Os desafios da entrada inicial no mercado

Quase todas as grandes ideias começam como uma pequena semente de possibilidade. Muitas vezes, a ideia surge porque alguém tem conhecimento suficiente sobre um domínio específico para identificar uma oportunidade. Por exemplo, toda organização no mercado X deve utilizar um sistema antigo e desajeitado porque a empresa A costurou esse mercado décadas atrás e estagnou. O sistema legado não atende mais às necessidades atuais e é caro.

Logicamente, parece que há uma oportunidade para uma nova empresa entrar e usar uma nova tecnologia para oferecer uma solução melhor a um custo total menor. Após seu lançamento, muitos clientes no mercado mudarão para o novo produto. No entanto, entrar nesse mercado é muito mais fácil falar do que fazer, e muitas empresas cometem erros críticos antes mesmo de escrever a primeira linha de código.

Identificando a Viabilidade da Oportunidade

Como muitos notaram, o lugar mais difícil de ficar preso é o meio da curva de valor, também conhecida como “zona de perigo”:

Um produto sofisticado e caro pode apoiar uma força de vendas direta e um longo ciclo de vendas. Este é o domínio da Oracle e SAP. Uma oferta de SaaS com um baixo custo inicial de entrada pode prosperar, sem incorrer no custo de uma força de vendas, pois o marketing pode ganhar força. Mas um produto SaaS corporativo de médio porte com um rico conjunto de recursos e um ciclo de implementação um tanto exigente é difícil porque o preço é muito baixo para sustentar uma força de vendas direta, mas muito alto para uma abordagem SaaS de baixo custo de entrada como Salesforce e Folga.

Se a ideia estiver parada no meio, vale a pena reavaliar algumas suposições e ver se existem maneiras de fornecer modelos de entrada de baixo risco e baixo custo para clientes em potencial.

Depois disso, para saber se existe uma oportunidade real presente no mercado, a oportunidade deve ser validada em função do mercado disponível .

Validando a oportunidade

O primeiro passo é simplesmente determinar o tamanho do mercado potencial disponível. Embora essas estimativas sejam sempre o melhor palpite, pelo menos elas fornecem um indicador de viabilidade. Se houver apenas três clientes em potencial e cada um estiver disposto a gastar US$ 1 milhão por ano, isso não é uma grande oportunidade. Por outro lado, se houver 100 mil clientes em potencial e cada um estiver disposto a gastar US$ 100.000 por ano, essa é uma oportunidade de mercado interessante.

O mercado disponível é sempre menor que o mercado total. Para ilustrar o porquê, imagine vender sapatos. Existem 7,4 bilhões de pessoas no planeta e, em tese, todas precisam de sapatos. Então, esse é um mercado total mínimo teórico de pelo menos 14,8 bilhões de sapatos por ano (assumindo que a pessoa média compra um par de sapatos por ano).

Essas suposições não estão corretas. No ocidente abastado, as pessoas podem comprar vários pares de sapatos por ano, enquanto nos países em desenvolvimento, a compra anual é provavelmente muito menor. Depois vêm as barreiras comerciais — muitas nações não permitem que outras vendam sapatos. Depois disso vêm as questões religiosas – algumas nações proíbem sapatos feitos de couro (Índia) ou de pele de porco (países islâmicos). Em seguida, vem o fato de que o mercado de calçados é altamente fragmentado, com jogadores de ponta como Ferragamo e Louboutin, jogadores de médio porte como Clarkes e Nike e marcas de baixo custo.

Quando os segmentos de entrada estiverem claros, o mercado total disponível será uma fração do mercado total total. Portanto, a questão é se o mercado total disponível é grande o suficiente para fornecer uma boa oportunidade.

Entendendo o Processo de Vendas

Em seguida, é necessário um entendimento da decisão de compra. Se for uma compra individual, como os indivíduos serão movidos pela consciência, desejo e decisão de compra? Em um contexto B2B, é importante descobrir os gatekeepers, influenciadores e tomadores de decisão finais. Como os orçamentos são alocados? Qual é o momento ideal para apresentar o produto durante o ciclo orçamentário do prospect? Como as pessoas necessárias serão persuadidas? Haverá dependência de intermediários ou parceiros? Que aprisionamento o atual titular tem que dificultaria a troca de clientes em potencial, mesmo que eles o amem?

Por fim, qual o custo total de adoção da solução? O custo total é a soma dos custos do produto ou serviço, sua implementação, perda de produtividade à medida que a equipe aprende o novo sistema e integração com elementos de terceiros. Se esse custo total for muito alto, a solução não será atraente para a maioria dos clientes em potencial.

É essencial ser realista ao pensar no espaço da oportunidade. Há segmentos que parecem apresentar grandes oportunidades, mas que, olhando mais de perto, acabam tendo algum motivo fundamental que dificultará, ou impossibilitará, vender para eles.

A título de exemplo, o segmento de organizações religiosas nos EUA parece ter muitas necessidades que podem ser atendidas por tecnologia apropriada. Este segmento, no entanto, é altamente fragmentado. Existem milhares de pequenas igrejas, então uma abordagem de venda direta não será economicamente viável. Atingi-los por meio de mídias sociais ou outros canais de marketing de massa pode não ser eficaz. Organizações religiosas maiores, como mega-igrejas e associações, podem ser mais atraentes, mas alcançar as pessoas certas dentro dessas organizações é um desafio significativo.

Além disso, essas organizações tendem a relutar em utilizar produtos desconhecidos, não possuem processos internos formais de tomada de decisão e geralmente têm orçamentos restritos para operações administrativas. Assim, o que inicialmente parece ser um segmento atraente pode se tornar demorado e caro para penetrar.

Matriz Dinâmica de Mercado

Compreender a dinâmica do mercado é fundamental. Muitas vezes, pode haver estratégias de entrada no mercado que permitem que um novo entrante supere desafios, mas primeiro, esses desafios devem ser conhecidos com precisão.

Portanto, vale a pena criar uma Matriz de Dinâmica de Mercado para identificar as diversas características estruturais do mercado inicial desejado e identificar explicitamente as fontes de atrito.

Ver as várias dinâmicas no mercado pode ajudar a priorizar tarefas e orçamento para o esforço provavelmente necessário, bem como identificar riscos críticos e potenciais mitigações. Isso se tornará a base para a estratégia de entrada no mercado.

Determinando a Funcionalidade Essencial

O próximo passo é redefinir precisamente qual funcionalidade é essencial para as organizações-alvo. É provável que o conceito original do Produto Mínimo Viável (MVP) precise ser ajustado com base nas informações das atividades de validação de mercado.

O MVP precisa se concentrar na funcionalidade de missão crítica. Se os requisitos de missão crítica não puderem ser atendidos, nenhum recurso interessante será suficiente para ter sucesso. Esses elementos, embora interessantes para a equipe de desenvolvimento, não serão significativos para influenciar uma decisão de compra.

Às vezes, a funcionalidade de missão crítica é obscura ou muito mais complexa do que parece à primeira vista.

A título de exemplo, há vários anos, ajudei uma startup que estava analisando o espaço de registros médicos. Como as soluções existentes eram antiquadas, caras e difíceis de usar, parecia, a priori , que o segmento estava maduro para um novo concorrente entrar com uma solução superior a um preço mais baixo.

Mas, à medida que investigamos os detalhes visitando clínicas e consultórios de grupos médicos, descobrimos muita complexidade inesperada em relação à interação com sistemas externos de terceiros. O processamento de sinistros de seguros era uma dessas dependências. O produto legado tinha conectores para as quatro principais empresas que realizam o processamento de solicitações de pacientes, e cada uma exigia uma interface especializada. A identificação de tipo de dados, limpeza de dados e mapeamento de dados foram diferentes para cada um dos quatro conectores. Sem replicar toda essa capacidade, nenhum novo produto poderia esperar ganhar força no mercado. A equipe fundadora não havia identificado esse problema como um desafio potencial desde o início.

Uma vez que a magnitude do desafio técnico foi devidamente compreendida, a equipe foi capaz de recalibrar seu tempo de desenvolvimento, orçamento e roteiro geral de desenvolvimento. Se tivéssemos descoberto esse problema mais tarde, teria sido caro e difícil de corrigir por meio do processo de desenvolvimento do produto.

Fricções de Adoção

Uma dificuldade que às vezes surge ao tentar substituir um sistema legado é o fato de que as pessoas acham difícil se adaptar a algo novo, mesmo quando o novo é melhor e mais fácil de usar. Os tecnólogos geralmente subestimam essa resistência embutida porque estão pessoalmente acostumados a adotar novas tecnologias. As pessoas comuns, no entanto, precisam se concentrar em seu trabalho principal e muitas vezes se ressentem do esforço necessário para mudar do familiar para o desconhecido, mesmo que estejam reclamando de seu antigo sistema há anos.

Às vezes, é necessário encontrar maneiras de preencher a lacuna entre o antigo e o novo para facilitar a adoção, mesmo que isso exija uma solução que não seja tão ideal quanto uma implementação pura do céu azul.

Desejo vs. Necessidade

Steve Jobs disse que as pessoas não sabem o que querem até que você dê a elas. Embora esse seja frequentemente o caso de produtos de consumo, ocorre inversamente que, com produtos voltados para negócios, as pessoas geralmente têm muitos desejos , mas não entendem adequadamente suas necessidades .

Um exemplo que encontrei foi ao ajudar a implementar um sistema de contabilidade SaaS para substituir um antigo sistema cliente-servidor. O sistema cliente-servidor foi construído para minimizar o número de páginas necessárias para concluir certos fluxos de processo, o que resultava em páginas desordenadas. Uma pesquisa do grupo de usuários mostrou que as pessoas queriam páginas separadas para cada subcomponente do fluxo geral do processo. Assim, o consultor configurou o sistema para entregar o que se desejava.

Infelizmente, isso resultou em um sistema que tinha dezenas e dezenas de páginas em vez das seis páginas anteriores. As pessoas ficavam confusas enquanto iam de página em página, até porque o fluxo do processo às vezes exigia que elas retornassem a uma página anterior (e não necessariamente à página anterior mais recente). O uso de dezenas de guias abertas do navegador para permitir o vai-e-vem resolveu seus desejos , mas apenas criou um novo problema.

O que eles precisavam era de uma série de páginas baseadas no fluxo geral do processo. A reconfiguração do aplicativo resultou em nove páginas no total, menos confusas do que o antigo sistema cliente-servidor, mas não mais confusas porque cada componente necessário por elemento de fluxo estava contido em uma única página.

Foco em recursos essenciais

Os gerentes de produto precisam estar focados em elementos essenciais para o MVP. Cada recurso precisa ser classificado em termos de valor para o cliente. Se um recurso não ajuda a fechar um negócio, por que ele está no plano de desenvolvimento? À medida que o MVP se aproxima da linha de chegada, haverá pressão para adicionar novos recursos. Cada um deve ser rigorosamente avaliado em termos de se é essencial para o sucesso. Se dois clientes potenciais dizem que usariam o produto se apenas X fosse adicionado, isso pode não ser uma justificativa suficiente. A grande maioria dos prospects precisa de X?

Respondendo à pergunta “o que estaríamos dispostos a cortar do produto para acomodar esse novo recurso?” leva a uma melhor priorização. Se mais e mais coisas são simplesmente adicionadas ao backlog do produto, ninguém é ajudado e o risco de falha na execução aumenta.

Uma vez que haja uma oferta de produto que atenda aos principais requisitos de que um segmento precisa e que seja fácil de usar e implementar, o próximo desafio é conseguir que alguém o compre.

Impedimentos à Decisão de Compra do Cliente

O primeiro problema que muitas startups enfrentam é que os novos participantes não são universalmente considerados uma aposta segura. Claro, a demonstração parece ótima, mas todos os clientes em potencial viram ótimas demonstrações que se tornaram produtos terríveis em uso. Claro, o preço parece atraente, mas sem dúvida haverá uma curva de aprendizado durante a qual a produtividade cairá e a frustração da equipe aumentará. Além disso, eles estão familiarizados com o que têm, mesmo que reclamem disso sem parar.

E como o cliente em potencial sabe que a empresa ainda existirá em um ou dois anos? Isso é particularmente pertinente para ofertas de SaaS porque, mesmo que haja uma oferta para garantir o código, o cliente sabe que provavelmente não tem as habilidades internas, tempo ou dinheiro para criar seu próprio serviço no qual executar a base de código em garantia.

O próximo problema é político. As organizações raramente tomam decisões de compra apenas em bases racionais. Sempre há influenciadores que têm preconceitos particulares, e essas pessoas precisam ser identificadas cedo e persuadidas. É difícil tomar uma decisão de compra, mas é fácil decidir não comprar.

Se o usuário final for alcançado por meio de um parceiro de canal, a vida se torna ainda mais complicada. Embora os parceiros tenham interesse em gerar receita e seja possível alinhar incentivos, as pessoas fazem coisas estranhas na realidade. Não é inédito que os parceiros de canal sejam insuficientemente ativos para fechar negócios, não apresentem soluções adequadamente ou não envolvam o outro lado em reuniões críticas. Não presuma que um parceiro de canal cumprirá suas promessas iniciais. Se possível, os parceiros de canal e as pessoas apropriadas da própria empresa devem participar de todas as apresentações do cliente e estar a par dos itens de ação de acompanhamento.

Clientes potenciais qualificados

As empresas em estágio inicial geralmente ficam tão empolgadas com o produto e com o fechamento de negócios que não qualificam os clientes em potencial o suficiente. Infelizmente, se o pool de prospects não for qualificado e reduzido, será desperdiçado um tempo precioso que poderia ter sido gasto em candidatos mais prováveis.

Portanto, qualificar os prospects no início do ciclo de vendas é essencial. Devemos ser implacáveis, não sentimentais ou excessivamente otimistas. Se um caminho claro para fechar o negócio não pode ser visto, isso está nos dizendo algo importante que não devemos ignorar.

Análise de Risco Total

Cada nova oportunidade terá uma certa quantidade de atrito inevitável: desafios de criar o produto, relacionamentos cruciais com parceiros de canal, relutância em comprar e assim por diante. Na minha experiência, quanto mais cedo o atrito, menor a probabilidade de sucesso.

Sim, às vezes, há uma empresa que supera uma montanha de desafios do tamanho do Everest e finalmente consegue. Mas para cada um deles, existem milhares que falham.

A Análise de Risco Total apresenta em preto e branco todas as coisas que precisam dar certo para o sucesso.

Dependências críticas

Vamos começar com o desenvolvimento do produto. Se o produto depende da tecnologia de outra pessoa – ainda em desenvolvimento ou instável – isso é um risco enorme. Da mesma forma, se o desenvolvimento for novo, os riscos desconhecidos são potencialmente enormes.

Há também o risco de entender mal os requisitos do mercado. Se houver pouca pesquisa de mercado aprofundada (por exemplo, conhecer e aprender sobre os negócios dos clientes potenciais até estar completamente familiarizado com a dinâmica envolvida), há um grande risco potencial.

Outros riscos incluem:

• Dependência absoluta de um ou mais canais para atingir os clientes-alvo
• Uma pequena equipe com membros insubstituíveis
• Capital limitado diante da necessidade de muito mais para atingir o ponto de equilíbrio ou algum marco de financiamento significativo
• Muitos concorrentes no segmento-alvo
• Fricção dentro da equipe executiva
• Dependências de tecnologias de terceiros

Uma vez que os riscos potenciais são identificados, um julgamento pode ser feito se o risco total é simplesmente muito grande ou se o número de fatores de risco pode ser reduzido repensando certos elementos da estratégia de negócios e abordando questões internas de forma rápida e adequada. Os esforços podem ser focados em um pequeno número de riscos inevitáveis ​​e sua mitigação.

Alcançando um crescimento confiável

Nos velhos tempos das vendas corporativas, havia um modelo simples em que a adoção antecipada era graças a entusiastas de tecnologia úteis que se deliciavam em pegar a tecnologia mais recente e melhor e arrastá-la para dentro de suas organizações. A ideia era que a nova empresa transformasse esses primeiros sucessos em credibilidade que poderia ser usada para fechar alguns negócios entre os que eram conhecidos como a “maioria inicial” dos adotantes. A maioria das pessoas não estava preparada para arriscar em produtos não testados, mas queria adotar produtos e tecnologia assim que parecesse seguro o suficiente para fazê-lo.

O problema, conforme identificado em livros como Crossing the Chasm, era que o desenvolvimento de produtos com base na entrada de entusiastas dos primeiros adeptos muitas vezes não era apropriado para atender às necessidades da maioria das pessoas. E assim, as empresas cairiam no abismo. Pior ainda foi o destino das empresas que tentaram desenvolver novos recursos e funcionalidades com base nas conversas que os vendedores relataram mais recentemente no campo. Isso invariavelmente levaria a enormes atrasos e roteiros de produtos incoerentes, levando, em última análise, a enormes custos de desenvolvimento e mensagens de marketing confusas.

Menos abismos, mas um mundo muito mais lotado

Hoje, as coisas são um pouco diferentes. Aplicativos de smartphone vivem e morrem com o apoio de celebridades. Os produtos SaaS podem tentar entrar por meio de modelos freemium, modelos suportados por anúncios, vendas diretas para ofertas de alto valor, marketing viral, monetização de dados do usuário e talvez meia dúzia de outras maneiras.

Hoje, o desafio não é atravessar um abismo de funcionalidade, mas simplesmente ganhar atenção suficiente em um mercado lotado e em constante mudança.

De certa forma, isso é positivo porque o potencial de desenvolvimento de recursos inadequados é bastante reduzido, pois há muito menos risco de ser influenciado por um pequeno grupo de adotantes iniciais não representativos; desde o início, o MVP está voltado para as necessidades de todo o segmento. Por outro lado, é um grande problema porque superar o barulho pode ser a diferença entre o sucesso e o fracasso.

Embora seja sempre verdade que os produtos crescerão e amadurecerão com base nas exigências do mercado em evolução, também é verdade que o conceito de Produto Mínimo Viável é tão importante hoje como sempre foi, até porque não há muitas situações em que o clássico Early O modelo de adotante ainda é válido. Hoje, se a atenção do segmento-alvo não for despertada por um produto pronto para uso e pronto para ser dimensionado, é difícil sobreviver tempo suficiente para corrigir os problemas subjacentes.

O que nos leva de volta à análise inicial de entrada no mercado. Faça isso certo, faça em profundidade e estabeleça relacionamentos durante o processo, e as chances de desenvolver um MVP sólido são boas. Aproveite esses relacionamentos iniciais e as chances de fechar vendas antecipadas são boas.

Com a credibilidade estabelecida e os clientes dispostos a serem referências, e com um modelo de vendas que corresponda ao valor de negócio típico, há uma chance razoável de escalar e – após vários anos de esforço árduo – se tornar um sucesso da noite para o dia.