Les défis de l'entrée initiale sur le marché

Presque toutes les grandes idées commencent comme une petite graine de possibilité. Souvent, l'idée surgit parce que quelqu'un a suffisamment de connaissances sur un domaine particulier pour repérer une opportunité. Par exemple, chaque organisation du marché X doit utiliser un ancien système maladroit parce que l'entreprise A a cousu ce marché il y a des décennies et a stagné. Le système hérité ne répond plus aux besoins actuels et coûte cher.

Logiquement, il semblerait qu'il existe une opportunité pour une nouvelle entreprise d'entrer et d'utiliser une nouvelle technologie pour fournir une meilleure solution à un coût total inférieur. Dès sa sortie, de nombreux clients sur le marché passeront au nouveau produit. Cependant, entrer sur ce marché est beaucoup plus facile à dire qu'à faire, et de nombreuses entreprises commettent des erreurs critiques avant même que la première ligne de code ne soit écrite.

Identifier la viabilité de l'opportunité

Comme beaucoup l'ont noté, l'endroit le plus difficile à retenir est le milieu de la courbe de valeur, également connue sous le nom de « zone de danger » :

Un produit haut de gamme et coûteux peut prendre en charge une force de vente directe et un long cycle de vente. C'est le domaine d'Oracle et de SAP. Une offre SaaS avec un faible coût d'entrée initial peut prospérer, sans encourir le coût d'une force de vente, car le marketing peut gagner du terrain. Mais un produit SaaS d'entreprise de milieu de gamme avec un ensemble de fonctionnalités riche et un cycle de mise en œuvre quelque peu exigeant est difficile car le prix est trop bas pour soutenir une force de vente directe, mais trop élevé pour une approche SaaS à faible coût d'entrée comme Salesforce et Mou.

Si l'idée est coincée au milieu, il vaut la peine de réévaluer certaines hypothèses et de voir s'il existe des moyens de fournir des modèles d'entrée à faible risque et à faible coût aux clients potentiels.

Après cela, afin de savoir s'il existe une réelle opportunité sur le marché, l'opportunité doit être validée en fonction du marché disponible .

Validation de l'opportunité

La première étape consiste simplement à déterminer la taille du marché potentiel disponible. Bien que de telles estimations soient toujours des hypothèses, elles fournissent au moins un indicateur de viabilité. S'il n'y a que trois clients potentiels et que chacun serait prêt à dépenser 1 million de dollars par an, ce n'est pas vraiment une opportunité. À l'inverse, s'il y a 100 000 clients potentiels et que chacun serait prêt à dépenser 100 000 $ par an, c'est en effet une opportunité de marché intéressante.

Le marché disponible est toujours plus petit que le marché total. Pour illustrer pourquoi, imaginez vendre des chaussures. Il y a 7,4 milliards de personnes sur la planète et, en théorie, elles ont toutes besoin de chaussures. Donc, c'est un marché total minimum théorique d'au moins 14,8 milliards de chaussures par an (en supposant qu'une personne moyenne achète une paire de chaussures par an).

Ces hypothèses ne sont pas correctes. Dans l'Occident riche, les gens peuvent acheter plusieurs paires de chaussures par an, tandis que dans les pays en développement, l'achat annuel est probablement beaucoup plus faible. Viennent ensuite les barrières commerciales - de nombreux pays ne laisseront pas les autres vendre des chaussures. Viennent ensuite les questions religieuses - certains pays interdisent les chaussures en cuir (Inde) ou en peau de porc (pays islamiques). Vient ensuite le fait que le marché des chaussures est très fragmenté, avec des acteurs haut de gamme comme Ferragamo et Louboutin, des acteurs milieu de gamme comme Clarkes et Nike, et des hors-marques bas de gamme.

Au moment où les segments d'entrée sont clairs, le marché total disponible sera une fraction du marché global total. La question est donc de savoir si le marché total disponible est suffisamment important pour offrir une bonne opportunité.

Comprendre le processus de vente

Ensuite, une compréhension de la décision d'achat est nécessaire. S'il s'agit d'un achat individuel, comment les individus doivent-ils être touchés par la prise de conscience, le désir et la décision d'acheter ? Dans un contexte B2B, il est important de déterminer les gardiens, les influenceurs et les décideurs finaux. Comment les budgets sont-ils alloués ? Quel est le moment idéal pour présenter le produit lors du cycle budgétaire du prospect ? Comment les personnes nécessaires seront-elles convaincues ? Y aura-t-il une dépendance vis-à-vis d'intermédiaires ou de partenaires ? Quel verrouillage le titulaire actuel a-t-il qui rendrait difficile le changement de prospects, même s'ils l'aiment?

Enfin, quel est le coût total de l'adoption de la solution ? Le coût total est la somme des coûts du produit ou du service, de sa mise en œuvre, de la perte de productivité au fur et à mesure que le personnel apprend à se familiariser avec le nouveau système et de l'intégration avec des éléments tiers. Si ce coût total est trop élevé, la solution ne sera pas attrayante pour la plupart des prospects.

Il est essentiel d'être réaliste lorsque l'on pense à l'espace des opportunités. Il y a des segments qui semblent présenter de grandes opportunités mais qui, à y regarder de plus près, s'avèrent avoir une raison fondamentale qui rendra difficile, voire impossible, de leur vendre.

À titre d'exemple, le segment des organisations religieuses aux États-Unis semble avoir de nombreux besoins qui peuvent être satisfaits par une technologie appropriée. Ce segment est cependant très fragmenté. Il existe des milliers de petites églises, donc une approche de vente directe ne sera pas économiquement viable. Les atteindre via les médias sociaux ou d'autres canaux de marketing de masse peut ne pas être efficace. Les grandes organisations religieuses telles que les méga-églises et les associations peuvent être plus attrayantes, mais atteindre les bonnes personnes au sein de ces organisations est un défi important.

De plus, ces organisations ont tendance à être réticentes à utiliser des produits inconnus, n'ont pas de processus décisionnels internes formels et ont souvent des budgets limités pour les opérations administratives. Ainsi, ce qui semble initialement être un segment attrayant peut s'avérer long et coûteux à pénétrer.

Matrice dynamique du marché

Comprendre la dynamique du marché est essentiel. Souvent, il peut y avoir des stratégies d'entrée sur le marché qui permettent à un nouvel entrant de surmonter les défis, mais d'abord, ces défis doivent être connus avec précision.

Il est donc utile de créer une matrice de dynamique du marché pour identifier les différentes caractéristiques structurelles du marché initial souhaité et identifier explicitement les sources de friction.

Voir les différentes dynamiques du marché peut aider à hiérarchiser les tâches et à budgétiser l'effort probablement requis, ainsi qu'à identifier les risques critiques et les atténuations potentielles. Cela deviendra la base de la stratégie d'entrée sur le marché.

Détermination de la fonctionnalité essentielle

L'étape suivante consiste à redéfinir précisément quelles fonctionnalités sont essentielles pour cibler les organisations. Il est probable que le concept original du produit minimum viable (MVP) doit être ajusté en fonction des informations issues des activités de validation du marché.

MVP doit se concentrer sur les fonctionnalités critiques. Si les exigences critiques ne peuvent pas être satisfaites, aucune fonctionnalité intéressante ne suffira pour réussir. Ces éléments, bien qu'intéressants pour l'équipe de développement, ne seront pas significatifs pour influencer une décision d'achat.

Parfois, les fonctionnalités critiques sont obscures ou bien plus complexes qu'il n'y paraît au premier abord.

À titre d'exemple, il y a plusieurs années, j'ai aidé une startup qui étudiait l'espace des dossiers médicaux. Comme les solutions existantes étaient désuètes, coûteuses et difficiles à utiliser, il semblait, a priori , que le segment était mûr pour qu'un nouvel entrant arrive avec une solution supérieure à un prix inférieur.

Mais, au fur et à mesure que nous approfondissions les détails en visitant des cliniques et des cabinets médicaux de groupe, nous avons découvert une grande complexité inattendue concernant l'interaction avec des systèmes tiers externes. Le traitement des réclamations d'assurance était l'une de ces dépendances. L'ancien produit comportait des connecteurs pour les quatre principales sociétés qui effectuent le traitement des demandes de remboursement des patients, et chacune nécessitait une interface spécialisée. L'identification du type de données, le nettoyage des données et le mappage des données étaient différents pour chacun des quatre connecteurs. Sans répliquer toutes ces capacités, aucun nouveau produit ne pourrait espérer gagner du terrain sur le marché. L'équipe fondatrice n'avait pas identifié ce problème comme un défi potentiel dès le début.

Une fois l'ampleur du défi technique bien comprise, l'équipe a pu recalibrer son temps de développement, son budget et sa feuille de route de développement globale. Si nous avions découvert ce problème plus tard, il aurait été coûteux et difficile de le corriger tout au long du processus de développement du produit.

Frictions d'adoption

Une difficulté qui survient parfois lorsqu'on essaie de remplacer un système hérité est le fait que les gens ont du mal à s'adapter à quelque chose de nouveau, même lorsque la nouvelle chose est meilleure et plus facile à utiliser. Les technologues sous-estiment souvent cette résistance intégrée parce qu'ils sont personnellement habitués à adopter les nouvelles technologies. Les gens ordinaires, cependant, doivent se concentrer sur leur travail principal et sont souvent mécontents de l'effort requis pour passer du familier à l'inconnu, même s'ils se plaignent de leur ancien système depuis des années.

Parfois, il est nécessaire de trouver des moyens de combler le fossé entre l'ancien et le nouveau afin de faciliter l'adoption, même si cela nécessite une solution qui n'est pas aussi optimale qu'une implémentation pure et simple.

Désir vs Besoin

Steve Jobs a dit que les gens ne savent pas ce qu'ils veulent tant que vous ne le leur donnez pas. Alors que c'est souvent le cas pour les produits de consommation, c'est à l'inverse que, pour les produits destinés aux entreprises, les gens ont souvent beaucoup de désirs mais ne comprennent pas bien leurs besoins .

Un exemple que j'ai rencontré était lorsque j'ai aidé à mettre en place un système de comptabilité SaaS pour remplacer un ancien système client-serveur. Le système client-serveur avait été conçu pour minimiser le nombre de pages nécessaires pour effectuer certains flux de processus, ce qui entraînait des pages encombrées. Une enquête auprès du groupe d'utilisateurs a montré que les gens voulaient des pages distinctes pour chaque sous-composant du flux de processus global. Le consultant a donc configuré le système pour livrer ce qui était demandé.

Malheureusement, cela a abouti à un système qui avait des dizaines et des dizaines de pages au lieu des six pages précédentes. Les gens étaient confus en allant de page en page, notamment parce que le flux de processus les obligeait parfois à revenir à une page précédente (et pas nécessairement à la page précédente la plus récente non plus). L'utilisation de dizaines d'onglets de navigateur ouverts pour permettre les allers-retours a résolu leurs besoins , mais n'a créé qu'un nouveau problème.

Ce dont ils avaient besoin , c'était d'une série de pages basées sur le flux de processus global. La reconfiguration de l'application a résulté en neuf pages au total, moins encombrées que l'ancien système client-serveur mais plus déroutantes car chaque composant requis par élément de flux était contenu dans une seule page.

Se concentrer sur les fonctionnalités essentielles

Les chefs de produit doivent se concentrer sur les éléments essentiels au MVP. Chaque fonctionnalité doit être classée en termes de valeur client. Si une fonctionnalité n'aide pas à conclure une affaire, pourquoi figure-t-elle dans le plan de développement ? Alors que le MVP approche de la ligne d'arrivée, il y aura une pression pour ajouter de nouvelles fonctionnalités. Chacune doit être rigoureusement évaluée pour déterminer si elle est essentielle au succès. Si deux prospects disent qu'ils utiliseraient le produit si seulement X était ajouté, cela peut ne pas être une justification suffisante. La grande majorité des prospects ont-ils besoin de X ?

Répondre à la question "que serions-nous prêts à supprimer du produit pour intégrer cette nouvelle fonctionnalité ?" conduit à une meilleure priorisation. Si de plus en plus de choses sont simplement ajoutées au backlog du produit, personne n'est aidé et le risque d'échec d'exécution augmente.

Une fois qu'il existe une offre de produits qui répond aux besoins essentiels d'un segment et qui est facile à utiliser et à mettre en œuvre, le défi suivant consiste à convaincre quelqu'un de l'acheter.

Obstacles à la décision d'achat du client

Le premier problème auquel sont confrontées de nombreuses startups est que les nouveaux entrants ne sont pas universellement considérés comme une valeur sûre. Bien sûr, la démo a fière allure, mais les prospects ont tous vu de superbes démos qui s'avèrent être des produits terribles en cours d'utilisation. Bien sûr, le prix semble convaincant, mais il y aura sans aucun doute une courbe d'apprentissage au cours de laquelle la productivité diminuera et la frustration du personnel augmentera. Et puis, ils connaissent ce qu'ils ont, même s'ils s'en plaignent sans cesse.

Et comment le prospect sait-il que l'entreprise sera toujours là dans un an ou deux ? Ceci est particulièrement pertinent pour les offres SaaS car, même s'il existe une offre de séquestre du code, le client sait qu'il n'a probablement pas les compétences, le temps ou l'argent en interne pour créer son propre service sur lequel exécuter la base de code séquestrée.

Le problème suivant est politique. Les organisations prennent rarement des décisions d'achat uniquement sur des bases rationnelles. Il y a toujours des influenceurs qui ont des préjugés particuliers, et ces personnes doivent être identifiées tôt et convaincues. Il est difficile de prendre une décision d'achat, mais il est facile de décider de ne pas acheter.

Si l'utilisateur final est atteint via un partenaire de distribution, la vie devient encore plus compliquée. Bien que les partenaires aient un intérêt direct à générer des revenus et qu'il soit possible d'aligner les incitations, les gens font des choses étranges en réalité. Il n'est pas rare que les partenaires de distribution soient insuffisamment actifs pour conclure des accords, ne présentent pas correctement les solutions ou n'impliquent pas l'autre partie dans les réunions critiques. Ne présumez pas qu'un partenaire de distribution tiendra ses promesses initiales. Dans la mesure du possible, les partenaires de distribution et les personnes appropriées de votre propre entreprise doivent assister à toutes les présentations client et être au courant des éléments d'action de suivi.

Clients potentiels éligibles

Les entreprises en phase de démarrage sont souvent tellement enthousiasmées par leur produit et la conclusion de contrats qu'elles ne qualifient pas suffisamment les prospects. Malheureusement, si le pool de prospects n'est pas qualifié et réduit, un temps précieux sera brûlé qui aurait pu être consacré à des candidats plus probables.

Par conséquent, il est essentiel de qualifier les prospects au début du cycle de vente. Nous devons être impitoyables, pas sentimentaux ou trop optimistes. S'il n'y a pas de chemin clair vers la conclusion de l'accord, cela nous dit quelque chose d'important que nous ne devons pas ignorer.

Analyse globale des risques

Chaque nouvelle opportunité aura un certain nombre de frictions inévitables : défis de la création du produit, relations cruciales avec les partenaires de distribution, réticence des prospects à acheter, etc. D'après mon expérience, plus il y a de frictions précoces, plus la probabilité de succès est faible.

Oui, parfois, il y a une entreprise qui surmonte une montagne de défis de la taille de l'Everest et qui finit par réussir. Mais pour chacun d'entre eux, il y en a des milliers qui échouent.

L'analyse totale des risques expose en noir et blanc toutes les choses qui doivent bien se passer pour réussir.

Dépendances critiques

Commençons par le développement de produits. Si le produit dépend de la technologie de quelqu'un d'autre - encore en développement ou instable - c'est un risque énorme. De même, si le développement est nouveau, les risques inconnus sont potentiellement énormes.

Il y a aussi le risque de mal comprendre les exigences du marché. S'il y a peu d'études de marché approfondies (par exemple, rencontrer et se renseigner sur les entreprises des prospects jusqu'à ce qu'ils soient complètement familiarisés avec la dynamique en cause), il existe un risque potentiel important.

Les autres risques comprennent :

• Dépendance absolue à un ou plusieurs canaux pour atteindre les clients cibles
• Une petite équipe aux membres irremplaçables
• Capital limité face à la nécessité de beaucoup plus pour atteindre le seuil de rentabilité ou une étape de financement importante
• De nombreux concurrents dans le segment cible
• Friction au sein de l'équipe de direction
• Dépendances vis-à-vis de technologies tierces

Une fois les risques potentiels identifiés, il est possible de déterminer si le risque total est tout simplement trop grand ou si le nombre de facteurs de risque peut être réduit en repensant certains éléments de la stratégie commerciale et en résolvant les problèmes internes rapidement et de manière appropriée. Les efforts peuvent être concentrés sur un petit nombre de risques inévitables et leur atténuation.

Atteindre une croissance fiable

À l'époque des ventes aux entreprises, il existait un modèle simple selon lequel l'adoption précoce était due à des passionnés de technologie utiles qui se délectaient de prendre la technologie la plus récente et la plus performante et de la faire glisser dans leurs organisations. L'idée était que la nouvelle société transformerait alors ces premiers succès en crédibilité qui pourrait être utilisée pour conclure certains accords parmi ce que l'on appelait les adopteurs de la « première majorité ». Les premières personnes de la majorité n'étaient pas prêtes à prendre des risques avec des produits non testés, mais voulaient adopter des produits et une technologie une fois qu'ils semblaient suffisamment sûrs pour le faire.

Le problème, tel qu'identifié dans des livres tels que Crossing the Chasm, était que le développement de produits basé sur la contribution d'adoptants précoces enthousiastes n'était souvent pas approprié pour répondre aux besoins de la majorité précoce. Et ainsi, les entreprises tomberaient dans le gouffre. Pire encore était le sort des entreprises qui tentaient de développer de nouvelles fonctionnalités basées sur les conversations les plus récemment rapportées par les vendeurs sur le terrain. Cela conduirait invariablement à d'énormes retards et à des feuilles de route de produits incohérentes, entraînant finalement des coûts de développement massifs et des messages marketing déroutants.

Moins de gouffres mais un monde beaucoup plus encombré

Aujourd'hui, les choses sont un peu différentes. Les applications pour smartphone vivent et meurent grâce aux mentions de célébrités. Les produits SaaS peuvent tenter d'entrer via des modèles freemium, des modèles financés par la publicité, des ventes directes pour des offres de grande valeur, le marketing viral, la monétisation des données des utilisateurs et peut-être une demi-douzaine d'autres moyens.

Aujourd'hui, le défi n'est pas de franchir un gouffre de fonctionnalités, mais simplement d'attirer suffisamment d'attention sur un marché encombré et en constante évolution.

D'une certaine manière, c'est positif car le potentiel de développement de fonctionnalités inappropriées est considérablement réduit car il y a beaucoup moins de risque d'être influencé par un petit groupe d'adopteurs précoces non représentatifs ; dès le début, le MVP vise les besoins de l'ensemble du segment. D'une autre manière, c'est un énorme problème car s'élever au-dessus du bruit peut faire la différence entre le succès et l'échec.

S'il est toujours vrai que les produits vont croître et mûrir en fonction de l'évolution des exigences du marché, il est également vrai que le concept de produit minimum viable est aussi important aujourd'hui qu'il ne l'a jamais été, notamment parce qu'il n'y a pas beaucoup de situations dans lesquelles le classique Early Le modèle adopteur est toujours valable. Aujourd'hui, si l'attention du segment cible n'est pas attirée par un produit prêt à l'emploi et prêt à évoluer, il est difficile de survivre assez longtemps pour résoudre les problèmes sous-jacents.

Ce qui nous ramène directement à l'analyse de l'entrée précoce sur le marché. Faites-le correctement, faites-le en profondeur et établissez des relations au cours du processus, et les chances de développer un MVP solide sont bonnes. Tirez parti de ces relations précoces et les chances de conclure des ventes anticipées sont bonnes.

Avec une crédibilité établie et des clients désireux d'être des références, et avec un modèle de vente qui correspond à la valeur typique de la transaction, il existe une chance raisonnable d'évoluer et, après plusieurs années d'efforts acharnés, de devenir un succès du jour au lendemain.