Die Herausforderungen des ersten Markteintritts

Fast alle großen Ideen beginnen als kleiner Samen der Möglichkeit. Oft entsteht die Idee, weil jemand genug Wissen über einen bestimmten Bereich hat, um eine Gelegenheit zu erkennen. Beispielsweise muss jedes Unternehmen auf Markt X ein klobiges altes Legacy-System verwenden, weil Unternehmen A diesen Markt vor Jahrzehnten geschlossen hat und stagniert. Das Altsystem entspricht nicht mehr den aktuellen Anforderungen und ist teuer.

Logischerweise scheint es für ein neues Unternehmen die Möglichkeit zu geben, in neue Technologien einzusteigen und diese einzusetzen, um eine bessere Lösung zu niedrigeren Gesamtkosten zu liefern. Nach seiner Veröffentlichung werden viele Kunden auf dem Markt auf das neue Produkt umsteigen. Der Eintritt in diesen Markt ist jedoch viel leichter gesagt als getan, und viele Unternehmen machen kritische Fehler, noch bevor die erste Codezeile geschrieben ist.

Identifizieren der Realisierbarkeit der Gelegenheit

Wie viele angemerkt haben, ist die Mitte der Wertkurve, auch als „Gefahrenzone“ bekannt, der schwierigste Ort, an dem man stecken bleiben kann:

Ein High-End-Big-Ticket-Produkt kann ein Direktvertriebsteam und einen langen Verkaufszyklus unterstützen. Dies ist die Domäne von Oracle und SAP. Ein SaaS-Angebot mit niedrigen Einstiegskosten kann gedeihen, ohne dass die Kosten für einen Vertriebsmitarbeiter anfallen, da das Marketing an Bedeutung gewinnen kann. Aber ein mittelständisches Enterprise-SaaS-Produkt mit einem reichhaltigen Funktionsumfang und einem etwas anspruchsvollen Implementierungszyklus ist schwierig, da der Preis zu niedrig ist, um einen direkten Vertrieb aufrechtzuerhalten, aber zu hoch für einen SaaS-Ansatz mit niedrigen Einstiegskosten wie Salesforce und Locker.

Wenn die Idee in der Mitte steckt, lohnt es sich, einige Annahmen neu zu bewerten und zu prüfen, ob es Möglichkeiten gibt, potenziellen Kunden risikoarme und kostengünstige Einstiegsmodelle anzubieten.

Danach muss, um herauszufinden, ob es auf dem Markt eine echte Chance gibt, die Chance in Bezug auf den verfügbaren Markt validiert werden.

Validierung der Gelegenheit

Der erste Schritt besteht einfach darin, die Größe des potenziell verfügbaren Marktes zu bestimmen. Auch wenn solche Schätzungen immer nach bestem Wissen und Gewissen erfolgen, liefern sie zumindest einen Indikator für die Realisierbarkeit. Wenn es nur drei potenzielle Kunden gibt und jeder bereit wäre, 1 Million US-Dollar pro Jahr auszugeben, ist das keine große Chance. Umgekehrt, wenn es 100.000 potenzielle Kunden gibt und jeder bereit wäre, 100.000 US-Dollar pro Jahr auszugeben, ist das in der Tat eine interessante Marktchance.

Der verfügbare Markt ist immer kleiner als der Gesamtmarkt. Um zu veranschaulichen, warum, stellen Sie sich vor, Schuhe zu verkaufen. Es gibt 7,4 Milliarden Menschen auf der Erde und theoretisch brauchen sie alle Schuhe. Das ist also ein theoretischer Mindestgesamtmarkt von mindestens 14,8 Milliarden Schuhen pro Jahr (unter der Annahme, dass die durchschnittliche Person ein Paar Schuhe pro Jahr kauft).

Diese Annahmen sind nicht richtig. Im wohlhabenden Westen kaufen die Menschen möglicherweise mehrere Paar Schuhe pro Jahr, während in Entwicklungsländern der jährliche Kauf wahrscheinlich weitaus geringer ist. Dann kommen Handelsbarrieren – viele Nationen lassen andere nicht Schuhe verkaufen. Danach kommen religiöse Fragen – einige Nationen verbieten Schuhe aus Leder (Indien) oder Schweinsleder (islamische Länder). Hinzu kommt die Tatsache, dass der Markt für Schuhe stark fragmentiert ist, mit High-End-Playern wie Ferragamo und Louboutin, Midrange-Playern wie Clarkes und Nike und Low-End-Off-Brands.

Bis die Einstiegssegmente klar sind, wird der gesamte verfügbare Markt nur einen Bruchteil des gesamten Gesamtmarktes ausmachen. Die Frage ist also, ob der insgesamt verfügbare Markt groß genug ist, um eine gute Gelegenheit zu bieten.

Verkaufsprozess verstehen

Als nächstes ist ein Verständnis der Kaufentscheidung notwendig. Wenn es sich um einen individuellen Kauf handelt, wie sollen Individuen durch das Bewusstsein, das Verlangen und die Kaufentscheidung bewegt werden? Im B2B-Kontext ist es wichtig, die Gatekeeper, Influencer und endgültigen Entscheidungsträger herauszufinden. Wie werden Budgets verteilt? Wann ist der ideale Zeitpunkt, um das Produkt während des Budgetzyklus des Interessenten zu präsentieren? Wie werden die notwendigen Leute überzeugt? Besteht eine Abhängigkeit von Vermittlern oder Partnern? Welche Bindung hat der derzeitige Amtsinhaber, die es potenziellen Kunden erschweren würde, zu wechseln, selbst wenn sie es lieben?

Zu guter Letzt, wie hoch sind die Gesamtkosten für die Einführung der Lösung? Die Gesamtkosten sind die Summe der Kosten für das Produkt oder die Dienstleistung, seine Implementierung, die verlorene Produktivität, wenn sich die Mitarbeiter mit dem neuen System vertraut machen, und die Integration mit Elementen von Drittanbietern. Wenn diese Gesamtkosten zu hoch sind, wird die Lösung für die meisten Interessenten nicht attraktiv sein.

Es ist wichtig, realistisch zu sein, wenn man über den Opportunity Space nachdenkt. Es gibt Segmente, die große Chancen zu bieten scheinen, bei näherer Betrachtung jedoch einen grundlegenden Grund haben, der es schwierig oder unmöglich macht, an sie zu verkaufen.

Beispielsweise scheint das Segment der religiösen Organisationen in den USA viele Bedürfnisse zu haben, die durch geeignete Technologie erfüllt werden können. Dieses Segment ist jedoch stark fragmentiert. Es gibt Tausende von kleinen Kirchen, daher ist ein Direktvertrieb wirtschaftlich nicht tragbar. Sie über soziale Medien oder andere Massenmarketingkanäle zu erreichen, ist möglicherweise nicht effektiv. Größere religiöse Organisationen wie Megakirchen und Vereine mögen attraktiver sein, aber es ist eine große Herausforderung, die richtigen Leute innerhalb dieser Organisationen zu erreichen.

Darüber hinaus neigen solche Organisationen dazu, unbekannte Produkte nur ungern zu verwenden, haben keine formellen internen Entscheidungsprozesse und oft begrenzte Budgets für Verwaltungsvorgänge. Was zunächst wie ein überzeugendes Segment erscheint, kann sich also als zeitaufwändig und kostspielig erweisen.

Marktdynamische Matrix

Das Verständnis der Marktdynamik ist der Schlüssel. Oft gibt es Markteintrittsstrategien, die es einem Neueinsteiger ermöglichen, Herausforderungen zu meistern, aber zuerst müssen diese Herausforderungen genau bekannt sein.

Es lohnt sich also, eine Market Dynamics Matrix zu erstellen, um die verschiedenen strukturellen Merkmale des gewünschten Ausgangsmarktes zu identifizieren und Reibungspunkte explizit zu identifizieren.

Das Erkennen der verschiedenen Dynamiken auf dem Markt kann dabei helfen, Aufgaben und Budgets für den wahrscheinlich erforderlichen Aufwand zu priorisieren sowie kritische Risiken und potenzielle Abhilfemaßnahmen zu identifizieren. Dies wird die Grundlage für die Markteintrittsstrategie werden.

Bestimmung der wesentlichen Funktionalität

Der nächste Schritt besteht darin, genau neu zu definieren, welche Funktionen für Zielorganisationen unerlässlich sind. Es ist wahrscheinlich, dass das ursprüngliche Konzept des Minimum Viable Product (MVP) basierend auf Informationen aus Marktvalidierungsaktivitäten angepasst werden muss.

MVP muss sich auf geschäftskritische Funktionen konzentrieren. Wenn unternehmenskritische Anforderungen nicht erfüllt werden können, werden keine Nice-to-have-Funktionen ausreichen, um erfolgreich zu sein. Diese Elemente sind zwar für das Entwicklungsteam interessant, beeinflussen aber keine Kaufentscheidung.

Manchmal sind unternehmenskritische Funktionen undurchsichtig oder weitaus komplexer, als es zunächst den Anschein hat.

Beispielsweise habe ich vor einigen Jahren einem Startup geholfen, das sich mit dem Bereich der Krankenakten befasste. Da bestehende Lösungen veraltet, teuer und schwierig zu bedienen waren, schien es a priori , dass das Segment reif für einen neuen Marktteilnehmer war, der mit einer überlegenen Lösung zu einem niedrigeren Preis einsteigen wollte.

Doch als wir durch Besuche in Kliniken und Gemeinschaftspraxen in die Details eintauchten, entdeckten wir viel unerwartete Komplexität in Bezug auf die Interaktion mit externen Drittsystemen. Die Bearbeitung von Versicherungsansprüchen war eine solche Abhängigkeit. Das Legacy-Produkt hatte Konnektoren für die vier Hauptunternehmen, die die Bearbeitung von Patientenansprüchen durchführen, und jedes benötigte eine spezielle Schnittstelle. Die Datentypidentifikation, Datenbereinigung und Datenzuordnung waren für jeden der vier Konnektoren unterschiedlich. Ohne die Replikation all dieser Fähigkeiten könnte kein neues Produkt darauf hoffen, auf dem Markt Fuß zu fassen. Das Gründerteam hatte dieses Problem nicht frühzeitig als potenzielle Herausforderung erkannt.

Sobald das Ausmaß der technischen Herausforderung richtig verstanden wurde, war das Team in der Lage, seine Entwicklungszeit, sein Budget und seine gesamte Entwicklungs-Roadmap neu zu kalibrieren. Hätten wir dieses Problem später entdeckt, wäre es kostspielig und schwierig gewesen, es durch den Produktentwicklungsprozess zu beheben.

Annahmereibungen

Eine Schwierigkeit, die manchmal beim Versuch auftritt, ein Legacy-System abzulösen, ist die Tatsache, dass es den Menschen schwer fällt, sich an etwas Neues anzupassen, selbst wenn das Neue besser und benutzerfreundlicher ist. Technologen unterschätzen diesen eingebauten Widerstand oft, weil sie persönlich daran gewöhnt sind, neue Technologien anzunehmen. Normale Menschen müssen sich jedoch auf ihre Kernaufgabe konzentrieren und ärgern sich oft über den Aufwand, der erforderlich ist, um vom Vertrauten zum Unbekannten zu wechseln, auch wenn sie sich seit Jahren über ihr altes System beschweren.

Manchmal ist es notwendig, Wege zu finden, um die Kluft zwischen Alt und Neu zu überbrücken, um die Einführung zu erleichtern, selbst wenn dies eine Lösung erfordert, die nicht so optimal ist wie eine reine Blue-Sky-Implementierung.

Wollen vs. Brauchen

Steve Jobs sagte einmal, dass die Leute nicht wissen, was sie wollen, bis man es ihnen gibt. Während dies bei Consumer-Produkten oft der Fall ist, ist es umgekehrt bei Business-orientierten Produkten oft so, dass Menschen viele Wünsche haben, aber ihre Bedürfnisse nicht richtig verstehen .

Ein Beispiel, auf das ich gestoßen bin, war die Unterstützung bei der Implementierung eines SaaS-Buchhaltungssystems, um ein altes Client-Server-System zu ersetzen. Das Client-Server-System wurde entwickelt, um die Anzahl der Seiten zu minimieren, die zum Abschließen bestimmter Prozessabläufe erforderlich sind, was zu unübersichtlichen Seiten führte. Eine Umfrage unter der Benutzergruppe ergab, dass für jede Teilkomponente des gesamten Prozessablaufs separate Seiten gewünscht wurden. Der Berater konfigurierte das System also so, dass es das lieferte, was gewünscht wurde.

Leider führte dies zu einem System, das statt der vorherigen sechs Seiten Dutzende und Aberdutzende von Seiten hatte. Die Leute wurden verwirrt, als sie von Seite zu Seite gingen, nicht zuletzt, weil der Prozessablauf manchmal erforderte, dass sie zu einer vorherigen Seite (und auch nicht unbedingt zur letzten vorherigen Seite) zurückkehrten. Die Verwendung von Dutzenden von offenen Browser-Tabs, um das Hin- und Hergehen zu ermöglichen, löste ihre Wünsche , verursachte aber nur ein neues Problem.

Was sie brauchten, war eine Reihe von Seiten, die auf dem gesamten Prozessablauf basierten. Die Neukonfiguration der Anwendung führte zu insgesamt neun Seiten, weniger überladen als das alte Client-Server-System, aber nicht mehr verwirrend, da alle erforderlichen Komponenten pro Flow-Element auf einer einzigen Seite enthalten waren.

Konzentration auf wesentliche Funktionen

Produktmanager müssen sich auf die für das MVP wesentlichen Elemente konzentrieren. Jede Funktion muss in Bezug auf den Kundenwert eingestuft werden. Wenn eine Funktion nicht zum Abschluss eines Geschäfts beiträgt, warum ist sie dann im Entwicklungsplan enthalten? Wenn sich der MVP der Ziellinie nähert, wird es Druck geben, neue Funktionen hinzuzufügen. Jede einzelne muss rigoros dahingehend bewertet werden, ob sie für den Erfolg wesentlich ist. Wenn zwei potenzielle Kunden sagen, dass sie das Produkt verwenden würden, wenn nur X hinzugefügt würde, ist dies möglicherweise keine ausreichende Begründung. Braucht die überwiegende Mehrheit der potenziellen Kunden X?

Die Beantwortung der Frage „Was wären wir bereit, vom Produkt abzuschneiden, um diese neue Funktion zu berücksichtigen?“ führt zu einer besseren Priorisierung. Wenn immer mehr Dinge einfach ins Product Backlog aufgenommen werden, ist niemandem geholfen und das Risiko des Ausführungsfehlers steigt.

Sobald es ein Produktangebot gibt, das die Kernanforderungen eines Segments erfüllt und das einfach zu verwenden und zu implementieren ist, besteht die nächste Herausforderung darin, jemanden zum Kauf zu bewegen.

Hindernisse für die Kaufentscheidung des Kunden

Das erste Problem, mit dem viele Startups konfrontiert sind, ist, dass Neueinsteiger nicht allgemein als sichere Wette angesehen werden. Sicher, die Demo sieht großartig aus, aber potenzielle Kunden haben alle großartige Demos gesehen, die sich im Gebrauch als schreckliche Produkte herausstellen. Sicher, der Preispunkt klingt überzeugend, aber es wird zweifellos eine Lernkurve geben, während der die Produktivität sinkt und die Frustration der Mitarbeiter steigt. Und außerdem wissen sie, was sie haben, auch wenn sie sich endlos darüber beschweren.

Und woher weiß der Interessent, dass das Unternehmen in ein oder zwei Jahren noch bestehen wird? Dies ist besonders relevant für SaaS-Angebote, denn selbst wenn es ein Angebot zur Hinterlegung des Codes gibt, weiß der Kunde, dass er wahrscheinlich nicht über die internen Fähigkeiten, die Zeit oder das Geld verfügt, um einen eigenen Dienst zu erstellen, auf dem die hinterlegte Codebasis ausgeführt werden kann.

Das nächste Problem ist politischer Natur. Organisationen treffen Kaufentscheidungen selten allein aus rationalen Gründen. Es gibt immer wieder Influencer mit besonderen Vorurteilen, die es gilt frühzeitig zu erkennen und zu überzeugen. Es ist schwierig, eine Kaufentscheidung zu treffen, aber es ist leicht, sich gegen einen Kauf zu entscheiden.

Wird der Endverbraucher über einen Vertriebspartner erreicht, wird das Leben noch komplizierter. Obwohl Partner ein begründetes Interesse daran haben, Einnahmen zu generieren, und es möglich ist, Anreize auszurichten, tun Menschen in der Realität seltsame Dinge. Es ist nicht ungewöhnlich, dass Vertriebspartner nicht ausreichend aktiv sind, um Geschäfte abzuschließen, Lösungen nicht richtig zu präsentieren oder die andere Seite nicht in kritische Besprechungen einzubeziehen. Gehen Sie nicht davon aus, dass ein Vertriebspartner seine anfänglichen Versprechen einhalten wird. Wenn möglich, sollten Vertriebspartner und geeignete Personen aus dem eigenen Unternehmen an allen Kundenpräsentationen teilnehmen und über Folgemaßnahmen auf dem Laufenden sein.

Qualifizierung potenzieller Kunden

Unternehmen in der Frühphase sind oft so begeistert von ihrem Produkt und dem Abschluss von Geschäften, dass sie Interessenten nicht gründlich genug qualifizieren. Wenn der Interessentenpool nicht qualifiziert und reduziert wird, wird leider wertvolle Zeit verschwendet, die für wahrscheinlichere Kandidaten hätte aufgewendet werden können.

Daher ist es wichtig, Interessenten früh im Verkaufszyklus zu qualifizieren. Wir müssen rücksichtslos sein, nicht sentimental oder übermäßig optimistisch. Wenn kein klarer Weg zum Abschluss des Geschäfts erkennbar ist, sagt uns das etwas Wichtiges, das wir nicht ignorieren sollten.

Gesamtrisikoanalyse

Jede neue Gelegenheit wird ein gewisses Maß an unvermeidlichen Spannungen mit sich bringen: Herausforderungen bei der Entwicklung des Produkts, wichtige Beziehungen zu Vertriebspartnern, Kaufzurückhaltung potenzieller Kunden und so weiter. Meiner Erfahrung nach gilt: Je früher Reibung, desto geringer die Erfolgswahrscheinlichkeit.

Ja, manchmal gibt es ein Unternehmen, das einen Everest-großen Berg an Herausforderungen bewältigt und am Ende erfolgreich ist. Aber für jeden von ihnen gibt es Tausende, die versagen.

Total Risk Analysis zeigt schwarz auf weiß, was für den Erfolg richtig laufen muss.

Kritische Abhängigkeiten

Beginnen wir mit der Produktentwicklung. Wenn das Produkt auf die Technologie eines anderen angewiesen ist – noch in der Entwicklung oder instabil –, ist das ein großes Risiko. Wenn es sich um eine neue Entwicklung handelt, sind die unbekannten Risiken möglicherweise enorm.

Es besteht auch die Gefahr, dass Marktanforderungen missverstanden werden. Wenn es wenig eingehende Marktforschung gibt (z. B. Treffen mit und Lernen über die Unternehmen potenzieller Kunden, bis Sie vollständig mit der damit verbundenen Dynamik vertraut sind), besteht ein großes potenzielles Risiko.

Weitere Risiken sind:

• Absolute Abhängigkeit von einem oder mehreren Kanälen, um Zielkunden zu erreichen
• Ein kleines Team mit unersetzlichen Mitgliedern
• Begrenztes Kapital angesichts der Tatsache, dass viel mehr erforderlich ist, um die Gewinnschwelle oder einen bedeutenden Finanzierungsmeilenstein zu erreichen
• Viele Wettbewerber im Zielsegment
• Reibung innerhalb des Führungsteams
• Abhängigkeiten von Technologien von Drittanbietern

Sobald potenzielle Risiken identifiziert sind, kann beurteilt werden, ob das Gesamtrisiko einfach zu groß ist oder ob die Anzahl der Risikofaktoren reduziert werden kann, indem bestimmte Elemente der Geschäftsstrategie überdacht und interne Probleme schnell und angemessen angegangen werden. Die Bemühungen können auf eine kleine Anzahl unvermeidbarer Risiken und deren Minderung konzentriert werden.

Zuverlässiges Wachstum erreichen

In den alten Tagen des Unternehmensverkaufs gab es ein einfaches Modell, bei dem die frühzeitige Einführung hilfsbereiten Technologie-Enthusiasten zu verdanken war, die es genossen, die neueste und beste Technologie zu nehmen und sie mit Tritten und Schreien in ihre Organisationen zu schleppen. Die Idee war, dass das neue Unternehmen diese frühen Erfolge dann in Glaubwürdigkeit umwandeln würde, die genutzt werden könnte, um einige Geschäfte unter den sogenannten „frühen Mehrheitsübernehmern“ abzuschließen. Die Leute der frühen Mehrheit waren nicht bereit, ein Risiko für unerprobte Produkte einzugehen, wollten aber Produkte und Technologien übernehmen, sobald dies sicher genug erschien.

Das Problem, das in Büchern wie Crossing the Chasm identifiziert wurde, bestand darin, dass die Produktentwicklung auf der Grundlage von Beiträgen begeisterter Erstanwender oft nicht angemessen war, um die Bedürfnisse der frühen Mehrheit zu erfüllen. Und so würden Unternehmen in den Abgrund stürzen. Noch schlimmer war das Schicksal von Unternehmen, die versuchten, neue Merkmale und Funktionen auf der Grundlage der Gespräche zu entwickeln, die die Vertriebsmitarbeiter zuletzt aus der Praxis berichteten. Dies würde unweigerlich zu enormen Rückständen und inkohärenten Produkt-Roadmaps führen, was letztendlich zu massiven Entwicklungskosten und verwirrenden Marketingbotschaften führt.

Weniger Abgründe, aber eine viel überfülltere Welt

Heute ist das ein bisschen anders. Smartphone-Apps leben und sterben von Prominenten. SaaS-Produkte können den Einstieg über Freemium-Modelle, werbeunterstützte Modelle, Direktverkauf für hochwertige Angebote, virales Marketing, Monetarisierung von Benutzerdaten und vielleicht ein halbes Dutzend anderer Wege versuchen.

Heutzutage besteht die Herausforderung nicht darin, eine funktionale Kluft zu überwinden, sondern einfach genug Aufmerksamkeit in einem überfüllten und sich ständig verändernden Markt zu erlangen.

Dies ist einerseits positiv, da das Potenzial für die Entwicklung unangemessener Funktionen stark reduziert wird, da das Risiko, von einer kleinen Gruppe nicht repräsentativer Erstanwender beeinflusst zu werden, viel geringer ist; Das MVP orientiert sich von Anfang an an den Bedürfnissen des gesamten Segments. Auf andere Weise ist es ein riesiges Problem, denn sich über den Lärm zu erheben, kann den Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg ausmachen.

Es stimmt zwar immer, dass Produkte auf der Grundlage sich ändernder Marktanforderungen wachsen und reifen werden, aber es ist auch wahr, dass das Konzept des Minimum Viable Product heute so wichtig ist wie eh und je, nicht zuletzt, weil es nicht viele Situationen gibt, in denen das klassische Early Das Adopter-Modell gilt immer noch. Wenn die Aufmerksamkeit des Zielsegments heute nicht durch ein Produkt geweckt wird, das sofort einsatzbereit und skalierbar ist, ist es schwierig, lange genug zu überleben, um die zugrunde liegenden Probleme zu beheben.

Womit wir wieder bei der frühen Markteintrittsanalyse wären. Tun Sie dies richtig, tun Sie es gründlich und bauen Sie während des Prozesses Beziehungen auf, und die Chancen, ein solides MVP zu entwickeln, stehen gut. Nutzen Sie diese frühen Beziehungen, und die Chancen, frühe Verkäufe abzuschließen, stehen gut.

Mit etablierter Glaubwürdigkeit und Kunden, die bereit sind, Referenzen zu sein, und mit einem Verkaufsmodell, das dem typischen Geschäftswert entspricht, besteht eine vernünftige Chance, zu wachsen und – nach mehreren Jahren harter Bemühungen – über Nacht ein Erfolg zu werden.