초기 시장 진입의 과제

거의 모든 위대한 아이디어는 가능성의 작은 씨앗에서 시작됩니다. 종종 아이디어는 누군가가 기회를 포착할 수 있는 특정 영역에 대한 충분한 지식을 가지고 있기 때문에 발생합니다. 예를 들어, 시장 X의 모든 조직은 투박한 구식 레거시 시스템을 활용해야 합니다. 회사 A가 수십 년 전에 그 시장을 개척했고 정체되었기 때문입니다. 레거시 시스템은 더 이상 현재 요구 사항을 충족하지 않으며 비용이 많이 듭니다.

논리적으로 새로운 회사가 새로운 기술을 도입하고 사용하여 더 낮은 총 비용으로 더 나은 솔루션을 제공할 수 있는 기회가 있는 것처럼 보입니다. 출시되면 시장의 많은 고객이 새 제품으로 전환할 것입니다. 그러나 그 시장에 진입하는 것은 말보다 훨씬 쉽고 많은 기업은 코드의 첫 줄을 작성하기도 전에 중대한 실수를 범합니다.

기회의 실행 가능성 식별

많은 사람들이 언급했듯이, 가장 갇히기 힘든 곳은 "위험 영역"이라고도 하는 가치 곡선의 중간입니다.

고가의 고가 제품은 직접 판매 인력과 긴 판매 주기를 지원할 수 있습니다. 이것은 Oracle과 SAP의 도메인입니다. 마케팅이 견인력을 얻을 수 있기 때문에 초기 진입 비용이 낮은 SaaS 제품은 영업 인력의 비용을 들이지 않고도 번창할 수 있습니다. 그러나 풍부한 기능 세트와 다소 까다로운 구현 주기를 갖춘 미드레인지 엔터프라이즈 SaaS 제품은 가격이 너무 낮아 직접 판매 인력을 유지하기에는 너무 낮지만 Salesforce 및 느슨하게.

아이디어가 중간에 끼어 있으면 몇 가지 가정을 다시 평가하고 잠재 고객에게 위험이 낮고 비용이 저렴한 진입 모델을 제공할 수 있는 방법이 있는지 확인하는 것이 좋습니다.

그런 다음 시장에 실제 기회가 있는지 확인하려면 사용 가능한 시장 측면에서 기회를 검증해야 합니다.

기회 검증

첫 번째 단계는 단순히 잠재적 가용 시장의 규모를 결정하는 것입니다. 이러한 추정치는 항상 최선의 추측이지만 적어도 생존 가능성의 지표를 제공합니다. 잠재 고객이 3명뿐이고 각 고객이 연간 100만 달러를 지출할 의향이 있다면 그다지 좋은 기회가 아닙니다. 반대로 10만 명의 잠재 고객이 있고 각 고객이 연간 $100,000를 지출할 의향이 있다면 이는 정말 흥미로운 시장 기회입니다.

사용 가능한 시장은 항상 전체 시장보다 작습니다. 그 이유를 설명하기 위해 신발을 파는 것을 상상해 보십시오. 지구상에는 74억 명의 사람들이 있으며 이론적으로 모두 신발이 필요합니다. 따라서 이는 이론적으로 최소 1년에 148억 신발의 총 시장입니다(평균적인 사람이 1년에 한 켤레의 신발을 산다고 가정).

이러한 가정은 정확하지 않습니다. 부유한 서구에서는 사람들이 1년에 몇 켤레의 신발을 살 수 있지만 개발 도상국에서는 연간 구매가 훨씬 적습니다. 그러면 무역 장벽이 생깁니다. 많은 국가에서 다른 국가에서 신발을 팔도록 허용하지 않을 것입니다. 그 후 종교적 문제가 발생합니다. 일부 국가에서는 가죽(인도)이나 돼지 가죽(이슬람 국가)으로 만든 신발을 금지합니다. 그리고 신발 시장은 Ferragamo 및 Louboutin과 같은 고급 선수, Clarkes 및 Nike와 같은 중급 선수, 저가의 오프 브랜드로 인해 매우 세분화되어 있습니다.

진입 세그먼트가 명확해질 때까지 사용 가능한 총 시장은 전체 시장의 일부가 될 것입니다. 따라서 문제는 전체 가용 시장이 좋은 기회를 제공할 만큼 충분히 큰지 여부입니다.

판매 프로세스 이해

다음으로 구매 결정에 대한 이해가 필요합니다. 개인이 구매하는 경우 인식, 욕망 및 구매 결정을 통해 개인은 어떻게 이동합니까? B2B 컨텍스트에서는 게이트키퍼, 인플루언서 및 최종 의사결정자를 파악하는 것이 중요합니다. 예산은 어떻게 할당되나요? 잠재 고객의 예산 주기 동안 제품을 발표하기에 이상적인 시기는 언제입니까? 필요한 사람들을 어떻게 설득할 것인가? 중개자 또는 파트너에 대한 의존성이 있습니까? 잠재 고객이 좋아하더라도 전환하기 어렵게 만드는 현재의 기존 기업에는 어떤 종속성이 있습니까?

마지막으로 솔루션을 채택하는 데 드는 총 비용은 얼마입니까? 총 비용은 제품 또는 서비스 비용, 구현 비용, 직원이 새 시스템에 대해 학습하면서 손실된 생산성, 타사 요소와의 통합 비용의 합계입니다. 이 총 비용이 너무 높으면 솔루션이 대부분의 잠재 고객에게 매력적이지 않을 것입니다.

기회 공간에 대해 생각할 때 현실적이 되는 것이 필수적입니다. 큰 기회를 제공하는 것처럼 보이지만 자세히 살펴보면 판매를 어렵거나 불가능하게 만드는 근본적인 이유가 있는 것으로 판명된 세그먼트가 있습니다.

예를 들어, 미국의 종교 조직 부문은 적절한 기술로 충족할 수 있는 많은 요구 사항이 있는 것으로 보입니다. 그러나 이 세그먼트는 매우 세분화되어 있습니다. 수천 개의 작은 교회가 있으므로 직접 판매 방식은 경제적으로 실행 가능하지 않습니다. 소셜 미디어나 기타 대중 마케팅 채널을 통해 접근하는 것은 효과적이지 않을 수 있습니다. 초대형 교회 및 협회와 같은 대규모 종교 조직은 더 매력적일 수 있지만 해당 조직 내에서 적합한 사람들에게 다가가는 것은 상당한 도전입니다.

또한 이러한 조직은 알려지지 않은 제품을 사용하는 것을 꺼리는 경향이 있고 공식적인 내부 의사 결정 프로세스가 없으며 종종 관리 운영에 대한 예산이 제한되어 있습니다. 따라서 처음에는 매력적인 세그먼트처럼 보이지만 침투하는 데 시간과 비용이 많이 소요될 수 있습니다.

시장 동적 매트릭스

시장 역학을 이해하는 것이 중요합니다. 종종 신규 진입자가 도전 과제를 극복할 수 있도록 하는 시장 진입 전략이 있을 수 있지만 먼저 이러한 과제를 정확하게 알아야 합니다.

따라서 원하는 초기 시장의 다양한 구조적 특성을 식별하고 마찰의 원인을 명시적으로 식별하기 위해 Market Dynamics Matrix를 만드는 것이 좋습니다.

시장의 다양한 역학을 보면 필요한 노력에 대한 작업과 예산의 우선순위를 정하는 데 도움이 될 뿐만 아니라 중요한 위험과 잠재적 완화를 식별하는 데 도움이 될 수 있습니다. 이것이 시장 진입 전략의 기초가 될 것입니다.

필수 기능 확인

다음 단계는 대상 조직에 필수적인 기능을 정확하게 재정의하는 것입니다. MVP(Minimum Viable Product)의 원래 개념은 시장 검증 활동의 정보를 기반으로 조정해야 할 가능성이 높습니다.

MVP는 미션 크리티컬 기능에 집중해야 합니다. 미션 크리티컬 요구 사항을 충족할 수 없는 경우 있으면 좋은 기능만으로는 성공하기에 충분하지 않습니다. 이러한 요소는 개발 팀에게는 흥미롭지만 구매 결정에 영향을 미치는 데 의미가 없습니다.

때로는 미션 크리티컬한 기능이 처음에 보이는 것보다 모호하거나 훨씬 더 복잡합니다.

예를 들어, 몇 년 전에 의료 기록 분야를 바라보는 스타트업을 도왔습니다. 기존 솔루션은 구식이고 비용이 많이 들고 사용하기 어려웠기 때문에 선험적 으로 새로운 진입자가 더 낮은 가격대에 우수한 솔루션으로 쉽게 진입할 수 있는 세그먼트가 무르익은 것처럼 보였습니다.

그러나 진료소 및 의료 그룹 진료를 방문하여 세부 사항을 조사하면서 외부 타사 시스템과의 상호 작용과 관련하여 예상치 못한 복잡성을 많이 발견했습니다. 보험 청구 처리는 그러한 의존성 중 하나였습니다. 레거시 제품에는 환자 청구 처리를 수행하는 4개 주요 회사에 대한 커넥터가 있었고 각 회사에는 전문 인터페이스가 필요했습니다. 데이터 유형 식별, 데이터 정리 및 데이터 매핑은 4개의 커넥터 각각에 대해 다릅니다. 이 모든 기능을 복제하지 않고서는 어떤 신제품도 시장 견인력을 얻을 수 없습니다. 창립 팀은 초기에 이 문제를 잠재적인 문제로 식별하지 않았습니다.

기술적인 문제의 규모를 제대로 이해한 후 팀은 개발 시간, 예산 및 전체 개발 로드맵을 재조정할 수 있었습니다. 나중에 이 문제를 발견했다면 비용이 많이 들고 제품 개발 프로세스를 통해 수정하기 어려웠을 것입니다.

채택 마찰

레거시 시스템을 대체하려고 할 때 때때로 발생하는 한 가지 어려움은 새로운 것이 더 좋고 사용하기 쉬워도 사람들이 새로운 것에 적응하기 어렵다는 사실입니다. 기술자들은 개인적으로 새로운 기술을 수용하는 데 익숙하기 때문에 이러한 내재된 저항을 과소평가하는 경우가 많습니다. 그러나 보통 사람들은 핵심 업무에 집중해야 하며, 오랜 시간 동안 자신의 오래된 시스템에 대해 불평을 해왔음에도 익숙한 것에서 낯선 것으로 전환하는 데 필요한 노력을 종종 분개합니다.

때로는 순수한 블루스카이 구현만큼 최적이 아닌 솔루션이 필요한 경우에도 채택을 용이하게 하기 위해 이전과 새 사이의 격차를 메울 방법을 찾아야 합니다.

필요 대 필요

스티브 잡스는 사람들이 원하는 것을 주기 전까지는 원하는 것을 모른다는 유명한 말을 했습니다. 이것은 종종 소비재 제품의 경우이지만, 반대로 비즈니스 지향 제품의 경우 사람들은 종종 원하는 것이 많지만 그들의 필요 를 제대로 이해하지 못하는 경우가 있습니다.

내가 만난 한 가지 예는 오래된 클라이언트-서버 시스템을 대체하기 위해 SaaS 회계 시스템을 구현하는 데 도움을 줄 때였습니다. 클라이언트-서버 시스템은 특정 프로세스 흐름을 완료하는 데 필요한 페이지 수를 최소화하도록 구축되어 페이지가 복잡해졌습니다. 사용자 그룹에 대한 설문조사에 따르면 사람들은 전체 프로세스 흐름의 각 하위 구성요소에 대해 별도의 페이지를 원했습니다. 따라서 컨설턴트는 원하는 것을 제공하도록 시스템을 구성했습니다.

불행히도 이로 인해 이전의 6페이지 대신 수십 개의 페이지가 있는 시스템이 되었습니다. 사람들은 페이지에서 페이지로 이동할 때 혼란스러워 했습니다. 특히 프로세스 흐름에서 때때로 이전 페이지로 돌아가야 했기 때문입니다(가장 최근의 이전 페이지도 아님). 수십 개의 열린 브라우저 탭을 사용하여 앞뒤로 사용할 수 있도록 하면 원하는 것이 해결되었지만 새로운 문제만 발생했습니다.

그들에게 필요한 것은 전체 프로세스 흐름을 기반으로 한 일련의 페이지였습니다. 응용 프로그램을 재구성하면 총 9개의 페이지가 생성되어 이전 클라이언트-서버 시스템보다 덜 복잡하지만 흐름 요소당 필요한 모든 구성 요소가 단일 페이지에 포함되어 있기 때문에 더 이상 혼동되지 않습니다.

필수 기능에 집중

제품 관리자는 MVP에 필수적인 요소에 레이저 초점을 맞춰야 합니다. 각 기능은 고객 가치 측면에서 순위가 ​​매겨져야 합니다. 기능이 거래 성사에 도움이 되지 않는 경우 개발 계획에 포함된 이유는 무엇입니까? MVP가 결승선에 가까워지면 새로운 기능을 추가해야 한다는 압박이 있을 것입니다. 각각이 성공을 위해 필수적인지 여부에 대해 엄격하게 평가되어야 합니다. 두 명의 잠재 고객이 X만 추가되면 제품을 사용할 것이라고 말한다면 이는 충분한 근거가 될 수 없습니다. 대다수의 잠재 고객에게 X가 필요합니까?

"이 새로운 기능을 수용하기 위해 제품에서 무엇을 줄이겠습니까?"라는 질문에 답합니다. 더 나은 우선 순위로 이어집니다. 단순히 제품 백로그에 더 많은 것이 추가되면 아무도 도움을 받지 못하고 실행 실패의 위험이 높아집니다.

세그먼트가 필요 로 하는 핵심 요구 사항을 제공하고 사용 및 구현하기 쉬운 제품이 제공되면 다음 과제는 누군가가 그것을 구매하도록 하는 것입니다.

고객의 구매 결정 장애

많은 신생 기업이 직면하는 첫 번째 문제는 신규 진입자가 보편적으로 안전한 내기로 간주되지 않는다는 것입니다. 물론, 데모는 훌륭해 보이지만 잠재 고객은 모두 사용 중인 끔찍한 제품으로 판명된 훌륭한 데모를 보았습니다. 물론 가격대는 매력적으로 들리지만 의심할 여지 없이 생산성이 떨어지고 직원의 불만이 높아지는 학습 곡선이 있을 것입니다. 게다가, 그들은 끝없이 불평하더라도 그들이 가진 것에 익숙합니다.

그리고 잠재 고객은 회사가 1~2년 후에도 계속 존재할 것임을 어떻게 알 수 있습니까? 이는 SaaS 오퍼링에 특히 적합합니다. 코드를 에스크로하라는 제안이 있더라도 고객은 에스크로된 코드베이스를 실행할 자체 서비스를 생성할 사내 기술, 시간 또는 돈이 없을 수 있음을 알고 있기 때문입니다.

다음 문제는 정치적이다. 조직은 합리적인 근거만으로 구매 결정을 내리는 경우는 거의 없습니다. 특정한 편향을 가진 인플루언서가 항상 존재하며, 이러한 사람들은 조기에 식별하고 설득해야 합니다. 구매 결정을 내리기는 어렵지만 구매 하지 않기로 결정하는 것은 쉽습니다.

채널 파트너를 통해 최종 사용자에게 도달하면 삶은 훨씬 더 복잡해집니다. 파트너는 수익 창출에 기득권이 있고 인센티브를 조정하는 것이 가능하지만 실제로 사람들은 이상한 일을 합니다. 채널 파트너가 거래를 성사시키기에 충분히 활동적이지 않거나, 솔루션을 적절하게 제시하지 않거나, 중요한 회의에 상대방을 참여시키는 데 실패하는 것은 전례가 없습니다. 채널 파트너가 초기 약속을 지킬 것이라고 가정하지 마십시오. 가능하다면 채널 파트너와 소속 회사의 적절한 사람들이 모든 고객 프레젠테이션에 참석하고 후속 조치 항목에 대한 루프에 있어야 합니다.

적격 잠재 고객

초기 단계의 회사는 종종 제품 및 거래 성사에 너무 흥분하여 잠재 고객을 충분히 검증하지 못합니다. 유감스럽게도 잠재 고객 풀이 자격을 갖추지 못하고 축소되면 더 가능성이 높은 후보자에게 보낼 수 있었던 소중한 시간이 낭비됩니다.

따라서 판매 주기 초기에 잠재 고객을 확보하는 것이 중요합니다. 우리는 감상적이거나 지나치게 낙관적이지 않고 무자비해야 합니다. 거래를 성사시키는 명확한 경로가 보이지 않는다면 이는 우리가 무시해서는 안 되는 중요한 사실을 알려줍니다.

총 위험 분석

모든 새로운 기회에는 제품 제작의 어려움, 채널 파트너와의 중요한 관계, 구매를 꺼리는 잠재 고객 등 피할 수 없는 마찰이 있습니다. 내 경험상 초기 마찰이 많을수록 성공 확률이 낮아집니다.

네, 가끔은 에베레스트 산만한 도전을 극복하고 결국 성공하는 회사가 있습니다. 그러나 이들 각각에 대해 수천 개의 실패가 있습니다.

Total Risk Analysis는 성공을 위해 필요한 모든 것을 흑백으로 제시합니다.

중요한 종속성

제품 개발부터 시작하겠습니다. 제품이 아직 개발 중이거나 불안정한 다른 사람의 기술에 의존하는 경우 큰 위험이 있습니다. 마찬가지로 개발이 새로운 것이라면 알려지지 않은 위험이 잠재적으로 엄청납니다.

또한 시장 요구 사항을 오해할 위험이 있습니다. 심도 있는 시장 조사가 거의 없는 경우(예: 관련 역학에 완전히 익숙해질 때까지 잠재 고객의 비즈니스를 만나고 이에 대해 학습) 잠재적 위험이 큽니다.

기타 위험은 다음과 같습니다.

• 타겟 고객에게 도달하기 위해 하나 이상의 채널에 대한 절대적인 의존
• 대체할 수 없는 구성원으로 구성된 소규모 팀
• 손익분기점 또는 상당한 자금 조달 이정표에 도달하기 위해 훨씬 더 많은 자금이 필요한 상황에서 제한된 자본
• 대상 부문의 많은 경쟁자
• 경영진 내 마찰
• 타사 기술에 대한 종속성

일단 잠재적인 위험이 식별되면 전체 위험이 단순히 너무 큰지 아니면 비즈니스 전략의 특정 요소를 재고하고 내부 문제를 신속하고 적절하게 처리하여 위험 요소의 수를 줄일 수 있는지 판단할 수 있습니다. 피할 수 없는 소수의 위험과 그 완화에 노력을 집중할 수 있습니다.

안정적인 성장 달성

기업 판매의 옛날에는 최신의 최고의 기술을 조직에 끌어들이고 소리를 지르는 것을 좋아하는 유용한 기술 애호가 덕분에 조기 채택이 가능한 간단한 모델이 있었습니다. 그 아이디어는 새로운 회사가 이러한 초기 성공을 신뢰성에 활용하여 "초기 다수" 채택자로 알려진 사람들 사이에서 일부 거래를 성사시키는 데 사용할 수 있다는 것이었습니다. 초기 다수의 사람들은 사용해보지 않은 제품에 대해 위험을 감수할 준비가 되어 있지 않았지만 일단 그렇게 하기에 충분히 안전해 보이면 제품과 기술을 채택하기를 원했습니다.

The Crossing Chasm과 같은 책에서 확인된 것처럼 문제는 열성적인 얼리 어답터의 의견에 기반한 제품 개발이 종종 초기 다수의 사람들의 요구를 충족시키기에 적절하지 않다는 것이었습니다. 따라서 기업은 그 틈에 빠지게 될 것입니다. 더 나쁜 것은 영업 사원이 현장에서 가장 최근에 보고한 모든 대화를 기반으로 새로운 기능을 개발하려는 회사의 운명이었습니다. 이는 변함없이 막대한 백로그와 일관성 없는 제품 로드맵으로 이어져 궁극적으로 막대한 개발 비용과 혼란스러운 마케팅 메시지로 이어집니다.

더 적은 틈, 그러나 훨씬 더 붐비는 세상

오늘날에는 상황이 조금 다릅니다. 스마트폰 앱은 유명인의 추천에 따라 살고 죽습니다. SaaS 제품은 프리미엄 모델, 광고 지원 모델, 고부가가치 제품에 대한 직접 판매, 바이럴 마케팅, 사용자 데이터 수익화 및 기타 6가지 방법을 통해 진입을 시도할 수 있습니다.

오늘날의 과제는 기능 간극을 넘어서는 것이 아니라 복잡하고 항상 변화하는 시장에서 충분한 관심을 얻는 것입니다.

어떤 면에서는 대표성이 없는 소수의 얼리 어답터 그룹에 의해 영향을 받을 위험이 훨씬 적기 때문에 부적절한 기능을 개발할 가능성이 크게 줄어들기 때문에 이것은 긍정적입니다. 처음부터 MVP는 전체 세그먼트의 요구 사항을 목표로 합니다. 다른 말로 하면 소음을 넘어서는 것이 성공과 실패를 가를 수 있기 때문에 큰 문제입니다.

제품이 진화하는 시장 요구 사항에 따라 성장하고 성숙할 것이라는 것은 항상 사실이지만, 최소 실행 가능 제품의 개념이 그 어느 때보다도 오늘날에도 중요하다는 것도 사실입니다. 채택 모델은 여전히 ​​유효합니다. 오늘날, 목적에 적합하고 즉시 확장할 수 있는 제품이 타겟 세그먼트의 관심을 끌지 못한다면 근본적인 문제를 해결할 만큼 충분히 오래 살아남기 어렵습니다.

이는 우리를 초기 시장 진입 분석으로 바로 이끕니다. 이 일을 제대로 하고, 깊이 있게 하고, 그 과정에서 관계를 구축하고, 견고한 MVP를 개발할 가능성이 큽니다. 이러한 초기 관계를 활용하면 조기 판매를 마감할 가능성이 높습니다.

신뢰가 구축되고 고객이 기꺼이 참조할 수 있으며 일반적인 거래 가치와 일치하는 판매 모델을 통해 규모를 확장할 수 있는 합리적인 기회가 있으며 몇 년 간의 노력 끝에 하룻밤 사이에 성공을 거둘 수 있습니다.