Provocările intrării inițiale pe piață

Aproape toate ideile grozave încep ca o mică sămânță de posibilitate. Adesea, ideea apare deoarece cineva are suficiente cunoștințe despre un anumit domeniu încât să găsească o oportunitate. De exemplu, fiecare organizație de pe piața X trebuie să utilizeze un sistem vechi, obositor, deoarece compania A a creat această piață cu zeci de ani în urmă și a stagnat. Sistemul moștenit nu mai răspunde nevoilor actuale și este costisitor.

În mod logic, s-ar părea că există o oportunitate ca o nouă companie să intre și să folosească noi tehnologii pentru a oferi o soluție mai bună la un cost total mai mic. La lansarea sa, mulți clienți de pe piață vor trece la noul produs. Cu toate acestea, intrarea pe acea piață este mult mai ușor de spus decât de făcut și multe companii fac greșeli critice chiar înainte de a scrie prima linie de cod.

Identificarea viabilității oportunității

După cum mulți au observat, cel mai greu loc în care să fii blocat este mijlocul curbei valorii, cunoscută și sub numele de „zona de pericol”:

Un produs high-end, cu bilete mari poate susține o forță de vânzări directe și un ciclu lung de vânzări. Acesta este domeniul Oracle și SAP. O ofertă SaaS cu un cost inițial scăzut de intrare poate prospera, fără a suporta costul unei forțe de vânzări, deoarece marketingul poate câștiga acțiune. Dar un produs SaaS de întreprindere de gamă medie, cu un set bogat de caracteristici și un ciclu de implementare oarecum solicitant, este dificil, deoarece prețul este prea mic pentru a susține o forță de vânzări directe, dar prea mare pentru o abordare SaaS cu costuri reduse de intrare precum Salesforce și Slack.

Dacă ideea rămâne blocată la mijloc, merită să reevaluăm unele ipoteze și să vedem dacă există modalități de a oferi modele de intrare cu risc scăzut și cu costuri reduse pentru potențialii clienți.

După aceea, pentru a afla dacă există o oportunitate reală prezentă pe piață, oportunitatea trebuie validată din punct de vedere al pieței disponibile .

Validarea Oportunității

Primul pas este pur și simplu determinarea dimensiunii pieței potențiale disponibile. Deși astfel de estimări sunt întotdeauna cele mai bune, cel puțin ele oferă un indicator al viabilității. Dacă există doar trei clienți potențiali și fiecare ar fi dispus să cheltuiască 1 milion de dolari pe an, aceasta nu este o oportunitate prea mare. În schimb, dacă există 100 de mii de clienți potențiali și fiecare ar fi dispus să cheltuiască 100.000 USD pe an, aceasta este într-adevăr o oportunitate de piață interesantă.

Piața disponibilă este întotdeauna mai mică decât piața totală. Pentru a ilustra de ce, imaginați-vă că vindeți pantofi. Există 7,4 miliarde de oameni pe planetă și, teoretic, toți au nevoie de pantofi. Deci, aceasta este o piață totală minimă teoretică de cel puțin 14,8 miliarde de pantofi pe an (presupunând că o persoană medie cumpără o pereche de pantofi pe an).

Aceste presupuneri nu sunt corecte. În vestul bogat, oamenii pot cumpăra mai multe perechi de pantofi pe an, în timp ce în țările în curs de dezvoltare, achiziția anuală este probabil mult mai mică. Apoi vin barierele comerciale – multe națiuni nu vor lăsa pe alții să vândă pantofi. După aceea vin problemele religioase – unele națiuni interzic pantofii din piele (India) sau piele de porc (țările islamice). Apoi vine faptul că piața pantofilor este foarte fragmentată, cu jucători de gamă înaltă precum Ferragamo și Louboutin, jucători de gamă medie precum Clarkes și Nike și branduri de gamă joasă.

Până când segmentele de intrare vor fi clare, piața totală disponibilă va fi o fracțiune din totalul pieței. Deci întrebarea este dacă piața totală disponibilă este suficient de mare pentru a oferi o oportunitate bună.

Înțelegerea procesului de vânzare

În continuare, este necesară înțelegerea deciziei de cumpărare. Dacă este o achiziție individuală, cum trebuie să fie mișcați indivizii prin conștientizare, dorință și decizia de a cumpăra? Într-un context B2B, este important să-i identificăm pe gatekeeper-urile, influențatorii și factorii de decizie finali. Cum sunt alocate bugetele? Când este momentul ideal pentru a prezenta produsul în timpul ciclului bugetar al prospectului? Cum vor fi convinși oamenii necesari? Va exista o dependență de intermediari sau parteneri? Ce blocaj are actualul titular care ar face dificilă schimbarea potențialilor, chiar dacă le place?

În sfârșit, care este costul total al adoptării soluției? Costul total este suma costurilor produsului sau serviciului, implementarea acestuia, productivitatea pierdută pe măsură ce personalul își învață drumul în jurul noului sistem și integrarea cu elemente terțe. Dacă acest cost total este prea mare, soluția nu va fi atractivă pentru majoritatea clienților potențiali.

Este esențial să fii realist atunci când te gândești la spațiul de oportunitate. Sunt segmente care par să prezinte mari oportunități, dar care, la o privire mai atentă, se dovedesc a avea un motiv fundamental care va face dificilă, sau imposibilă, vânzarea acestora.

De exemplu, segmentul organizațiilor religioase din SUA pare să aibă multe nevoi care pot fi satisfăcute cu o tehnologie adecvată. Acest segment, însă, este foarte fragmentat. Există mii de biserici mici, așa că o abordare de vânzare directă nu va fi viabilă din punct de vedere economic. Atingerea acestora prin intermediul rețelelor sociale sau al altor canale de marketing în masă poate să nu fie eficientă. Organizațiile religioase mai mari, cum ar fi mega-biserici și asociații, pot fi mai atractive, dar ajungerea la oamenii potriviți din cadrul acestor organizații este o provocare semnificativă.

În plus, astfel de organizații tind să fie reticente în a utiliza produse necunoscute, nu au procese interne oficiale de luare a deciziilor și au adesea bugete limitate pentru operațiunile administrative. Deci, ceea ce pare inițial a fi un segment convingător se poate dovedi a fi consumator de timp și costisitor de pătruns.

Matricea dinamică a pieței

Înțelegerea dinamicii pieței este esențială. Adesea, pot exista strategii de intrare pe piață care permit unui nou intrat să depășească provocările, dar mai întâi, aceste provocări trebuie cunoscute cu precizie.

Deci, merită să creați o matrice de dinamică a pieței pentru a identifica diferitele caracteristici structurale ale pieței inițiale dorite și pentru a identifica în mod explicit sursele de frecare.

Vederea diferitelor dinamici de pe piață poate ajuta la prioritizarea sarcinilor și a bugetului pentru efortul probabil necesar, precum și la identificarea riscurilor critice și a potențialelor atenuări. Aceasta va deveni baza pentru strategia de intrare pe piață.

Determinarea funcționalității esențiale

Următorul pas este să redefiniți exact ce funcționalitate este esențială pentru organizațiile țintă. Este probabil că conceptul original al produsului minim viabil (MVP) trebuie ajustat pe baza informațiilor din activitățile de validare a pieței.

MVP trebuie să se concentreze pe funcționalitatea critică. Dacă cerințele esențiale pentru misiune nu pot fi îndeplinite, atunci nicio caracteristică plăcută nu va fi suficientă pentru a reuși. Aceste elemente, deși sunt interesante pentru echipa de dezvoltare, nu vor avea sens în influențarea unei decizii de cumpărare.

Uneori, funcționalitatea esențială a misiunii este obscure sau mult mai complexă decât pare la început.

De exemplu, în urmă cu câțiva ani, am ajutat un startup care se uita la spațiul dosarelor medicale. Întrucât soluțiile existente erau învechite, costisitoare și greu de utilizat, părea, a priori , că segmentul era pregătit pentru ca un nou intrat să introducă o soluție superioară la un preț mai mic.

Dar, pe măsură ce am săpat în detalii vizitând clinici și cabinete de grup medical, am descoperit multă complexitate neașteptată în ceea ce privește interacțiunea cu sisteme externe terțe. Procesarea cererilor de asigurare a fost o astfel de dependență. Produsul moștenit avea conectori pentru cele patru companii principale care efectuează procesarea cererilor pacienților și fiecare necesita o interfață specializată. Identificarea tipului de date, curățarea datelor și maparea datelor au fost diferite pentru fiecare dintre cei patru conectori. Fără a reproduce toată această capacitate, niciun produs nou nu ar putea spera să câștige tracțiune pe piață. Echipa fondatoare nu identificase devreme această problemă ca o potențială provocare.

Odată ce amploarea provocării tehnice a fost înțeleasă corect, echipa a putut să-și recalibreze timpul de dezvoltare, bugetul și foaia de parcurs de dezvoltare generală. Dacă am fi descoperit această problemă mai târziu, ar fi fost costisitor și dificil de remediat prin procesul de dezvoltare a produsului.

Frecări de adopție

O dificultate care apare uneori atunci când se încearcă înlocuirea unui sistem moștenit este faptul că oamenilor le este greu să se adapteze la ceva nou, chiar și atunci când lucrul nou este mai bine și mai ușor de utilizat. Tehnologii subestimează adesea această rezistență încorporată, deoarece sunt personal obișnuiți să îmbrățișeze noi tehnologii. Oamenii obișnuiți, totuși, trebuie să se concentreze pe slujba lor de bază și adesea resimt efortul necesar pentru a trece de la familiar la necunoscut, chiar dacă s-au plâns de vechiul lor sistem de ani de zile.

Uneori, este necesar să se găsească modalități de a reduce decalajul dintre vechi și nou pentru a ușura adoptarea, chiar dacă asta necesită o soluție care nu este la fel de optimă ca o implementare cu cer albastru pur.

Dorință vs. Nevoie

Steve Jobs spunea celebru că oamenii nu știu ce vor până când le oferi. Deși acesta este adesea cazul produselor de larg consum, dimpotrivă, în cazul produselor orientate spre afaceri, oamenii au adesea multe dorințe , dar nu le înțeleg în mod corespunzător nevoile .

Un exemplu pe care l-am întâlnit a fost atunci când am ajutat la implementarea unui sistem de contabilitate SaaS pentru a înlocui un vechi sistem client-server. Sistemul client-server a fost construit pentru a minimiza numărul de pagini necesare pentru a finaliza anumite fluxuri de proces, ceea ce a dus la pagini aglomerate. Un sondaj al grupului de utilizatori a arătat că oamenii doreau pagini separate pentru fiecare subcomponentă a fluxului general al procesului. Consultantul a configurat astfel sistemul pentru a livra ceea ce s-a dorit.

Din păcate, acest lucru a dus la un sistem care avea zeci și zeci de pagini în loc de cele șase pagini anterioare. Oamenii au devenit confuzi pe măsură ce treceau de la o pagină la alta, nu în ultimul rând pentru că fluxul procesului le cerea uneori să se întoarcă la o pagină anterioară (și nu neapărat la pagina anterioară cea mai recentă). Folosirea a zeci de file de browser deschise pentru a activa înainte și înapoi a rezolvat dorințele lor, dar a creat doar o nouă problemă.

Ceea ce aveau nevoie era o serie de pagini bazate pe fluxul general al procesului. Reconfigurarea aplicației a dus la nouă pagini în total, mai puțin aglomerate decât vechiul sistem client-server, dar nu mai confuză, deoarece fiecare componentă necesară per element de flux era conținută într-o singură pagină.

Concentrarea pe caracteristicile esențiale

Managerii de produs trebuie să se concentreze asupra elementelor esențiale pentru MVP. Fiecare caracteristică trebuie să fie clasată în funcție de valoarea clientului. Dacă o funcție nu ajută la încheierea unei tranzacții, de ce este în planul de dezvoltare? Pe măsură ce MVP-ul se apropie de linia de sosire, va exista presiune pentru a adăuga noi funcții. Fiecare trebuie să fie riguros evaluat în ceea ce privește dacă este esențial pentru succes. Dacă doi prospecti spun că ar folosi produsul dacă s-ar adăuga doar X, aceasta poate să nu fie o justificare suficientă. Marea majoritate a perspectivelor au nevoie de X?

Răspunzând la întrebarea „ce am fi dispuși să tăiem din produs pentru a găzdui această nouă caracteristică?” conduce la o mai bună prioritizare. Dacă pur și simplu se adaugă tot mai multe lucruri în backlog-ul de produse, nimeni nu este ajutat și crește riscul de eșec de execuție.

Odată ce există o ofertă de produse care îndeplinește cerințele de bază de care are nevoie un segment și care este ușor de utilizat și implementat, următoarea provocare este să convingi pe cineva să o cumpere.

Obstacole la Decizia de Cumpărare a Clientului

Prima problemă cu care se confruntă multe startup-uri este că noile intrate nu sunt considerate universal ca un pariu sigur. Sigur, demonstrația arată grozav, dar toate perspectivele au văzut demonstrații grozave care se dovedesc a fi produse groaznice în uz. Sigur, prețul sună convingător, dar va exista, fără îndoială, o curbă de învățare, timp în care productivitatea va scădea și frustrarea personalului va crește. Și în plus, sunt familiarizați cu ceea ce au, chiar dacă se plâng la nesfârșit.

Și de unde știe prospectul că compania va apărea în continuare peste un an sau doi? Acest lucru este deosebit de relevant pentru ofertele SaaS, deoarece, chiar dacă există o ofertă de păstrare a codului, clientul știe că probabil nu are abilitățile interne, timpul sau banii pentru a-și crea propriul serviciu pe care să ruleze baza de cod escrow.

Următoarea problemă este politică. Organizațiile iau rareori decizii de cumpărare doar pe motive raționale. Întotdeauna există influenți care au anumite prejudecăți, iar acești oameni trebuie identificați din timp și convinși. Este dificil să luați o decizie de cumpărare, dar este ușor să decideți să nu cumpărați.

Dacă utilizatorul final este contactat printr-un partener de canal, viața devine și mai complicată. Deși partenerii au un interes personal în a genera venituri și este posibil să se alinieze stimulentele, oamenii fac lucruri ciudate în realitate. Nu este nemaivăzut ca partenerii de canal să fie insuficient de activi pentru a încheia tranzacții, nu reușesc să prezinte soluții în mod corespunzător sau să nu implice cealaltă parte în întâlniri critice. Nu presupuneți că un partener de canal își va respecta promisiunile inițiale. Dacă este posibil, partenerii de canal și oamenii corespunzători din propria companie ar trebui să participe la toate prezentările clienților și să fie la curent cu acțiunile ulterioare.

Calificarea clienților potențiali

Companiile aflate în stadiu incipient sunt adesea atât de încântate de produsele lor și de încheierea de oferte, încât nu-și califică suficient de bine clienții potențiali. Din păcate, dacă grupul de potențiali nu este calificat și redus, se va arde timp prețios care ar fi putut fi cheltuit pentru candidați mai probabili.

Prin urmare, calificarea potențialilor la începutul ciclului de vânzări este esențială. Trebuie să fim nemiloși, nu sentimentali sau prea optimiști. Dacă nu se vede o cale clară spre încheierea tranzacției, asta ne spune ceva important pe care nu ar trebui să îl ignorăm.

Analiza riscului total

Fiecare nouă oportunitate va avea o anumită frecare inevitabilă: provocări ale creării produsului, relații cruciale cu partenerii de canal, reticența potențialului de a cumpăra și așa mai departe. Din experiența mea, cu cât frecarea este mai precoce, cu atât probabilitatea de succes este mai mică.

Da, uneori, există o companie care depășește un munte de provocări de dimensiunea Everestului și, în cele din urmă, reușește. Dar pentru fiecare dintre acestea, există mii care eșuează.

Total Risk Analysis prezintă în alb-negru toate lucrurile care trebuie să meargă corect pentru succes.

Dependențe critice

Să începem cu dezvoltarea produsului. Dacă produsul se bazează pe tehnologia altcuiva – încă în curs de dezvoltare sau instabil – este un risc uriaș. În mod similar, dacă dezvoltarea este nouă, atunci riscurile necunoscute sunt potențial enorme.

Există și riscul de a înțelege greșit cerințele pieței. Dacă există puține cercetări de piață aprofundate (de exemplu, întâlnirea și învățarea despre afacerile potențialilor până la familiarizarea completă cu dinamica implicată), există un risc potențial mare.

Alte riscuri includ:

• Dependență absolută de unul sau mai multe canale pentru a ajunge la clienții țintă
• O echipă mică cu membri de neînlocuit
• Capital limitat în fața necesității mult mai mult pentru a atinge pragul de rentabilitate sau o anumită etapă de finanțare semnificativă
• Mulți concurenți în segmentul țintă
• Frecări în cadrul echipei executive
• Dependențe de tehnologii terțe

Odată ce riscurile potențiale sunt identificate, se poate face o judecată dacă riscul total este pur și simplu prea mare sau dacă numărul de factori de risc poate fi redus prin regândirea anumitor elemente ale strategiei de afaceri și abordând problemele interne rapid și adecvat. Eforturile se pot concentra asupra unui număr mic de riscuri inevitabile și asupra atenuării acestora.

Obținerea unei creșteri de încredere

Pe vremurile vechi ale vânzărilor pentru întreprinderi, exista un model simplu prin care adoptarea timpurie se datora pasionaților de tehnologie ajutoare, care se bucurau să ia cea mai recentă și mai bună tehnologie și să o tragă cu piciorul și țipătul în organizațiile lor. Ideea a fost că noua companie va valorifica apoi aceste succese timpurii într-o credibilitate care ar putea fi folosită pentru a încheia unele tranzacții printre cei cunoscuți sub numele de „majoritatea timpurie”. Oamenii majoritari timpurii nu erau pregătiți să-și asume riscuri pentru produsele neîncercate, dar doreau să adopte produse și tehnologie odată ce părea suficient de sigur pentru a face acest lucru.

Problema, așa cum a fost identificată în cărți precum Crossing the Chasm, a fost că dezvoltarea de produse bazată pe contribuții de la primitorii entuziaști nu era adesea adecvată pentru a satisface nevoile majorității timpurii. Și astfel, companiile s-ar prăbuși în prăpastie. Mai rău încă a fost soarta companiilor care au încercat să dezvolte noi caracteristici și funcționalități pe baza oricăror conversații pe care oamenii de vânzări le-au raportat cel mai recent din domeniu. Acest lucru ar duce invariabil la întârzieri enorme și la foi de parcurs incoerente ale produselor, ceea ce duce în cele din urmă la costuri masive de dezvoltare și la mesaje de marketing confuze.

Mai puține prăpastii, dar o lume mult mai aglomerată

Astăzi, lucrurile stau puțin diferit. Aplicațiile pentru smartphone-uri trăiesc și mor pe baza aprobărilor celebrităților. Produsele SaaS pot încerca să intre prin modele freemium, modele susținute de reclame, vânzări directe pentru oferte de mare valoare, marketing viral, monetizarea datelor utilizatorilor și poate o jumătate de duzină de alte moduri.

Astăzi, provocarea nu este depășirea unei prăpăstii de funcționalitate, ci pur și simplu obținerea unei atenții suficiente pe o piață aglomerată și în continuă schimbare.

Într-un fel, acest lucru este pozitiv deoarece potențialul de dezvoltare a caracteristicilor neadecvate este mult redus, deoarece există mult mai puțin risc de a fi influențați de un grup mic de primitori nereprezentativi; încă de la început, MVP-ul vizează nevoile întregului segment. Într-un alt fel, este o problemă uriașă, deoarece ridicarea deasupra zgomotului poate fi diferența dintre succes și eșec.

Deși este întotdeauna adevărat că produsele vor crește și se vor maturiza pe baza cerințelor pieței în evoluție, este și adevărat că conceptul de Produs Minim Viabil este la fel de important astăzi ca niciodată, nu în ultimul rând pentru că nu există multe situații în care clasicul Early Modelul de adoptator este încă valabil. Astăzi, dacă atenția segmentului țintă nu este atrasă de un produs care este potrivit scopului din cutie și gata de scalare, este dificil să supraviețuiești suficient de mult pentru a remedia problemele de bază.

Ceea ce ne duce înapoi la analiza timpurie a intrării pe piață. Fă acest lucru corect, fă-o în profunzime și stabilește relații în timpul procesului, iar șansele de a dezvolta un MVP solid sunt bune. Profitați de aceste relații timpurii și șansele de a închide vânzările timpurii sunt bune.

Cu credibilitatea stabilită și clienții dispuși să fie referințe și cu un model de vânzări care se potrivește cu valoarea obișnuită a tranzacției, există o șansă rezonabilă de a crește și, după câțiva ani de efort intens, să devină un succes peste noapte.