ความท้าทายของการเข้าสู่ตลาดเบื้องต้น

แนวคิดที่ยอดเยี่ยมเกือบทั้งหมดเริ่มต้นจากการเป็นเมล็ดพันธุ์เล็กๆ ของความเป็นไปได้ บ่อยครั้ง แนวคิดนี้เกิดขึ้นเพราะมีคนมีความรู้เพียงพอเกี่ยวกับโดเมนเฉพาะที่พวกเขามองเห็นโอกาส ตัวอย่างเช่น ทุกองค์กรในตลาด X ต้องใช้ระบบเดิมที่ล้าสมัยเนื่องจากบริษัท A ได้เย็บตลาดนั้นเมื่อหลายสิบปีก่อนและหยุดนิ่ง ระบบเดิมไม่ตรงตามความต้องการในปัจจุบันและมีราคาแพง

ตามหลักเหตุผล ดูเหมือนว่ามีโอกาสสำหรับบริษัทใหม่ที่จะเข้ามาและใช้เทคโนโลยีใหม่เพื่อนำเสนอโซลูชันที่ดีกว่าด้วยต้นทุนรวมที่ต่ำกว่า เมื่อเปิดตัว ลูกค้าจำนวนมากในตลาดจะเปลี่ยนไปใช้ผลิตภัณฑ์ใหม่ อย่างไรก็ตาม การเข้าสู่ตลาดนั้นพูดง่ายกว่าทำมาก และบริษัทหลายแห่งทำผิดพลาดที่สำคัญแม้กระทั่งก่อนที่จะเขียนโค้ดบรรทัดแรก

การระบุความเป็นไปได้ของโอกาส

อย่างที่หลายคนบอกไว้ จุดที่ยากที่สุดที่จะติดอยู่คือจุดกึ่งกลางของเส้นโค้งค่า หรือที่เรียกว่า "เขตอันตราย":

ผลิตภัณฑ์ราคาสูงระดับไฮเอนด์สามารถรองรับพนักงานขายตรงและวงจรการขายที่ยาวนาน นี่คือโดเมนของ Oracle และ SAP ข้อเสนอ SaaS ที่มีต้นทุนเริ่มต้นต่ำสามารถเติบโตได้ โดยไม่ต้องเสียค่าใช้จ่ายกับพนักงานขาย เนื่องจากการตลาดสามารถดึงดูดลูกค้าได้ แต่ผลิตภัณฑ์ SaaS ระดับกลางสำหรับองค์กรที่มีชุดคุณลักษณะที่หลากหลายและวงจรการใช้งานที่ค่อนข้างซับซ้อนนั้นยากเพราะราคาต่ำเกินไปที่จะรักษาพนักงานขายตรงไว้ได้ แต่สูงเกินไปสำหรับแนวทาง SaaS ต้นทุนต่ำเช่น Salesforce และ หย่อน.

หากแนวคิดนี้ติดอยู่ตรงกลาง ก็คุ้มค่าที่จะประเมินสมมติฐานบางข้ออีกครั้ง และดูว่ามีวิธีใดบ้างในการจัดหาโมเดลเริ่มต้นที่มีความเสี่ยงต่ำและต้นทุนต่ำสำหรับลูกค้าที่คาดหวัง

หลังจากนั้น เพื่อค้นหาว่ามีโอกาสจริงในตลาดกลางหรือไม่ โอกาสนั้นต้องได้รับการตรวจสอบในแง่ของตลาดที่ มีอยู่

ตรวจสอบโอกาส

ขั้นตอนแรกเป็นเพียงการกำหนดขนาดของตลาดที่มีศักยภาพ แม้ว่าการประมาณการดังกล่าวจะคาดเดาได้ดีที่สุดเสมอ อย่างน้อยก็ให้ตัวบ่งชี้ถึงความเป็นไปได้ หากมีผู้มีโอกาสเป็นลูกค้าเพียงสามคนและแต่ละคนยินดีจ่าย 1 ล้านดอลลาร์ต่อปี นั่นไม่ใช่โอกาสที่มากนัก ในทางกลับกัน หากมีผู้มีโอกาสเป็นลูกค้า 100,000 ราย และแต่ละรายยินดีจ่าย $100,000 ต่อปี นั่นเป็นโอกาสทางการตลาดที่น่าสนใจอย่างแท้จริง

ตลาดที่มีอยู่นั้นเล็กกว่าตลาดรวมเสมอ เพื่ออธิบายเหตุผล ลองนึกภาพการขายรองเท้า มีผู้คน 7.4 พันล้านคนบนโลกใบนี้ และในทางทฤษฎีแล้ว พวกเขาทั้งหมดต้องการรองเท้า นั่นคือตลาดรวมขั้นต่ำตามทฤษฎีอย่างน้อย 14.8 พันล้านรองเท้าต่อปี (สมมติว่าคนทั่วไปซื้อรองเท้าหนึ่งคู่ต่อปี)

สมมติฐานเหล่านี้ไม่ถูกต้อง ในฝั่งตะวันตกที่ร่ำรวย ผู้คนอาจซื้อรองเท้าได้หลายคู่ต่อปี ในขณะที่ในประเทศกำลังพัฒนา การซื้อประจำปีมีแนวโน้มต่ำกว่ามาก จากนั้นอุปสรรคทางการค้าก็มาถึง หลายประเทศไม่ยอมให้คนอื่นขายรองเท้า หลังจากนั้นก็มาถึงประเด็นทางศาสนา—บางประเทศห้ามรองเท้าที่ทำจากหนัง (อินเดีย) หรือหนังหมู (ประเทศอิสลาม) จากนั้น ข้อเท็จจริงที่ว่าตลาดรองเท้ามีการแยกส่วนอย่างมาก โดยมีผู้เล่นระดับไฮเอนด์อย่าง Ferragamo และ Louboutin ผู้เล่นระดับกลางอย่าง Clarkes และ Nike และรองเท้านอกแบรนด์ระดับล่าง

เมื่อถึงเวลาที่กลุ่มแรกเริ่มมีความชัดเจน ตลาดที่มีอยู่ทั้งหมดจะเป็นเพียงเศษเสี้ยวของตลาดโดยรวมทั้งหมด ดังนั้นคำถามก็คือว่าตลาดที่ มีอยู่ทั้งหมดมี ขนาดใหญ่พอที่จะให้โอกาสที่ดีหรือไม่

เข้าใจกระบวนการขาย

ต่อไปจำเป็นต้องมีความเข้าใจในการตัดสินใจซื้อ หากเป็นการซื้อส่วนบุคคล บุคคลจะถูกขับเคลื่อนด้วยการรับรู้ ความปรารถนา และการตัดสินใจซื้ออย่างไร ในบริบทของ B2B สิ่งสำคัญคือต้องหาผู้เฝ้าประตู ผู้มีอิทธิพล และผู้มีอำนาจตัดสินใจขั้นสุดท้าย มีการจัดสรรงบประมาณอย่างไร? เวลาที่เหมาะสมในการนำเสนอผลิตภัณฑ์ระหว่างรอบงบประมาณของผู้มีแนวโน้มจะเป็นลูกค้าคือเมื่อใด จะโน้มน้าวคนที่จำเป็นได้อย่างไร? จะมีการพึ่งพาคนกลางหรือหุ้นส่วนหรือไม่? ผู้ดำรงตำแหน่งปัจจุบันมีหน้าที่อะไรที่จะทำให้ยากสำหรับผู้มีแนวโน้มจะเปลี่ยนแม้ว่าพวกเขาจะชอบมัน?

สุดท้ายนี้ ต้นทุนรวมของการนำโซลูชันมาใช้เป็นเท่าใด ต้นทุนทั้งหมดเป็นผลรวมของต้นทุนของผลิตภัณฑ์หรือบริการ การนำไปใช้งาน การสูญเสียผลิตภาพเมื่อพนักงานเรียนรู้เกี่ยวกับระบบใหม่ และการผสานรวมกับองค์ประกอบของบุคคลที่สาม หากต้นทุนรวมนี้สูงเกินไป โซลูชันจะไม่ดึงดูดผู้มีโอกาสเป็นลูกค้าส่วนใหญ่

สิ่งสำคัญคือต้องเป็นจริงเมื่อคิดถึงพื้นที่โอกาส มีบางกลุ่มที่ดูเหมือนจะให้โอกาสที่ดี แต่เมื่อตรวจสอบอย่างละเอียดแล้ว กลับกลายเป็นว่ามีเหตุผลพื้นฐานที่จะทำให้การขายให้กับพวกเขายากหรือเป็นไปไม่ได้

ตัวอย่างเช่น กลุ่มองค์กรทางศาสนาในสหรัฐอเมริกาดูเหมือนจะมีความต้องการมากมายที่สามารถตอบสนองได้ด้วยเทคโนโลยีที่เหมาะสม อย่างไรก็ตาม ส่วนนี้มีการแยกส่วนอย่างมาก มีคริสตจักรเล็กๆ หลายพันแห่ง ดังนั้นวิธีการขายตรงจึงไม่สามารถทำได้ในเชิงเศรษฐกิจ การเข้าถึงพวกเขาผ่านโซเชียลมีเดียหรือช่องทางการตลาดมวลชนอื่น ๆ อาจไม่ได้ผล องค์กรทางศาสนาขนาดใหญ่ เช่น คริสตจักรขนาดใหญ่และสมาคมต่างๆ อาจมีความน่าสนใจมากกว่า แต่การเข้าถึงผู้คนที่เหมาะสมภายในองค์กรเหล่านั้นถือเป็นความท้าทายที่สำคัญ

นอกจากนี้ องค์กรดังกล่าวมักจะไม่เต็มใจที่จะใช้ผลิตภัณฑ์ที่ไม่รู้จัก ไม่มีกระบวนการตัดสินใจภายในที่เป็นทางการ และมักมีงบประมาณจำกัดสำหรับการดำเนินงานด้านการบริหาร ดังนั้น สิ่งที่ดูเหมือนว่าในช่วงแรกๆ จะเป็นส่วนที่น่าสนใจอาจใช้เวลานานและมีค่าใช้จ่ายสูงในการเจาะ

เมทริกซ์ไดนามิกของตลาด

การทำความเข้าใจการเปลี่ยนแปลงของตลาดเป็นกุญแจสำคัญ บ่อยครั้ง อาจมีกลยุทธ์ในการเข้าสู่ตลาดที่ช่วยให้ผู้เข้าแข่งขันรายใหม่สามารถเอาชนะความท้าทายได้ แต่ก่อนอื่น ความท้าทายเหล่านี้ต้องเป็นที่รู้จักอย่างแม่นยำ

ดังนั้นจึงคุ้มค่าที่จะสร้าง Market Dynamics Matrix เพื่อระบุลักษณะโครงสร้างต่างๆ ของตลาดเริ่มต้นที่ต้องการและระบุแหล่งที่มาของความขัดแย้งอย่างชัดเจน

การเห็นการเปลี่ยนแปลงต่างๆ ในตลาดสามารถช่วยจัดลำดับความสำคัญของงานและงบประมาณสำหรับความพยายามที่จำเป็น รวมทั้งระบุความเสี่ยงที่สำคัญและการบรรเทาผลกระทบที่อาจเกิดขึ้น นี่จะกลายเป็นพื้นฐานสำหรับกลยุทธ์การเข้าสู่ตลาด

การกำหนดฟังก์ชันที่จำเป็น

ขั้นตอนต่อไปคือการกำหนดใหม่อย่างแม่นยำว่าฟังก์ชันใดที่จำเป็นสำหรับองค์กรเป้าหมาย มีแนวโน้มว่าจะต้องปรับเปลี่ยนแนวคิดดั้งเดิมของผลิตภัณฑ์ที่ทำงานได้ขั้นต่ำ (MVP) ตามข้อมูลจากกิจกรรมการตรวจสอบความถูกต้องของตลาด

MVP ต้องให้ความสำคัญกับการทำงานที่สำคัญต่อภารกิจ หากไม่สามารถปฏิบัติตามข้อกำหนดที่สำคัญต่อภารกิจได้ ก็ไม่มีคุณลักษณะใดที่ดีพอที่จะประสบความสำเร็จ องค์ประกอบเหล่านี้แม้จะน่าสนใจสำหรับทีมพัฒนา แต่ก็ไม่ได้มีความหมายในการมีอิทธิพลต่อการตัดสินใจซื้อ

บางครั้ง การทำงานที่สำคัญต่อภารกิจอาจคลุมเครือหรือซับซ้อนกว่าที่ปรากฏในตอนแรก

ตัวอย่างเช่น เมื่อหลายปีก่อน ฉันได้ช่วยสตาร์ทอัพที่กำลังดูพื้นที่เวชระเบียน เนื่องจากโซลูชันที่มีอยู่นั้นล้าสมัย มีราคาแพง และใช้งานยาก ดูเหมือนว่าโดยพื้นฐานแล้ว โดยพื้นฐานแล้ว กลุ่มนี้ สุกงอม แล้วสำหรับผู้เข้าแข่งขันรายใหม่ที่จะเข้าร่วมด้วยโซลูชันที่เหนือกว่าในราคาที่ต่ำกว่า

แต่เมื่อเราเจาะลึกรายละเอียดโดยไปที่คลินิกและกลุ่มแพทย์ เราค้นพบความซับซ้อนที่ไม่คาดคิดมากมายเกี่ยวกับการโต้ตอบกับระบบภายนอกของบุคคลที่สาม การประมวลผลการเคลมประกันเป็นหนึ่งในการพึ่งพาดังกล่าว ผลิตภัณฑ์รุ่นเก่ามีตัวเชื่อมต่อสำหรับบริษัทหลักสี่แห่งที่ดำเนินการเรียกร้องค่าสินไหมทดแทนของผู้ป่วย และแต่ละบริษัทจำเป็นต้องมีอินเทอร์เฟซสำหรับผู้เชี่ยวชาญ การระบุประเภทข้อมูล การล้างข้อมูล และการแมปข้อมูลแตกต่างกันสำหรับตัวเชื่อมต่อทั้งสี่ตัว หากไม่มีการจำลองความสามารถทั้งหมดนี้ ก็ไม่มีผลิตภัณฑ์ใหม่ใดที่จะหวังดึงตลาดได้ ทีมผู้ก่อตั้งไม่ได้ระบุว่าปัญหานี้เป็นความท้าทายที่อาจเกิดขึ้นตั้งแต่เนิ่นๆ

เมื่อเข้าใจขนาดของความท้าทายทางเทคนิคอย่างเหมาะสมแล้ว ทีมงานก็สามารถปรับเวลาในการพัฒนา งบประมาณ และแผนงานการพัฒนาโดยรวมได้อีกครั้ง หากเราค้นพบปัญหานี้ในภายหลัง จะมีค่าใช้จ่ายสูงและยากที่จะแก้ไขผ่านกระบวนการพัฒนาผลิตภัณฑ์

แรงเสียดทานการรับเลี้ยงบุตรบุญธรรม

ปัญหาหนึ่งที่บางครั้งเกิดขึ้นเมื่อพยายามแทนที่ระบบเดิมคือความจริงที่ว่าผู้คนพบว่ามันยากที่จะปรับตัวเข้ากับสิ่งใหม่แม้ว่าสิ่งใหม่จะดีกว่าและใช้งานง่ายกว่า นักเทคโนโลยีมักจะดูถูกดูแคลนการต่อต้านที่มีอยู่แล้วนี้ เนื่องจากพวกเขาเคยชินกับการเปิดรับเทคโนโลยีใหม่เป็นการส่วนตัว อย่างไรก็ตาม คนธรรมดาจำเป็นต้องให้ความสำคัญกับงานหลักของพวกเขา และมักจะไม่พอใจกับความพยายามที่จะเปลี่ยนจากคนที่คุ้นเคยเป็นไม่คุ้นเคย แม้ว่าพวกเขาจะบ่นเกี่ยวกับระบบเก่าของพวกเขามาหลายปีแล้วก็ตาม

บางครั้ง จำเป็นต้องหาวิธีเชื่อมช่องว่างระหว่างของเก่ากับของใหม่ เพื่อลดการนำไปใช้ แม้ว่าจะต้องใช้วิธีแก้ปัญหาที่ไม่เหมาะสมเท่ากับการใช้งานจริงในท้องฟ้าสีครามก็ตาม

ต้องการกับความต้องการ

สตีฟ จ็อบส์ เคยกล่าวไว้ว่า ผู้คนไม่รู้ว่าตัวเองต้องการอะไร จนกว่าคุณจะให้สิ่งนั้นแก่พวกเขา แม้ว่ากรณีนี้มักเกิดขึ้นกับสินค้าอุปโภคบริโภค แต่ในทางกลับกัน ผลิตภัณฑ์ที่เน้นธุรกิจ ผู้คนมักมีความ ต้องการ มากมายแต่ไม่เข้าใจ ความต้องการ ของตนอย่างเหมาะสม

ตัวอย่างหนึ่งที่ฉันพบคือเมื่อช่วยในการปรับใช้ระบบบัญชี SaaS เพื่อแทนที่ระบบไคลเอนต์ - เซิร์ฟเวอร์เก่า ระบบไคลเอนต์ - เซิร์ฟเวอร์ถูกสร้างขึ้นเพื่อลดจำนวนหน้าที่จำเป็นในการดำเนินการขั้นตอนบางอย่างให้เสร็จสิ้นซึ่งส่งผลให้หน้ารก การสำรวจกลุ่มผู้ใช้พบว่าผู้คนต้องการแยกหน้าสำหรับองค์ประกอบย่อยแต่ละรายการของโฟลว์กระบวนการโดยรวม ที่ปรึกษาจึงกำหนดค่าระบบเพื่อส่งมอบสิ่งที่ต้องการ

น่าเสียดายที่สิ่งนี้ส่งผลให้ระบบมีหน้าหลายสิบหน้าแทนที่จะเป็นหกหน้าก่อนหน้า ผู้คนสับสนเมื่อเปลี่ยนจากหน้าหนึ่งไปอีกหน้า ไม่น้อยเพราะบางครั้งโฟลว์ของกระบวนการต้องการให้พวกเขากลับไปหน้าก่อนหน้า (และไม่จำเป็นต้องเป็นหน้าก่อนหน้าล่าสุดด้วย) การใช้แท็บเบราว์เซอร์ที่เปิดอยู่หลายสิบแท็บเพื่อเปิดใช้งานการกลับไปกลับมาแก้ไขความ ต้องการ ของพวกเขา แต่สร้างปัญหาใหม่เท่านั้น

สิ่งที่พวกเขา ต้องการ คือชุดของเพจที่อิงตามโฟลว์กระบวนการโดยรวม การกำหนดค่าแอปพลิเคชันใหม่ส่งผลให้มีทั้งหมดเก้าหน้า มีความยุ่งเหยิงน้อยกว่าระบบไคลเอ็นต์-เซิร์ฟเวอร์แบบเก่า แต่ไม่ทำให้เกิดความสับสนอีกต่อไป เนื่องจากส่วนประกอบที่จำเป็นต่อองค์ประกอบโฟลว์ทั้งหมดอยู่ภายในหน้าเดียว

มุ่งเน้นไปที่คุณสมบัติที่สำคัญ

ผู้จัดการผลิตภัณฑ์จำเป็นต้องให้ความสำคัญกับองค์ประกอบต่างๆ ที่จำเป็นสำหรับ MVP คุณลักษณะแต่ละอย่างต้องได้รับการจัดอันดับในแง่ของมูลค่าลูกค้า หากฟีเจอร์ไม่ช่วยปิดดีล ทำไมถึงอยู่ในแผนพัฒนา? เนื่องจาก MVP ใกล้จะถึงเส้นชัยแล้ว จะมีการกดดันให้เพิ่มคุณสมบัติใหม่ แต่ละคนต้องได้รับการประเมินอย่างเข้มงวดในแง่ของว่าจำเป็นต่อความสำเร็จหรือไม่ หากผู้มีโอกาสเป็นลูกค้าสองคนบอกว่าพวกเขาจะใช้ผลิตภัณฑ์หากมีการเพิ่ม X เท่านั้น นี่อาจไม่เพียงพอ ผู้มีโอกาสเป็นลูกค้าส่วนใหญ่ต้องการ X หรือไม่

ตอบคำถาม "เรายินดีที่จะตัดอะไรจากผลิตภัณฑ์เพื่อรองรับคุณลักษณะใหม่นี้" นำไปสู่การจัดลำดับความสำคัญที่ดีขึ้น หากมีการเพิ่มสิ่งต่าง ๆ ลงใน backlog ของผลิตภัณฑ์มากขึ้นเรื่อยๆ จะไม่มีใครได้รับความช่วยเหลือและความเสี่ยงของความล้มเหลวในการดำเนินการก็เพิ่มขึ้น

เมื่อมีผลิตภัณฑ์ที่นำเสนอความต้องการหลักที่กลุ่มลูกค้าต้องการ และ ใช้งานง่ายและนำไปใช้ ความท้าทายต่อไปคือการหาคนมาซื้อ

อุปสรรคต่อการตัดสินใจซื้อของลูกค้า

ปัญหาแรกที่สตาร์ทอัพจำนวนมากต้องเผชิญคือผู้เข้าแข่งขันรายใหม่ไม่ได้รับการยอมรับในระดับสากลว่าเป็นเดิมพันที่ปลอดภัย แน่นอนว่าการสาธิตนั้นดูดี แต่ผู้ที่มีแนวโน้มจะเป็นลูกค้าทุกคนต่างก็ได้เห็นการสาธิตที่ยอดเยี่ยมซึ่งกลายเป็นผลิตภัณฑ์ที่ใช้งานยาก แน่นอนว่าราคาฟังดูน่าสนใจ แต่แน่นอนว่าจะต้องมีช่วงการเรียนรู้ในระหว่างที่ประสิทธิภาพการทำงานลดลง และความหงุดหงิดของพนักงานจะเพิ่มขึ้น นอกจากนี้ พวกเขายังคุ้นเคยกับสิ่งที่พวกเขามี แม้ว่าพวกเขาจะบ่นเกี่ยวกับมันอย่างไม่รู้จบ

และผู้มีโอกาสเป็นลูกค้าจะรู้ได้อย่างไรว่าบริษัทจะยังอยู่ในหนึ่งปีหรือสองปี สิ่งนี้มีความเกี่ยวข้องเป็นพิเศษสำหรับข้อเสนอ SaaS เพราะถึงแม้ว่าจะมีข้อเสนอให้ฝากรหัสไว้ แต่ลูกค้าก็รู้ว่าพวกเขาอาจไม่มีทักษะ เวลา หรือเงินในบริษัทในการสร้างบริการของตนเองเพื่อเรียกใช้ฐานรหัสที่ฝากไว้

ปัญหาต่อมาคือเรื่องการเมือง องค์กรไม่ค่อยตัดสินใจซื้อด้วยเหตุผลเพียงอย่างเดียว มักมีผู้มีอิทธิพลที่มีอคติเฉพาะอยู่เสมอ และจำเป็นต้องระบุบุคคลเหล่านี้ตั้งแต่เนิ่นๆ และชักชวน การตัดสินใจซื้อเป็นเรื่องยาก แต่ก็ง่ายที่จะ ไม่ ซื้อ

หากเข้าถึงผู้ใช้ผ่านช่องทางพันธมิตร ชีวิตก็จะยิ่งซับซ้อนมากขึ้น แม้ว่าพันธมิตรจะมีส่วนได้เสียในการสร้างรายได้และเป็นไปได้ที่จะจัดสิ่งจูงใจ แต่ผู้คนก็ทำสิ่งที่แปลกในความเป็นจริง ไม่ใช่เรื่องแปลกที่คู่ค้าช่องทางจะกระตือรือร้นไม่เพียงพอในการปิดข้อตกลง ล้มเหลวในการนำเสนอแนวทางแก้ไขอย่างเหมาะสม หรือล้มเหลวในการมีส่วนร่วมในการประชุมที่สำคัญของอีกฝ่าย อย่าทึกทักเอาเองว่า Channel Partner จะทำตามสัญญาในตอนแรก หากเป็นไปได้ คู่ค้าช่องทางและบุคคลที่เหมาะสมจากบริษัทของตนเองควรเข้าร่วมการนำเสนอกับลูกค้าทั้งหมดและอยู่ในวงจรสำหรับรายการการดำเนินการติดตามผล

คัดเลือกผู้มีโอกาสเป็นลูกค้า

บริษัทที่อยู่ในช่วงเริ่มต้นมักจะตื่นเต้นกับผลิตภัณฑ์และการปิดการขายมากจนไม่มีคุณสมบัติเพียงพอกับผู้มีโอกาสเป็นลูกค้า น่าเสียดาย หากกลุ่มผู้มีโอกาสเป็นลูกค้าไม่มีคุณสมบัติและลดลง เวลาอันมีค่าก็จะถูกเผาผลาญซึ่งอาจใช้ไปกับผู้สมัครที่มีแนวโน้มมากขึ้น

ดังนั้น การคัดเลือกผู้มีแนวโน้มจะเป็นลูกค้าในช่วงต้นของวงจรการขายจึงเป็นสิ่งสำคัญ เราต้องไร้ความปรานี ไม่ซาบซึ้งหรือมองโลกในแง่ดีจนเกินไป หากมองไม่เห็นเส้นทางที่ชัดเจนในการปิดดีล นั่นกำลังบอกเราถึงสิ่งสำคัญที่เราไม่ควรมองข้าม

การวิเคราะห์ความเสี่ยงทั้งหมด

ทุกโอกาสใหม่จะมีความขัดแย้งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้: ความท้าทายในการสร้างผลิตภัณฑ์ ความสัมพันธ์ที่สำคัญกับคู่ค้าช่องทางจำหน่าย ผู้มีแนวโน้มจะไม่เต็มใจที่จะซื้อ และอื่นๆ จากประสบการณ์ของผม ยิ่งเสียดสีกันเร็วเท่าไหร่ ความน่าจะเป็นของความสำเร็จก็จะยิ่งต่ำลงเท่านั้น

ใช่ บางครั้ง มีบริษัทหนึ่งที่เอาชนะความท้าทายขนาดเท่าเอเวอร์เรสต์และประสบความสำเร็จในที่สุด แต่สำหรับสิ่งเหล่านี้ มีหลายพันที่ล้มเหลว

การวิเคราะห์ความเสี่ยงโดยรวมจะนำเสนอทุกสิ่งที่จำเป็นต่อการประสบความสำเร็จในรูปแบบขาวดำ

การพึ่งพาที่สำคัญ

มาเริ่มกันที่การพัฒนาผลิตภัณฑ์ หากผลิตภัณฑ์ต้องพึ่งพาเทคโนโลยีของผู้อื่น—ยังอยู่ระหว่างการพัฒนาหรือไม่เสถียร—นั่นเป็นความเสี่ยงครั้งใหญ่ ในทำนองเดียวกัน หากการพัฒนาเป็นเรื่องใหม่ ความเสี่ยงที่ไม่รู้จักก็อาจมหาศาล

นอกจากนี้ยังมีความเสี่ยงจากความเข้าใจผิดเกี่ยวกับข้อกำหนดของตลาด หากมีการวิจัยตลาดในเชิงลึกเพียงเล็กน้อย (เช่น พบปะและเรียนรู้เกี่ยวกับธุรกิจของผู้มีแนวโน้มจะเป็นลูกค้า จนกว่าจะคุ้นเคยกับการเปลี่ยนแปลงที่เกี่ยวข้อง) ก็มีความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นได้

ความเสี่ยงอื่นๆ ได้แก่:

• การพึ่งพาอย่างสัมบูรณ์ในหนึ่งช่องทางหรือมากกว่าในการเข้าถึงลูกค้าเป้าหมาย
• ทีมเล็กๆ กับสมาชิกที่ไม่สามารถถูกแทนที่ได้
• ทุนจำกัดในการเผชิญกับความต้องการมากขึ้นเพื่อให้ถึงจุดคุ้มทุนหรือขั้นการระดมทุนที่สำคัญ
• คู่แข่งมากมายในกลุ่มเป้าหมาย
• แรงเสียดทานภายในทีมผู้บริหาร
• การพึ่งพาเทคโนโลยีของบุคคลที่สาม

เมื่อมีการระบุความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นแล้ว ก็สามารถตัดสินได้ว่าความเสี่ยงทั้งหมดนั้นสูงเกินไปหรือลดปัจจัยเสี่ยงจำนวนหนึ่งได้หรือไม่โดยการคิดทบทวนองค์ประกอบบางอย่างของกลยุทธ์ทางธุรกิจและแก้ไขปัญหาภายในอย่างรวดเร็วและเหมาะสม ความพยายามสามารถมุ่งเน้นไปที่ความเสี่ยงที่หลีกเลี่ยงไม่ได้จำนวนเล็กน้อยและการบรรเทาความเสี่ยง

บรรลุการเติบโตที่เชื่อถือได้

ในสมัยก่อนของการขายในองค์กร มีรูปแบบง่ายๆ ที่ทำให้การนำไปใช้ในช่วงต้นต้องขอบคุณผู้ที่ชื่นชอบเทคโนโลยีที่เป็นประโยชน์ซึ่งชอบใช้เทคโนโลยีล่าสุดและยิ่งใหญ่ที่สุด และลากมันเข้ามาสู่องค์กรของพวกเขา แนวคิดก็คือบริษัทใหม่จะนำความสำเร็จในช่วงแรกเหล่านี้มาเทียบเคียงกับความน่าเชื่อถือ ซึ่งสามารถนำมาใช้เพื่อปิดข้อตกลงบางอย่างในกลุ่มที่เรียกกันว่า "ลูกค้าส่วนใหญ่ในยุคแรกๆ" คนส่วนใหญ่ในยุคแรกๆ ไม่ได้เตรียมพร้อมที่จะเสี่ยงกับผลิตภัณฑ์ที่ยังไม่ได้ทดลอง แต่ต้องการนำผลิตภัณฑ์และเทคโนโลยีมาใช้เมื่อดูเหมือนปลอดภัยพอที่จะทำเช่นนั้น

ปัญหาดังที่ระบุไว้ในหนังสือเช่น Crossing the Chasm คือการพัฒนาผลิตภัณฑ์โดยอาศัยข้อมูลจากผู้ใช้ที่กระตือรือร้นในช่วงแรกมักไม่เหมาะที่จะตอบสนองความต้องการของคนส่วนใหญ่ในยุคแรก ดังนั้น บริษัทต่างๆ จะพังทลายลงในช่องว่าง ที่แย่กว่านั้นคือชะตากรรมของบริษัทต่างๆ ที่พยายามพัฒนาคุณลักษณะและฟังก์ชันการทำงานใหม่โดยอิงจากการสนทนาใดๆ ที่พนักงานขายรายงานล่าสุดจากภาคสนาม สิ่งนี้จะนำไปสู่งานในมือจำนวนมหาศาลและแผนงานผลิตภัณฑ์ที่ไม่ต่อเนื่องกัน ซึ่งนำไปสู่ต้นทุนการพัฒนาจำนวนมากและข้อความทางการตลาดที่สร้างความสับสนในท้ายที่สุด

ช่องว่างน้อยลง แต่โลกที่แออัดมากขึ้น

วันนี้สิ่งต่าง ๆ เล็กน้อย แอพสมาร์ทโฟนมีชีวิตอยู่และตายจากการรับรองผู้มีชื่อเสียง ผลิตภัณฑ์ SaaS สามารถพยายามป้อนผ่านโมเดล freemium โมเดลที่สนับสนุนโฆษณา การขายตรงสำหรับข้อเสนอที่มีมูลค่าสูง การตลาดแบบปากต่อปาก การสร้างรายได้จากข้อมูลผู้ใช้ และอาจใช้วิธีอื่นๆ อีกกว่าครึ่งโหล

ทุกวันนี้ ความท้าทายไม่ได้ข้ามช่องว่างด้านการใช้งาน แต่เพียงแค่ได้รับความสนใจเพียงพอในตลาดที่มีผู้คนพลุกพล่านและเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา

ในแง่หนึ่ง นี่เป็นแง่บวกเนื่องจากศักยภาพในการพัฒนาคุณลักษณะที่ไม่เหมาะสมลดลงอย่างมาก เนื่องจากมีความเสี่ยงน้อยกว่ามากที่จะถูกอิทธิพลจากกลุ่มผู้ใช้กลุ่มแรกๆ ที่ไม่เป็นตัวแทนกลุ่มเล็กๆ ตั้งแต่เริ่มต้น MVP มีเป้าหมายที่ความต้องการของทั้งกลุ่ม ในอีกทางหนึ่ง มันเป็นปัญหาใหญ่เพราะการอยู่เหนือเสียงนั้นอาจเป็นความแตกต่างระหว่างความสำเร็จและความล้มเหลว

แม้ว่าจะเป็นความจริงเสมอที่ผลิตภัณฑ์จะเติบโตและเติบโตตามความต้องการของตลาดที่เปลี่ยนแปลงไป แต่ก็เป็นความจริงเช่นกันที่แนวคิดของ Minimal Viable Product มีความสำคัญในปัจจุบันเช่นเดียวกับที่เคยเป็นมา ไม่น้อยเพราะมีหลายสถานการณ์ที่ Early Early แบบคลาสสิก รูปแบบการยอมรับยังคงเป็นจริง ทุกวันนี้ หากความสนใจของกลุ่มเป้าหมายไม่ได้ถูกกระตุ้นโดยผลิตภัณฑ์ที่เหมาะสมกับจุดประสงค์ตั้งแต่แกะกล่องและพร้อมที่จะปรับขนาด ก็ยากที่จะอยู่รอดได้นานพอที่จะแก้ไขปัญหาที่แฝงอยู่

ซึ่งนำเรากลับไปที่การวิเคราะห์การเข้าสู่ตลาดในช่วงต้น ทำอย่างถูกต้อง ทำในเชิงลึก และสร้างความสัมพันธ์ระหว่างกระบวนการ และโอกาสในการพัฒนา MVP ที่แข็งแกร่งนั้นดี ใช้ประโยชน์จากความสัมพันธ์ในช่วงแรกๆ และโอกาสในการปิดการขายก่อนกำหนดนั้นดี

ด้วยการสร้างความน่าเชื่อถือและลูกค้าเต็มใจที่จะอ้างอิง และด้วยรูปแบบการขายที่ตรงกับมูลค่าข้อตกลงทั่วไป จึงมีโอกาสที่เหมาะสมในการขยายขนาดและ—หลังจากความพยายามอย่างหนักหลายปี—กลายเป็นความสำเร็จในชั่วข้ามคืน