Los desafíos de la entrada inicial al mercado

Casi todas las grandes ideas comienzan como una pequeña semilla de posibilidad. A menudo, la idea surge porque alguien tiene suficiente conocimiento sobre un dominio en particular para detectar una oportunidad. Por ejemplo, cada organización en el mercado X debe utilizar un sistema heredado antiguo y tosco porque la empresa A cosió ese mercado hace décadas y se ha estancado. El sistema heredado ya no satisface las necesidades actuales y es costoso.

Lógicamente, parecería que existe una oportunidad para que una nueva empresa ingrese y use nueva tecnología para brindar una mejor solución a un costo total más bajo. Tras su lanzamiento, muchos clientes en el mercado cambiarán al nuevo producto. Sin embargo, ingresar a ese mercado es mucho más fácil decirlo que hacerlo, y muchas empresas cometen errores críticos incluso antes de que se escriba la primera línea de código.

Identificación de la viabilidad de la oportunidad

Como muchos han señalado, el lugar más difícil para quedarse atrapado es el medio de la curva de valor, también conocida como la "zona de peligro":

Un producto caro y de gama alta puede respaldar una fuerza de ventas directa y un ciclo de ventas prolongado. Este es el dominio de Oracle y SAP. Una oferta de SaaS con un costo de entrada inicial bajo puede prosperar, sin incurrir en el costo de una fuerza de ventas porque el marketing puede ganar terreno. Sin embargo, un producto SaaS empresarial de gama media con un amplio conjunto de características y un ciclo de implementación un tanto exigente es difícil porque el precio es demasiado bajo para sostener una fuerza de ventas directa, pero demasiado alto para un enfoque SaaS de bajo costo de entrada como Salesforce y Flojo.

Si la idea se queda atascada en el medio, vale la pena reevaluar algunas suposiciones y ver si hay formas de proporcionar modelos de entrada de bajo riesgo y bajo costo para clientes potenciales.

Después de eso, para saber si existe una oportunidad real presente en el mercado, la oportunidad debe ser validada en términos del mercado disponible .

Validando la Oportunidad

El primer paso es simplemente determinar el tamaño del mercado potencial disponible. Si bien tales estimaciones son siempre la mejor estimación, al menos proporcionan un indicador de viabilidad. Si solo hay tres clientes potenciales y cada uno estaría dispuesto a gastar $ 1 millón por año, esa no es una gran oportunidad. Por el contrario, si hay 100 000 clientes potenciales y cada uno estaría dispuesto a gastar $100 000 por año, esa es una oportunidad de mercado interesante.

El mercado disponible siempre es más pequeño que el mercado total. Para ilustrar por qué, imagina vender zapatos. Hay 7.400 millones de personas en el planeta y, en teoría, todos necesitan zapatos. Entonces, ese es un mercado total mínimo teórico de al menos 14,8 mil millones de zapatos por año (suponiendo que la persona promedio compra un par de zapatos por año).

Estas suposiciones no son correctas. En el occidente próspero, la gente puede comprar varios pares de zapatos al año, mientras que en los países en desarrollo, la compra anual es probablemente mucho menor. Luego vienen las barreras comerciales: muchas naciones no permiten que otras vendan zapatos. Después de eso vienen los temas religiosos: algunas naciones prohíben los zapatos hechos de cuero (India) o piel de cerdo (países islámicos). Luego viene el hecho de que el mercado de los zapatos está muy fragmentado, con jugadores de gama alta como Ferragamo y Louboutin, jugadores de gama media como Clarkes y Nike, y marcas fuera de gama de gama baja.

Cuando los segmentos de entrada estén claros, el mercado total disponible será una fracción del mercado general total. Entonces, la pregunta es si el mercado total disponible es lo suficientemente grande como para brindar una buena oportunidad.

Comprender el proceso de ventas

A continuación, es necesaria una comprensión de la decisión de compra. Si se trata de una compra individual, ¿cómo se moverá a los individuos a través de la conciencia, el deseo y la decisión de comprar? En un contexto B2B, es importante descubrir quiénes son los guardianes, los influyentes y los que toman las decisiones finales. ¿Cómo se asignan los presupuestos? ¿Cuál es el momento ideal para presentar el producto durante el ciclo presupuestario del cliente potencial? ¿Cómo se persuadirá a las personas necesarias? ¿Habrá dependencia de intermediarios o socios? ¿Qué bloqueo tiene el titular actual que dificultaría que los prospectos cambien, incluso si les encanta?

Por último, ¿cuál es el costo total de adoptar la solución? El costo total es la suma de los costos del producto o servicio, su implementación, la pérdida de productividad a medida que el personal se familiariza con el nuevo sistema y la integración con elementos de terceros. Si este costo total es demasiado alto, la solución no será atractiva para la mayoría de los prospectos.

Es esencial ser realista al pensar en el espacio de oportunidad. Hay segmentos que parecen presentar grandes oportunidades pero que, en una inspección más cercana, resultan tener alguna razón fundamental que hará que sea difícil, o imposible, venderles.

A modo de ejemplo, el segmento de organizaciones religiosas en los EE. UU. parece tener muchas necesidades que pueden satisfacerse con la tecnología adecuada. Este segmento, sin embargo, está muy fragmentado. Hay miles de iglesias pequeñas, por lo que un enfoque de venta directa no será económicamente viable. Llegar a ellos a través de las redes sociales u otros canales de marketing masivo puede no ser efectivo. Las organizaciones religiosas más grandes, como las megaiglesias y las asociaciones, pueden ser más atractivas, pero llegar a las personas adecuadas dentro de esas organizaciones es un desafío importante.

Además, tales organizaciones tienden a ser reacias a utilizar productos desconocidos, no tienen procesos internos formales de toma de decisiones y, a menudo, tienen presupuestos limitados para operaciones administrativas. Por lo tanto, lo que inicialmente parece ser un segmento atractivo puede resultar costoso y llevar mucho tiempo penetrar.

Matriz dinámica del mercado

Comprender la dinámica del mercado es clave. A menudo, puede haber estrategias de entrada al mercado que permitan a un nuevo participante superar los desafíos, pero primero, estos desafíos deben conocerse con precisión.

Por lo tanto, vale la pena crear una matriz de dinámica de mercado para identificar las diversas características estructurales del mercado inicial deseado e identificar explícitamente las fuentes de fricción.

Ver las diversas dinámicas en el mercado puede ayudar a priorizar tareas y presupuestar el esfuerzo que probablemente se requiera, así como a identificar riesgos críticos y mitigaciones potenciales. Esto se convertirá en la base de la estrategia de entrada al mercado.

Determinación de la funcionalidad esencial

El siguiente paso es redefinir con precisión qué funcionalidad es esencial para las organizaciones objetivo. Es probable que el concepto original del Producto Mínimo Viable (MVP) deba ajustarse en función de la información de las actividades de validación del mercado.

MVP tiene que centrarse en la funcionalidad de misión crítica. Si no se pueden cumplir los requisitos de misión crítica, entonces ninguna característica agradable será suficiente para tener éxito. Estos elementos, aunque interesantes para el equipo de desarrollo, no serán significativos para influir en una decisión de compra.

A veces, la funcionalidad de misión crítica es oscura o mucho más compleja de lo que parece al principio.

A modo de ejemplo, hace varios años, ayudé a una startup que buscaba en el espacio de registros médicos. Como las soluciones existentes eran anticuadas, costosas y difíciles de usar, parecía, a priori , que el segmento estaba maduro para que un nuevo participante ingresara rápidamente con una solución superior a un precio más bajo.

Pero, a medida que profundizamos en los detalles al visitar clínicas y prácticas de grupos médicos, descubrimos una gran complejidad inesperada con respecto a la interacción con sistemas externos de terceros. El procesamiento de reclamaciones de seguros era una de esas dependencias. El producto heredado tenía conectores para las cuatro empresas principales que realizan el procesamiento de reclamos de pacientes, y cada una requería una interfaz especializada. La identificación del tipo de datos, la limpieza de datos y el mapeo de datos fueron diferentes para cada uno de los cuatro conectores. Sin replicar toda esta capacidad, ningún producto nuevo podría aspirar a ganar tracción en el mercado. El equipo fundador no había identificado este problema como un desafío potencial desde el principio.

Una vez que se entendió correctamente la magnitud del desafío técnico, el equipo pudo recalibrar su tiempo de desarrollo, presupuesto y hoja de ruta de desarrollo general. Si hubiéramos descubierto este problema más tarde, habría sido costoso y difícil de rectificar a través del proceso de desarrollo del producto.

Fricciones de adopción

Una dificultad que a veces surge cuando se trata de desplazar un sistema heredado es el hecho de que a las personas les resulta difícil adaptarse a algo nuevo, incluso cuando es mejor y más fácil de usar. Los tecnólogos a menudo subestiman esta resistencia incorporada porque están personalmente acostumbrados a adoptar nuevas tecnologías. Sin embargo, la gente común necesita concentrarse en su trabajo principal y, a menudo, se resiente del esfuerzo requerido para cambiar de lo familiar a lo desconocido, incluso si se han quejado de su antiguo sistema durante años.

A veces, es necesario encontrar formas de cerrar la brecha entre lo antiguo y lo nuevo para facilitar la adopción, incluso si eso requiere una solución que no sea tan óptima como una implementación puramente azul.

Quiero vs Necesidad

Steve Jobs dijo que la gente no sabe lo que quiere hasta que se lo das. Si bien este suele ser el caso de los productos de consumo, por el contrario, con los productos orientados a los negocios, las personas a menudo tienen muchos deseos pero no comprenden adecuadamente sus necesidades .

Un ejemplo que encontré fue cuando ayudaba a implementar un sistema de contabilidad SaaS para reemplazar un antiguo sistema cliente-servidor. El sistema cliente-servidor se había creado para minimizar la cantidad de páginas necesarias para completar ciertos flujos de proceso, lo que generaba páginas abarrotadas. Una encuesta del grupo de usuarios mostró que la gente quería páginas separadas para cada subcomponente del flujo de proceso general. El consultor configuró así el sistema para entregar lo que se quería.

Desafortunadamente, esto resultó en un sistema que tenía docenas y docenas de páginas en lugar de las seis páginas anteriores. Las personas se confundían al pasar de una página a otra, sobre todo porque el flujo del proceso a veces requería que regresaran a una página anterior (y no necesariamente a la página anterior más reciente). El uso de docenas de pestañas abiertas del navegador para permitir el avance y retroceso resolvió sus necesidades , pero solo creó un nuevo problema.

Lo que necesitaban era una serie de páginas basadas en el flujo general del proceso. La reconfiguración de la aplicación dio como resultado nueve páginas en total, menos desordenadas que el antiguo sistema cliente-servidor pero ya no confusas porque cada componente requerido por elemento de flujo estaba contenido en una sola página.

Centrándose en las características esenciales

Los gerentes de productos deben concentrarse con precisión en los elementos esenciales para el MVP. Cada función debe clasificarse en términos de valor para el cliente. Si una característica no ayuda a cerrar un trato, ¿por qué está en el plan de desarrollo? A medida que el MVP se acerque a la línea de meta, habrá presión para agregar nuevas funciones. Cada uno debe ser evaluado rigurosamente en términos de si es esencial para el éxito. Si dos prospectos dicen que usarían el producto si solo se agregara X, esto puede no ser una justificación suficiente. ¿La gran mayoría de los prospectos necesitan X?

Respondiendo a la pregunta "¿qué estaríamos dispuestos a eliminar del producto para acomodar esta nueva característica?" conduce a una mejor priorización. Si simplemente se agregan más y más cosas a la cartera de productos, nadie recibe ayuda y aumenta el riesgo de fallas en la ejecución.

Una vez que existe una oferta de productos que cumple con los requisitos básicos que necesita un segmento y que es fácil de usar e implementar, el siguiente desafío es lograr que alguien lo compre.

Impedimentos a la Decisión de Compra del Cliente

El primer problema al que se enfrentan muchas empresas emergentes es que los nuevos participantes no se consideran universalmente como una apuesta segura. Claro, la demostración se ve muy bien, pero todos los prospectos han visto excelentes demostraciones que resultan ser productos terribles en uso. Claro, el punto de precio suena convincente, pero sin duda habrá una curva de aprendizaje durante la cual la productividad caerá y la frustración del personal aumentará. Y además, están familiarizados con lo que tienen, incluso si se quejan de ello sin cesar.

¿Y cómo sabe el prospecto que la compañía seguirá existiendo en uno o dos años? Esto es particularmente pertinente para las ofertas de SaaS porque, incluso si hay una oferta para custodiar el código, el cliente sabe que probablemente no tenga las habilidades internas, el tiempo o el dinero para crear su propio servicio en el que ejecutar la base de código custodiada.

El siguiente problema es político. Las organizaciones rara vez toman decisiones de compra únicamente por motivos racionales. Siempre hay personas influyentes que tienen sesgos particulares, y estas personas deben identificarse temprano y persuadirse. Es difícil tomar una decisión de compra, pero es fácil decidir no comprar.

Si se llega al usuario final a través de un socio de canal, la vida se vuelve aún más complicada. Aunque los socios tienen un interés creado en generar ingresos y es posible alinear incentivos, la gente hace cosas extrañas en realidad. No es raro que los socios de canal no sean lo suficientemente activos para cerrar tratos, no presenten soluciones adecuadamente o no involucren a la otra parte en reuniones críticas. No asuma que un socio de canal cumplirá sus promesas iniciales. Si es posible, los socios de canal y las personas apropiadas de la propia empresa deben asistir a todas las presentaciones de los clientes y estar al tanto de los elementos de acción de seguimiento.

Clientes potenciales calificados

Las empresas en etapa inicial a menudo están tan entusiasmadas con su producto y el cierre de acuerdos que no califican a los prospectos con suficiente profundidad. Desafortunadamente, si el grupo de prospectos no está calificado y se reduce, se perderá un tiempo precioso que podría haberse gastado en candidatos más probables.

Por lo tanto, es esencial calificar a los prospectos temprano en el ciclo de ventas. Debemos ser despiadados, no sentimentales ni excesivamente optimistas. Si no se puede ver un camino claro para cerrar el trato, eso nos dice algo importante que no debemos ignorar.

Análisis de Riesgo Total

Cada nueva oportunidad tendrá una cierta cantidad de fricción inevitable: desafíos para crear el producto, relaciones cruciales con los socios de canal, renuencia de los prospectos a comprar, etc. En mi experiencia, cuanto más fricción temprana, menor es la probabilidad de éxito.

Sí, a veces, hay una empresa que supera una montaña de desafíos del tamaño de un Everest y finalmente tiene éxito. Pero por cada uno de estos, hay miles que fallan.

El análisis de riesgo total presenta en blanco y negro todas las cosas que tienen que salir bien para tener éxito.

Dependencias críticas

Comencemos con el desarrollo del producto. Si el producto depende de la tecnología de otra persona (todavía en desarrollo o inestable), ese es un gran riesgo. De manera similar, si el desarrollo es nuevo, entonces los riesgos desconocidos son potencialmente enormes.

También existe el riesgo de malinterpretar los requisitos del mercado. Si hay poca investigación de mercado en profundidad (p. ej., reunirse con los negocios de los prospectos y aprender sobre ellos hasta estar completamente familiarizado con la dinámica involucrada), existe un gran riesgo potencial.

Otros riesgos incluyen:

• Dependencia absoluta de uno o más canales para llegar a los clientes objetivo
• Un pequeño equipo con miembros insustituibles
• Capital limitado frente a requerir mucho más para alcanzar el punto de equilibrio o algún hito de financiación importante
• Muchos competidores en el segmento objetivo
• Fricción dentro del equipo ejecutivo
• Dependencias de tecnologías de terceros

Una vez que se identifican los riesgos potenciales, se puede juzgar si el riesgo total es simplemente demasiado grande o si la cantidad de factores de riesgo se puede reducir al repensar ciertos elementos de la estrategia comercial y abordar los problemas internos de manera rápida y adecuada. Los esfuerzos se pueden centrar en un pequeño número de riesgos inevitables y su mitigación.

Lograr un crecimiento confiable

En los viejos tiempos de las ventas empresariales, había un modelo simple en el que la adopción temprana se lograba gracias a los entusiastas de la tecnología que disfrutaban tomando la última y mejor tecnología y arrastrándola a gritos a sus organizaciones. La idea era que la nueva empresa aprovecharía estos primeros éxitos para generar credibilidad que podría utilizarse para cerrar algunos tratos entre lo que se conocía como los adoptantes de la "mayoría temprana". La mayoría temprana de la gente no estaba preparada para arriesgarse con productos no probados, pero sí quería adoptar productos y tecnología una vez que pareciera lo suficientemente seguro para hacerlo.

El problema, como se identificó en libros como Crossing the Chasm, era que el desarrollo de productos basado en los aportes de los primeros usuarios entusiastas a menudo no era apropiado para satisfacer las necesidades de la mayoría temprana. Y así, las empresas caerían al abismo. Peor aún fue el destino de las empresas que intentaron desarrollar nuevas características y funcionalidades basadas en las conversaciones que los vendedores informaron más recientemente sobre el terreno. Esto conduciría invariablemente a enormes retrasos y hojas de ruta de productos incoherentes, lo que en última instancia conduciría a costos de desarrollo masivos y mensajes de marketing confusos.

Menos abismos pero un mundo mucho más poblado

Hoy en día, las cosas son un poco diferentes. Las aplicaciones para teléfonos inteligentes viven y mueren con el patrocinio de celebridades. Los productos SaaS pueden intentar ingresar a través de modelos freemium, modelos con publicidad, ventas directas para ofertas de alto valor, marketing viral, monetización de datos de usuarios y quizás media docena de otras formas.

Hoy en día, el desafío no es cruzar un abismo de funcionalidad, sino simplemente ganar suficiente atención en un mercado saturado y en constante cambio.

En cierto modo, esto es positivo porque el potencial para desarrollar características inapropiadas se reduce en gran medida, ya que hay mucho menos riesgo de ser influenciado por un pequeño grupo de primeros usuarios no representativos; desde el principio, el MVP apunta a las necesidades de todo el segmento. Por otra parte, es un gran problema porque superar el ruido puede ser la diferencia entre el éxito y el fracaso.

Si bien siempre es cierto que los productos crecerán y madurarán según los requisitos cambiantes del mercado, también es cierto que el concepto de Producto Mínimo Viable es tan importante hoy como lo ha sido siempre, sobre todo porque no hay muchas situaciones en las que el clásico Early El modelo adoptante sigue siendo válido. Hoy en día, si la atención del segmento objetivo no es captada por un producto que es adecuado para su propósito listo para usar y listo para escalar, es difícil sobrevivir el tiempo suficiente para solucionar los problemas subyacentes.

Lo que nos lleva de vuelta al análisis inicial de entrada al mercado. Haga esto bien, hágalo en profundidad y establezca relaciones durante el proceso, y las posibilidades de desarrollar un MVP sólido son buenas. Aproveche esas relaciones tempranas y las posibilidades de cerrar ventas anticipadas son buenas.

Con la credibilidad establecida y los clientes dispuestos a ser referencias, y con un modelo de ventas que coincida con el valor de trato típico, existe una posibilidad razonable de escalar y, después de varios años de arduo esfuerzo, convertirse en un éxito de la noche a la mañana.