İlk Pazar Girişinin Zorlukları

Neredeyse tüm büyük fikirler, küçük bir olasılık tohumu olarak başlar. Çoğu zaman, fikir, birinin belirli bir alan hakkında yeterli bilgiye sahip olması ve bir fırsatı fark etmesi nedeniyle ortaya çıkar. Örneğin, X pazarındaki her kuruluş, eski ve hantal bir sistem kullanmak zorundadır, çünkü A şirketi bu pazarı on yıllar önce dikti ve durgunlaştı. Eski sistem artık mevcut ihtiyaçları karşılamıyor ve pahalı.

Mantıksal olarak, yeni bir şirketin daha düşük bir toplam maliyetle daha iyi bir çözüm sunmak için yeni teknolojiye girmesi ve kullanması için bir fırsat var gibi görünüyor. Piyasaya sürüldükten sonra pazardaki birçok müşteri yeni ürüne geçecek. Ancak, bu pazara girmek söylemekten çok daha kolay ve birçok şirket daha ilk kod satırı yazılmadan kritik hatalar yapıyor.

Fırsatın Uygulanabilirliğini Belirleme

Birçoğunun belirttiği gibi, sıkışıp kalması en zor yer, “tehlikeli bölge” olarak da bilinen değer eğrisinin ortasıdır:

Üst düzey, yüksek fiyatlı bir ürün, doğrudan bir satış gücünü ve uzun bir satış döngüsünü destekleyebilir. Bu, Oracle ve SAP'nin alanıdır. Düşük bir ilk giriş maliyetine sahip bir SaaS teklifi, pazarlama çekiş kazanabileceğinden, bir satış gücünün maliyetine maruz kalmadan başarılı olabilir. Ancak, zengin bir özellik setine ve biraz zorlu bir uygulama döngüsüne sahip orta sınıf bir kurumsal SaaS ürünü zordur çünkü fiyat, doğrudan bir satış gücünü sürdürmek için çok düşük, ancak Salesforce gibi düşük maliyetli bir SaaS yaklaşımı için çok yüksek. Gevşek.

Fikir ortada kalırsa, bazı varsayımları yeniden değerlendirmek ve potansiyel müşteriler için düşük riskli ve düşük maliyetli giriş modelleri sağlamanın yolları olup olmadığını görmek faydalı olacaktır.

Bundan sonra, piyasada gerçek bir fırsatın olup olmadığını öğrenmek için, mevcut piyasa açısından fırsatın doğrulanması gerekir.

Fırsatı Doğrulamak

İlk adım, basitçe potansiyel mevcut pazarın büyüklüğünü belirlemektir. Bu tür tahminler her zaman en iyi tahmin olsa da, en azından uygulanabilirlik göstergesi sağlarlar. Yalnızca üç potansiyel müşteri varsa ve her biri yılda 1 milyon dolar harcamaya istekliyse, bu pek bir fırsat sayılmaz. Tersine, 100 bin potansiyel müşteri varsa ve her biri yılda 100.000 ABD Doları harcamaya istekliyse, bu gerçekten ilginç bir pazar fırsatıdır.

Mevcut pazar her zaman toplam pazardan daha küçüktür. Nedenini açıklamak için ayakkabı sattığınızı hayal edin. Gezegende 7,4 milyar insan var ve teorik olarak hepsinin ayakkabıya ihtiyacı var. Yani, bu teorik olarak yılda en az 14,8 milyar ayakkabılık bir toplam pazardır (ortalama bir kişinin yılda bir çift ayakkabı satın aldığı varsayılırsa).

Bu varsayımlar doğru değil. Zengin Batı'da insanlar yılda birkaç çift ayakkabı satın alabilirken, gelişmekte olan ülkelerde yıllık satın alma muhtemelen çok daha düşüktür. Ardından ticaret engelleri gelir; birçok ülke başkalarının ayakkabı satmasına izin vermez. Bundan sonra dini meseleler geliyor - bazı ülkeler deriden (Hindistan) veya domuz derisinden (İslam ülkeleri) yapılan ayakkabıları yasaklıyor. Ardından, ayakkabı pazarının, Ferragamo ve Louboutin gibi üst düzey oyuncular, Clarkes ve Nike gibi orta düzey oyuncular ve düşük kaliteli marka dışı oyuncularla oldukça parçalı olduğu gerçeği geliyor.

Giriş segmentleri netleştiğinde, mevcut toplam pazar, toplam genel pazarın bir kısmı olacaktır. Dolayısıyla soru, mevcut toplam pazarın iyi bir fırsat sağlayacak kadar büyük olup olmadığıdır.

Satış Sürecini Anlamak

Ardından, satın alma kararının anlaşılması gereklidir. Bireysel bir satın alma ise, bireyler farkındalık, arzu ve satın alma kararı yoluyla nasıl hareket ettirilecek? B2B bağlamında, kapı bekçilerini, etkileyicileri ve nihai karar vericileri anlamak önemlidir. Bütçeler nasıl tahsis edilir? Potansiyel müşterinin bütçe döngüsü sırasında ürünü sunmak için ideal zaman ne zaman? Gerekli kişiler nasıl ikna edilecek? Aracılara veya ortaklara bağımlılık olacak mı? Mevcut görevlinin sahip olduğu kilit nokta, sevseler bile umutların değişmesini zorlaştıracak?

Son olarak, çözümü benimsemenin toplam maliyeti nedir? Toplam maliyet, ürün veya hizmetin, uygulanmasının, personel yeni sistemde kendi yollarını öğrenirken kaybedilen üretkenliğin ve üçüncü taraf unsurlarla entegrasyonun maliyetlerinin toplamıdır. Bu toplam maliyet çok yüksekse, çözüm çoğu potansiyel müşteri için çekici olmayacaktır.

Fırsat alanını düşünürken gerçekçi olmak çok önemlidir. Büyük fırsatlar sunuyor gibi görünen, ancak daha yakından incelendiğinde, onlara satış yapmayı zorlaştıracak veya imkansız hale getirecek bazı temel nedenleri olduğu ortaya çıkan segmentler var.

Örnek olarak, ABD'deki dini organizasyon kesiminin uygun teknoloji ile karşılanabilecek birçok ihtiyacı olduğu görülmektedir. Ancak bu kesim oldukça parçalıdır. Binlerce küçük kilise var, bu nedenle doğrudan satış yaklaşımı ekonomik olarak uygun olmayacaktır. Onlara sosyal medya veya diğer kitlesel pazarlama kanalları aracılığıyla ulaşmak etkili olmayabilir. Mega kiliseler ve dernekler gibi daha büyük dini kuruluşlar daha çekici olabilir, ancak bu kuruluşlardaki doğru insanlara ulaşmak önemli bir zorluktur.

Ayrıca, bu tür kuruluşlar bilinmeyen ürünleri kullanma konusunda isteksiz olma eğilimindedir, resmi dahili karar alma süreçlerine sahip değildir ve genellikle idari işlemler için kısıtlı bütçelere sahiptir. Bu nedenle, başlangıçta zorlayıcı bir segment gibi görünen şey, zaman alıcı ve nüfuz etmenin maliyetli olduğu ortaya çıkabilir.

Pazar Dinamik Matrisi

Pazar dinamiklerini anlamak anahtardır. Çoğu zaman, yeni bir girişimcinin zorlukların üstesinden gelmesini sağlayan pazara giriş stratejileri olabilir, ancak önce bu zorlukların tam olarak bilinmesi gerekir.

Bu nedenle, arzu edilen başlangıç ​​piyasasının çeşitli yapısal özelliklerini belirlemek ve açıkça ihtilaf kaynaklarını belirlemek için bir Piyasa Dinamikleri Matrisi oluşturmaya değer.

Pazardaki çeşitli dinamikleri görmek, görevlerin önceliklendirilmesine ve olası gerekli çaba için bütçenin belirlenmesine ve ayrıca kritik risklerin ve olası hafifletmelerin belirlenmesine yardımcı olabilir. Bu, pazara giriş stratejisinin temeli olacaktır.

Temel İşlevselliği Belirleme

Bir sonraki adım, hedef kuruluşlar için hangi işlevselliğin gerekli olduğunu tam olarak yeniden tanımlamaktır. Asgari Uygulanabilir Ürün (MVP) orijinal konseptinin pazar doğrulama faaliyetlerinden elde edilen bilgilere dayanarak ayarlanması gerekebilir.

MVP, kritik görev işlevselliğine odaklanmalıdır. Görev açısından kritik gereksinimler karşılanamıyorsa, başarılı olmak için sahip olunması gereken hiçbir özellik yeterli olmayacaktır. Bu unsurlar, geliştirme ekibi için ilginç olsa da, bir satın alma kararını etkilemede anlamlı olmayacaktır.

Bazen, görev açısından kritik işlevler belirsizdir veya ilk bakışta göründüğünden çok daha karmaşıktır.

Örnek vermek gerekirse, birkaç yıl önce tıbbi kayıtlar alanına bakan bir girişime yardım ettim. Mevcut çözümler modası geçmiş, pahalı ve kullanımı zor olduğundan, önsel olarak, segmentin yeni bir katılımcının daha düşük bir fiyat noktasında üstün bir çözümle esinti olarak ortaya çıkması için olgunlaştığı görülüyordu.

Ancak klinikleri ve tıbbi grup muayenehanelerini ziyaret ederek ayrıntılara indiğimizde, harici üçüncü taraf sistemlerle etkileşim konusunda pek çok beklenmedik karmaşıklık keşfettik. Sigorta talepleri işleme böyle bir bağımlılıktı. Eski ürün, hasta taleplerini işleme koyan dört ana şirket için konektörlere sahipti ve her biri özel bir arayüz gerektiriyordu. Veri türü tanımlama, veri temizleme ve veri eşleme, dört bağlayıcının her biri için farklıydı. Tüm bu yeteneği tekrarlamadan, hiçbir yeni ürün pazarın ilgisini çekmeyi umamaz. Kurucu ekip, bu sorunu erkenden potansiyel bir zorluk olarak tanımlamamıştı.

Teknik zorluğun büyüklüğü doğru bir şekilde anlaşıldığında, ekip geliştirme süresini, bütçesini ve genel geliştirme yol haritasını yeniden ayarlayabildi. Bu sorunu daha sonra keşfetmiş olsaydık, ürün geliştirme süreci boyunca düzeltilmesi maliyetli ve zor olurdu.

Benimseme Sürtünmeleri

Eski bir sistemi değiştirmeye çalışırken bazen ortaya çıkan bir zorluk, insanların yeni şey daha iyi ve kullanımı daha kolay olsa bile yeni bir şeye adapte olmayı zor bulmalarıdır. Teknologlar, kişisel olarak yeni teknolojiyi benimsemeye alışkın olduklarından, genellikle bu yerleşik direnci hafife alırlar. Bununla birlikte, sıradan insanların asıl işlerine odaklanmaları gerekir ve yıllardır eski sistemlerinden şikayet etseler bile, tanıdık olandan tanıdık olmayana geçmek için gereken çabaya genellikle içerler.

Bazen, saf mavi gökyüzü uygulaması kadar optimal olmayan bir çözüm gerektirse bile, benimsemeyi kolaylaştırmak için eski ve yeni arasındaki boşluğu kapatmanın yollarını bulmak gerekir.

İstek ve İhtiyaç

Steve Jobs ünlü bir şekilde, insanların siz onlara verene kadar ne istediklerini bilmediklerini söyledi. Tüketici ürünleri için durum genellikle böyleyken, iş odaklı ürünlerde insanların çoğu zaman çok fazla isteği vardır ancak ihtiyaçlarını tam olarak anlamazlar.

Karşılaştığım bir örnek, eski bir istemci-sunucu sisteminin yerini alacak bir SaaS muhasebe sisteminin uygulanmasına yardımcı olurken oldu. İstemci-sunucu sistemi, belirli işlem akışlarını tamamlamak için gereken sayfa sayısını en aza indirecek şekilde inşa edilmişti ve bu da sayfaların karmaşık olmasına neden oluyordu. Kullanıcı grubu üzerinde yapılan bir anket, insanların genel süreç akışının her bir alt bileşeni için ayrı sayfalar istediğini gösterdi. Danışman böylece sistemi isteneni sağlayacak şekilde yapılandırdı.

Ne yazık ki bu, önceki altı sayfa yerine onlarca ve onlarca sayfadan oluşan bir sistemle sonuçlandı. İnsanlar sayfadan sayfaya geçerken kafaları karıştı, en azından süreç akışı bazen bir önceki sayfaya (ve mutlaka en son önceki sayfaya değil) geri dönmelerini gerektirdiğinden. İleri geri etkinleştirmek için düzinelerce açık tarayıcı sekmesi kullanmak, isteklerini çözdü, ancak yalnızca yeni bir sorun yarattı.

İhtiyaç duydukları şey, genel süreç akışına dayalı bir dizi sayfaydı. Uygulamanın yeniden yapılandırılması, toplamda dokuz sayfayla sonuçlandı, eski istemci-sunucu sisteminden daha az karmaşık ama akış öğesi başına gerekli her bileşen tek bir sayfada yer aldığından artık kafa karıştırıcı değil.

Temel Özelliklere Odaklanma

Ürün yöneticilerinin MVP için gerekli unsurlara lazer odaklı olması gerekir. Her özelliğin müşteri değeri açısından sıralanması gerekir. Bir özellik bir anlaşmayı kapatmaya yardımcı olmazsa, neden geliştirme planında yer alıyor? MVP bitiş çizgisine yaklaştıkça yeni özellikler ekleme baskısı olacaktır. Her biri başarı için gerekli olup olmadığı açısından titizlikle değerlendirilmelidir. İki potansiyel müşteri ürünü yalnızca X eklenirse kullanacaklarını söylüyorsa, bu yeterli bir gerekçe olmayabilir. Potansiyel müşterilerin büyük çoğunluğunun X'e ihtiyacı var mı?

“Bu yeni özelliği barındırmak için üründen neyi kesmeye razı olurduk?” Sorusunu yanıtlayarak. daha iyi önceliklendirmeye yol açar. Ürün biriktirme listesine giderek daha fazla şey eklenirse, hiç kimseye yardım edilmez ve yürütme hatası riski artar.

Bir segmentin ihtiyaç duyduğu temel gereksinimleri karşılayan ve kullanımı ve uygulaması kolay bir ürün teklifi olduğunda, bir sonraki zorluk onu satın alacak birini bulmaktır.

Müşteri Satın Alma Kararının Önündeki Engeller

Birçok girişimin karşılaştığı ilk sorun, yeni girenlerin evrensel olarak güvenli bir bahis olarak görülmemesidir. Elbette, demo harika görünüyor, ancak potansiyel müşterilerin tümü, kullanımda korkunç ürünler olduğu ortaya çıkan harika demolar gördü. Elbette, fiyat noktası kulağa cazip geliyor, ancak kuşkusuz, bu süre zarfında üretkenliğin düşeceği ve personel hayal kırıklığının artacağı bir öğrenme eğrisi olacaktır. Ayrıca, sürekli şikayet etseler de, sahip olduklarına aşinadırlar.

Ve potansiyel müşteri, şirketin bir veya iki yıl içinde hala buralarda olacağını nereden biliyor? Bu, özellikle SaaS teklifleri için geçerlidir, çünkü kodu emanet etmek için bir teklif olsa bile, müşteri emanet edilen kod tabanını çalıştırmak için kendi hizmetlerini oluşturmak için muhtemelen şirket içi becerilere, zamana veya paraya sahip olmadığını bilir.

Bir sonraki sorun siyasidir. Kuruluşlar nadiren yalnızca rasyonel gerekçelerle satın alma kararları verirler. Her zaman belirli önyargıları olan etkileyiciler vardır ve bu kişilerin erken tespit edilip ikna edilmesi gerekir. Satın alma kararı vermek zordur, ancak satın almamaya karar vermek kolaydır.

Son kullanıcıya bir kanal ortağı aracılığıyla ulaşılırsa, hayat daha da karmaşık hale gelir. Ortakların gelir elde etme konusunda kazanılmış bir çıkarı olsa da ve teşvikleri aynı hizaya getirmek mümkün olsa da, insanlar gerçekte garip şeyler yaparlar. Kanal ortaklarının anlaşmaları kapatmak için yeterince aktif olmaması, çözümleri düzgün bir şekilde sunamaması veya diğer tarafı kritik toplantılara dahil etmemesi alışılmadık bir durum değil. Bir kanal ortağının ilk vaatlerini yerine getireceğini varsaymayın. Mümkünse, kanal ortakları ve kendi şirketinden uygun kişiler tüm müşteri sunumlarına katılmalı ve takip eden eylem öğeleri için döngüde olmalıdır.

Nitelikli Potansiyel Müşteriler

Erken aşamadaki şirketler, ürünleri ve kapanış anlaşmaları konusunda genellikle o kadar heyecanlılar ki, potansiyel müşterileri yeterince tam olarak nitelendirmiyorlar. Ne yazık ki, potansiyel müşteri havuzu nitelikli değilse ve azaltılmazsa, daha olası adaylara harcanabilecek değerli zaman harcanacaktır.

Bu nedenle, satış döngüsünün başlarında potansiyel müşterileri nitelendirmek esastır. Acımasız olmalıyız, duygusal veya aşırı iyimser değil. Anlaşmayı kapatmak için net bir yol görülemiyorsa, bu bize göz ardı etmememiz gereken önemli bir şey söylüyor demektir.

Toplam Risk Analizi

Her yeni fırsatta bir miktar kaçınılmaz sürtüşme olacaktır: ürünü yaratmanın zorlukları, kanal ortaklarıyla önemli ilişkiler, satın alma konusundaki isteksizliği vb. Tecrübelerime göre, ne kadar erken sürtüşme olursa, başarı olasılığı o kadar düşük olur.

Evet, bazen Everest büyüklüğünde bir zorluk dağının üstesinden gelen ve sonunda başarılı olan bir şirket vardır. Ancak bunların her biri için başarısız olan binlerce kişi var.

Toplam Risk Analizi, başarı için doğru gitmesi gereken her şeyi siyah beyaz olarak ortaya koyar.

Kritik Bağımlılıklar

Ürün geliştirme ile başlayalım. Ürün bir başkasının teknolojisine bağımlıysa (hâlâ geliştirme aşamasındaysa veya kararsızsa) bu çok büyük bir risktir. Benzer şekilde, gelişme yeniyse, bilinmeyen riskler potansiyel olarak çok büyüktür.

Ayrıca piyasa gereksinimlerini yanlış anlama riski de vardır. Çok az derinlemesine pazar araştırması varsa (örneğin, ilgili dinamiklere tamamen aşina olana kadar potansiyel müşterilerin işleriyle tanışmak ve hakkında bilgi edinmek), büyük bir potansiyel risk vardır.

Diğer riskler şunları içerir:

• Hedef müşterilere ulaşmak için bir veya daha fazla kanala mutlak bağımlılık
• Yeri doldurulamaz üyelere sahip küçük bir ekip
• Başabaş veya bazı önemli finansman dönüm noktalarına ulaşmak için çok daha fazlasını gerektirmesi karşısında sınırlı sermaye
• Hedef segmentte çok sayıda rakip
• Yönetici ekip içindeki sürtüşme
• Üçüncü taraf teknolojilerine bağımlılıklar

Potansiyel riskler belirlendikten sonra, toplam riskin basitçe çok büyük olup olmadığına veya iş stratejisinin belirli öğelerini yeniden düşünerek ve dahili sorunları hızlı ve uygun bir şekilde ele alarak risk faktörlerinin sayısının azaltılıp azaltılamayacağına karar verilebilir. Çabalar, az sayıdaki kaçınılmaz risklere ve bunların hafifletilmesine odaklanabilir.

Güvenilir Büyüme Sağlamak

Kurumsal satışların eski günlerinde, en yeni ve en büyük teknolojiyi alıp onu tekmeleyip kuruluşlarına sürüklemekten zevk alan yardımsever teknoloji meraklıları sayesinde erken benimsemenin sağlandığı basit bir model vardı. Fikir, yeni şirketin daha sonra bu erken başarıları, "erken çoğunluk" benimseyenler olarak bilinenler arasında bazı anlaşmaları kapatmak için kullanılabilecek güvenilirliğe dönüştürmesiydi. İlk çoğunluk, denenmemiş ürünler için risk almaya hazır değildi, ancak yeterince güvenli göründüğünde ürün ve teknolojiyi benimsemek istedi.

Crossing the Chasm gibi kitaplarda tanımlandığı gibi sorun, hevesli erken benimseyenlerden gelen girdilere dayalı ürün geliştirmenin genellikle erken çoğunluk halkının ihtiyaçlarını karşılamaya uygun olmamasıydı. Ve böylece, şirketler uçuruma düşecekti. Daha da kötüsü, satış görevlilerinin sahadan en son bildirdiği konuşmaları temel alarak yeni özellikler ve işlevler geliştirmeye çalışan şirketlerin kaderiydi. Bu, her zaman muazzam birikmiş iş yığınlarına ve tutarsız ürün yol haritalarına yol açacak ve sonuçta büyük geliştirme maliyetlerine ve kafa karıştırıcı pazarlama mesajlarına yol açacaktır.

Daha Az Uçurum Ama Çok Daha Kalabalık Bir Dünya

Bugün işler biraz farklı. Akıllı telefon uygulamaları ünlülerin onaylarıyla yaşar ve ölür. SaaS ürünleri, ücretsiz modeller, reklam destekli modeller, yüksek değerli teklifler için doğrudan satışlar, viral pazarlama, kullanıcı verilerinden para kazanma ve belki de yarım düzine başka yollarla girmeyi deneyebilir.

Bugün, zorluk bir işlevsellik uçurumunu aşmak değil, sadece kalabalık ve sürekli değişen bir pazarda yeterli ilgiyi kazanmaktır.

Bir yönden, bu olumludur, çünkü temsili olmayan küçük bir grup erken benimseyen tarafından etkilenme riski çok daha düşük olduğundan, uygun olmayan özellikleri geliştirme potansiyeli büyük ölçüde azalır; MVP, en başından beri tüm segmentin ihtiyaçlarını hedefliyor. Başka bir şekilde, bu çok büyük bir sorun çünkü gürültünün üzerine çıkmak başarı ve başarısızlık arasındaki fark olabilir.

Ürünlerin gelişen pazar gereksinimlerine göre büyüyeceği ve olgunlaşacağı her zaman doğru olsa da, Minimum Uygulanabilir Ürün kavramının bugün her zamankinden daha önemli olduğu da doğrudur, özellikle de klasik Early Benimseyen model hala geçerlidir. Bugün, hedef kitlenin dikkatini, kullanıma hazır, amaca uygun ve ölçeklenmeye hazır bir ürün çekmezse, altta yatan sorunları çözecek kadar uzun süre hayatta kalmak zordur.

Bu da bizi erken pazara giriş analizine geri götürüyor. Bunu doğru yapın, derinlemesine yapın ve süreç boyunca ilişkiler kurun ve sağlam bir MVP geliştirme şansı iyidir. Bu erken ilişkilerden yararlanın ve erken satışları kapatma şansı iyidir.

Güvenilirlik tesis edildiğinde ve referans olmaya istekli müşterilerle ve tipik anlaşma değerine uyan bir satış modeliyle, ölçek büyütmek için makul bir şans var ve - birkaç yıllık yoğun çabanın ardından - bir gecede başarıya dönüşüyor.