требования не могут быть выполнены, то для достижения успеха не будет достаточно никаких полезных функций. Эти элементы, хотя и интересны команде разработчиков, не будут иметь значимого влияния на решение о покупке.

Иногда критически важные функции неясны или намного сложнее, чем кажется на первый взгляд.

Например, несколько лет назад я помогал стартапу, который искал пространство для медицинских карт. Поскольку существующие решения были устаревшими, дорогими и сложными в использовании, априори казалось, что этот сегмент созрел для появления нового участника с превосходным решением по более низкой цене.

Но по мере того, как мы углублялись в детали, посещая клиники и медицинские групповые практики, мы обнаружили множество неожиданных сложностей, связанных с взаимодействием с внешними сторонними системами. Обработка страховых требований была одной из таких зависимостей. Устаревший продукт имел соединители для четырех основных компаний, занимающихся обработкой заявлений пациентов, и каждой из них требовался специализированный интерфейс. Идентификация типа данных, очистка данных и сопоставление данных были разными для каждого из четырех соединителей. Без воспроизведения всех этих возможностей ни один новый продукт не может рассчитывать на успех на рынке. Команда основателей не определила эту проблему как потенциальную проблему на раннем этапе.

Как только масштаб технической проблемы был правильно понят, команда смогла перекалибровать время разработки, бюджет и общую дорожную карту разработки. Если бы мы обнаружили эту проблему позже, исправить ее в процессе разработки продукта было бы дорого и сложно.

Принятие Трения

Одна из трудностей, которая иногда возникает при попытке вытеснить устаревшую систему, заключается в том, что людям трудно адаптироваться к чему-то новому, даже если новое лучше и проще в использовании. Технологи часто недооценивают это встроенное сопротивление, потому что они лично привыкли осваивать новые технологии. Обычные люди, однако, должны сосредоточиться на своей основной работе и часто возмущаются усилиями, необходимыми для перехода от знакомого к незнакомому, даже если они годами жалуются на свою старую систему.

Иногда необходимо найти способы преодолеть разрыв между старым и новым, чтобы упростить внедрение, даже если для этого требуется решение, которое не так оптимально, как чистая реализация голубого неба.

Желание против потребности

Стив Джобс однажды сказал, что люди не знают, чего хотят, пока вы им этого не дадите. Хотя это часто имеет место для потребительских товаров, с продуктами, ориентированными на бизнес, люди часто имеют много желаний , но не понимают их должным образом.

Один пример, с которым я столкнулся, был, когда я помогал внедрить систему учета SaaS для замены старой системы клиент-сервер. Система клиент-сервер была построена так, чтобы свести к минимуму количество страниц, необходимых для выполнения определенных потоков процессов, что приводило к загромождению страниц. Опрос группы пользователей показал, что людям нужны отдельные страницы для каждого подкомпонента общего потока процессов. Таким образом, консультант настроил систему так, чтобы она давала то, что было нужно.

К сожалению, это привело к тому, что система имела десятки и десятки страниц вместо прежних шести страниц. Люди сбивались с толку, переходя от страницы к странице, не в последнюю очередь потому, что поток процесса иногда требовал от них возврата на предыдущую страницу (и не обязательно на самую последнюю предыдущую страницу). Использование десятков открытых вкладок браузера для переключения туда-сюда удовлетворило их потребности , но только создало новую проблему.

Что им было нужно , так это ряд страниц, основанных на общем потоке процесса. Реконфигурация приложения привела к тому, что в общей сложности получилось девять страниц, менее загроможденных, чем в старой системе клиент-сервер, но больше не сбивающих с толку, поскольку каждый необходимый компонент для каждого элемента потока содержался на одной странице.

Сосредоточение внимания на основных функциях

Менеджеры по продукту должны быть максимально сосредоточены на элементах, необходимых для MVP. Каждая функция должна быть ранжирована с точки зрения потребительской ценности. Если функция не помогает заключить сделку, почему она включена в план разработки? По мере того, как MVP приближается к финишу, возникнет необходимость добавить новые функции. Каждый из них должен быть тщательно оценен с точки зрения того, является ли он необходимым для успеха. Если два потенциальных клиента говорят, что они воспользовались бы продуктом, если бы было добавлено только X, это может быть недостаточным обоснованием. Нужен ли подавляющему большинству потенциальных клиентов X?

Отвечая на вопрос «Что мы хотели бы вырезать из продукта, чтобы приспособить эту новую функцию?» ведет к лучшей расстановке приоритетов. Если в бэклог продукта просто добавляется все больше и больше вещей, это никому не помогает и возрастает риск провала выполнения.

Как только появится продукт, отвечающий основным требованиям сегмента и простой в использовании и внедрении, следующая задача — убедить кого-то его купить.

Препятствия для принятия клиентом решения о покупке

Первая проблема, с которой сталкиваются многие стартапы, заключается в том, что новички не всегда считаются безопасным выбором. Конечно, демонстрация выглядит великолепно, но все потенциальные клиенты видели отличные демонстрации, которые в процессе использования оказывались ужасными продуктами. Конечно, цена звучит убедительно, но, несомненно, будет период обучения, в течение которого производительность снизится, а разочарование персонала возрастет. И кроме того, они знакомы с тем, что имеют, даже если бесконечно жалуются на это.

И как потенциальный клиент узнает, что компания будет существовать через год или два? Это особенно актуально для предложений SaaS, потому что, даже если есть предложение депонировать код, клиент знает, что у него, вероятно, нет собственных навыков, времени или денег для создания собственного сервиса, на котором можно запускать депонированную кодовую базу.

Следующая проблема – политическая. Организации редко принимают решения о покупке только на рациональных основаниях. Всегда есть влиятельные лица, у которых есть определенные предубеждения, и этих людей нужно выявлять на ранней стадии и убеждать. Трудно принять решение о покупке, но легко отказаться от покупки.

Если доступ к конечному пользователю осуществляется через торгового партнера, жизнь становится еще более сложной. Хотя партнеры кровно заинтересованы в получении дохода и можно согласовать стимулы, на самом деле люди делают странные вещи. Нередко торговые партнеры недостаточно активны для заключения сделок, не могут должным образом представить решения или не могут привлечь другую сторону к важным встречам. Не думайте, что торговый партнер выполнит свои первоначальные обещания. Если это возможно, торговые партнеры и соответствующие сотрудники компании должны присутствовать на всех презентациях клиентов и быть в курсе последующих действий.

Квалификация потенциальных клиентов

Компании на ранней стадии часто настолько увлечены своим продуктом и заключением сделок, что недостаточно тщательно квалифицируют потенциальных клиентов. К сожалению, если пул потенциальных клиентов не будет квалифицирован и сокращен, будет сожжено драгоценное время, которое можно было бы потратить на более вероятных кандидатов.

Таким образом, квалификация потенциальных клиентов в начале цикла продаж имеет важное значение. Мы должны быть безжалостными, а не сентиментальными или чрезмерно оптимистичными. Если четкий путь к закрытию сделки не виден, это говорит нам о чем-то важном, что мы не должны игнорировать.

Общий анализ рисков

Каждая новая возможность будет иметь определенное количество неизбежных трений: проблемы создания продукта, важные отношения с торговыми партнерами, нежелание потенциальных клиентов покупать и так далее. По моему опыту, чем больше трений на раннем этапе, тем ниже вероятность успеха.

Да, иногда есть компания, которая преодолевает горы проблем размером с Эверест и в конечном итоге добивается успеха. Но на каждую из них приходится тысячи неудачников.

Общий анализ рисков показывает в черно-белых тонах все, что необходимо для достижения успеха.

Критические зависимости

Начнем с разработки продукта. Если продукт зависит от чьей-либо технологии — все еще находящейся в стадии разработки или нестабильной — это огромный риск. Точно так же, если разработка новая, неизвестные риски потенциально огромны.

Существует также риск непонимания требований рынка. Если проводится мало глубоких исследований рынка (например, встречи с потенциальными клиентами и изучение их бизнеса до полного ознакомления с соответствующей динамикой), существует большой потенциальный риск.

Другие риски включают в себя:

• Абсолютная зависимость от одного или нескольких каналов для достижения целевых клиентов
• Небольшая команда с незаменимыми членами
• Ограниченный капитал перед лицом необходимости гораздо большего, чтобы достичь безубыточности или какой-либо важной вехи финансирования
• Много конкурентов в целевом сегменте
• Трения внутри исполнительной команды
• Зависимости от сторонних технологий

Как только потенциальные риски определены, можно сделать вывод о том, является ли общий риск просто слишком большим или количество факторов риска можно уменьшить, переосмыслив определенные элементы бизнес-стратегии и быстро и надлежащим образом решив внутренние проблемы. Усилия могут быть сосредоточены на небольшом количестве неизбежных рисков и их снижении.

Достижение надежного роста

В прежние времена корпоративных продаж существовала простая модель, в соответствии с которой раннее внедрение происходило благодаря полезным энтузиастам технологий, которые наслаждались тем, что брали новейшие и лучшие технологии и волочили их в своих организациях. Идея заключалась в том, что новая компания затем превратит эти ранние успехи в доверие, которое можно будет использовать для заключения некоторых сделок среди так называемых «ранних сторонников большинства». Раннее большинство не было готово рисковать, приобретая непроверенные продукты, но хотело принять продукты и технологии, как только они казались достаточно безопасными для этого.

Проблема, описанная в таких книгах, как «Преодоление пропасти», заключалась в том, что разработка продукта, основанная на вкладе энтузиастов-первопроходцев, часто не подходила для удовлетворения потребностей раннего большинства. Таким образом, компании рухнули бы в пропасть. Еще хуже сложилась судьба компаний, которые пытались разработать новые функции и функции на основе разговоров, о которых недавно сообщали продавцы с мест. Это неизменно приводило к огромным отставаниям и непоследовательным планам развития продукта, что в конечном итоге приводило к огромным затратам на разработку и запутанным маркетинговым сообщениям.

Меньше пропастей, но гораздо более перенаселенный мир

Сегодня все немного по-другому. Приложения для смартфонов живут и умирают благодаря поддержке знаменитостей. Продукты SaaS могут пытаться выйти на рынок с помощью бесплатных моделей, моделей с поддержкой рекламы, прямых продаж дорогостоящих предложений, вирусного маркетинга, монетизации пользовательских данных и, возможно, полдюжины других способов.

Сегодня задача состоит не в том, чтобы преодолеть функциональную пропасть, а просто в том, чтобы привлечь достаточное внимание на переполненном и постоянно меняющемся рынке.

С одной стороны, это положительно, потому что возможность разработки неподходящих функций значительно снижается, поскольку гораздо меньше риск подвергнуться влиянию небольшой группы нерепрезентативных первых последователей; с самого начала MVP ориентируется на потребности всего сегмента. С другой стороны, это огромная проблема, потому что разница между успехом и неудачей может заключаться в том, чтобы подняться над шумом.

Хотя всегда верно, что продукты будут расти и развиваться в зависимости от меняющихся требований рынка, также верно и то, что концепция минимально жизнеспособного продукта сегодня так же важна, как и когда-либо, не в последнюю очередь потому, что не так много ситуаций, в которых классическая ранняя разработка Модель усыновителя по-прежнему актуальна. Сегодня, если внимание целевого сегмента не привлечено продуктом, готовым к масштабированию и готовым к использованию, трудно продержаться достаточно долго, чтобы решить основные проблемы.

Что возвращает нас к анализу раннего входа в рынок. Делайте это правильно, делайте это глубоко и устанавливайте отношения в процессе, и шансы на создание надежного MVP высоки. Используйте эти ранние отношения, и шансы закрыть ранние продажи хорошие.

При установленном доверии и желании клиентов быть рекомендациями, а также при модели продаж, которая соответствует типичной стоимости сделки, есть разумный шанс увеличить масштаб и - после нескольких лет упорных усилий - добиться мгновенного успеха.