Le sfide dell'ingresso iniziale nel mercato

Quasi tutte le grandi idee iniziano come un piccolo seme di possibilità. Spesso, l'idea nasce perché qualcuno ha una conoscenza sufficiente di un particolare dominio da individuare un'opportunità. Ad esempio, ogni organizzazione nel mercato X deve utilizzare un vecchio e goffo sistema legacy perché l'azienda A ha ricucito quel mercato decenni fa ed è rimasta stagnante. Il sistema legacy non soddisfa più le esigenze attuali ed è costoso.

Logicamente, sembrerebbe che ci sia un'opportunità per una nuova azienda di entrare e utilizzare la nuova tecnologia per fornire una soluzione migliore a un costo totale inferiore. Al suo rilascio, molti clienti sul mercato passeranno al nuovo prodotto. Tuttavia, entrare in quel mercato è molto più facile a dirsi che a farsi e molte aziende commettono errori critici anche prima che la prima riga di codice venga scritta.

Identificare la fattibilità dell'opportunità

Come molti hanno notato, il punto più difficile in cui rimanere bloccati è al centro della curva dei valori, nota anche come "zona di pericolo":

Un prodotto di fascia alta e di fascia alta può supportare una forza vendita diretta e un lungo ciclo di vendita. Questo è il dominio di Oracle e SAP. Un'offerta SaaS con un basso costo di ingresso iniziale può prosperare, senza sostenere il costo di una forza vendita perché il marketing può guadagnare terreno. Ma un prodotto SaaS aziendale di fascia media con un ricco set di funzionalità e un ciclo di implementazione alquanto impegnativo è difficile perché il prezzo è troppo basso per sostenere una forza vendita diretta ma troppo alto per un approccio SaaS a basso costo di ingresso come Salesforce e lento.

Se l'idea è bloccata nel mezzo, vale la pena rivalutare alcune ipotesi e vedere se ci sono modi per fornire modelli di ingresso a basso rischio ea basso costo per i potenziali clienti.

Dopodiché, per scoprire se c'è una reale opportunità presente nel mercato, l'opportunità deve essere validata in termini di mercato disponibile .

Convalida dell'opportunità

Il primo passo è semplicemente determinare la dimensione del potenziale mercato disponibile. Sebbene tali stime siano sempre la migliore ipotesi, almeno forniscono un indicatore di fattibilità. Se ci sono solo tre potenziali clienti e ciascuno è disposto a spendere $ 1 milione all'anno, non è una grande opportunità. Al contrario, se ci sono 100mila potenziali clienti e ciascuno sarebbe disposto a spendere $ 100.000 all'anno, questa è davvero un'interessante opportunità di mercato.

Il mercato disponibile è sempre più piccolo del mercato totale. Per illustrare perché, immagina di vendere scarpe. Ci sono 7,4 miliardi di persone sul pianeta e, in teoria, tutte hanno bisogno di scarpe. Quindi, questo è un mercato totale minimo teorico di almeno 14,8 miliardi di scarpe all'anno (supponendo che una persona media acquisti un paio di scarpe all'anno).

Queste ipotesi non sono corrette. Nell'occidente benestante, le persone possono acquistare diverse paia di scarpe all'anno, mentre nei paesi in via di sviluppo l'acquisto annuale è probabilmente molto più basso. Poi arrivano le barriere commerciali: molte nazioni non permettono ad altri di vendere scarpe. Dopo di che vengono le questioni religiose: alcune nazioni vietano le scarpe in pelle (India) o pelle di maiale (paesi islamici). Poi arriva il fatto che il mercato delle scarpe è altamente frammentato, con giocatori di fascia alta come Ferragamo e Louboutin, giocatori di fascia media come Clarkes e Nike e fuori-marca di fascia bassa.

Quando i segmenti di ingresso saranno chiari, il mercato disponibile totale sarà una frazione del mercato complessivo totale. Quindi la domanda è se il mercato totale disponibile è abbastanza grande da offrire una buona opportunità.

Comprendere il processo di vendita

Successivamente, è necessaria una comprensione della decisione di acquisto. Se si tratta di un acquisto individuale, come si devono muovere gli individui attraverso la consapevolezza, il desiderio e la decisione di acquistare? In un contesto B2B, è importante capire i gatekeeper, gli influencer e i decisori finali. Come vengono assegnati i budget? Qual è il momento ideale per presentare il prodotto durante il ciclo di budget del potenziale cliente? Come verranno persuase le persone necessarie? Ci sarà una dipendenza da intermediari o partner? Quale blocco ha l'attuale incumbent che renderebbe difficile il passaggio dei potenziali clienti, anche se lo adorano?

Infine, qual è il costo totale dell'adozione della soluzione? Il costo totale è la somma dei costi del prodotto o servizio, della sua implementazione, della perdita di produttività man mano che il personale impara a orientarsi nel nuovo sistema e dell'integrazione con elementi di terze parti. Se questo costo totale è troppo alto, la soluzione non sarà attraente per la maggior parte dei potenziali clienti.

È essenziale essere realistici quando si pensa allo spazio delle opportunità. Ci sono segmenti che sembrano presentare grandi opportunità ma che, a un esame più attento, risultano avere qualche ragione fondamentale che renderà loro difficile, se non impossibile, vendergli.

A titolo di esempio, il segmento delle organizzazioni religiose negli Stati Uniti sembrerebbe avere molte esigenze che possono essere soddisfatte da una tecnologia adeguata. Questo segmento, tuttavia, è molto frammentato. Ci sono migliaia di piccole chiese, quindi un approccio di vendita diretta non sarà economicamente sostenibile. Raggiungerli tramite i social media o altri canali di marketing di massa potrebbe non essere efficace. Organizzazioni religiose più grandi come mega-chiese e associazioni possono essere più attraenti, ma raggiungere le persone giuste all'interno di tali organizzazioni è una sfida significativa.

Inoltre, tali organizzazioni tendono ad essere riluttanti a utilizzare prodotti sconosciuti, non hanno processi decisionali interni formali e spesso hanno budget limitati per le operazioni amministrative. Quindi, quello che inizialmente sembra un segmento interessante può rivelarsi dispendioso in termini di tempo e denaro da penetrare.

Matrice dinamica di mercato

Comprendere le dinamiche del mercato è fondamentale. Spesso possono esistere strategie di ingresso nel mercato che consentono a un nuovo operatore di superare le sfide, ma prima di tutto queste sfide devono essere conosciute con precisione.

Quindi, vale la pena creare una Market Dynamics Matrix per identificare le varie caratteristiche strutturali del mercato iniziale desiderato e identificare esplicitamente le fonti di attrito.

Vedere le varie dinamiche del mercato può aiutare a dare priorità alle attività e al budget per il probabile sforzo richiesto, oltre a identificare i rischi critici e le potenziali mitigazioni. Questa diventerà la base per la strategia di ingresso nel mercato.

Determinazione della funzionalità essenziale

Il passaggio successivo consiste nel ridefinire con precisione quale funzionalità è essenziale per le organizzazioni target. È probabile che il concetto originale di prodotto minimo vitale (MVP) debba essere modificato sulla base delle informazioni provenienti dalle attività di convalida del mercato.

MVP deve concentrarsi su funzionalità mission-critical. Se non è possibile soddisfare i requisiti mission-critical, non sarà sufficiente avere funzionalità utili per avere successo. Questi elementi, sebbene interessanti per il team di sviluppo, non avranno alcun significato nell'influenzare una decisione di acquisto.

A volte, la funzionalità mission-critical è oscura o molto più complessa di quanto sembri a prima vista.

A titolo di esempio, diversi anni fa ho aiutato una startup che guardava allo spazio delle cartelle cliniche. Poiché le soluzioni esistenti erano antiquate, costose e difficili da utilizzare, sembrava, a priori , che il segmento fosse maturo per un nuovo operatore che si avvicinasse con una soluzione superiore a un prezzo inferiore.

Ma, mentre abbiamo approfondito i dettagli visitando cliniche e studi medici di gruppo, abbiamo scoperto molta complessità inaspettata per quanto riguarda l'interazione con sistemi esterni di terze parti. L'elaborazione dei reclami assicurativi era una di queste dipendenze. Il prodotto legacy disponeva di connettori per le quattro società principali che si occupano dell'elaborazione dei reclami dei pazienti e ciascuna richiedeva un'interfaccia specializzata. L'identificazione del tipo di dati, la pulizia dei dati e la mappatura dei dati erano differenti per ciascuno dei quattro connettori. Senza replicare tutta questa capacità, nessun nuovo prodotto potrebbe sperare di guadagnare trazione sul mercato. Il team fondatore non aveva identificato questo problema come una potenziale sfida all'inizio.

Una volta compresa correttamente l'entità della sfida tecnica, il team è stato in grado di ricalibrare i tempi di sviluppo, il budget e la roadmap di sviluppo complessiva. Se avessimo scoperto questo problema in seguito, sarebbe stato costoso e difficile da correggere attraverso il processo di sviluppo del prodotto.

Frizioni di adozione

Una difficoltà che a volte sorge quando si cerca di sostituire un sistema legacy è il fatto che le persone hanno difficoltà ad adattarsi a qualcosa di nuovo anche quando la cosa nuova è migliore e più facile da usare. I tecnologi spesso sottovalutano questa resistenza intrinseca perché sono abituati personalmente ad abbracciare le nuove tecnologie. La gente comune, tuttavia, ha bisogno di concentrarsi sul proprio lavoro principale e spesso si risente dello sforzo richiesto per passare dal familiare al non familiare, anche se si lamentano da anni del loro vecchio sistema.

A volte, è necessario trovare il modo di colmare il divario tra il vecchio e il nuovo per facilitarne l'adozione, anche se ciò richiede una soluzione che non sia ottimale come una pura implementazione blue-sky.

Vuoi contro bisogno

Steve Jobs ha detto che le persone non sanno cosa vogliono finché non glielo dai. Mentre questo è spesso il caso per i prodotti di consumo, è al contrario il caso che, con i prodotti orientati al business, le persone spesso hanno molti desideri ma non capiscono adeguatamente i loro bisogni .

Un esempio che ho riscontrato è stato quando ho aiutato a implementare un sistema di contabilità SaaS per sostituire un vecchio sistema client-server. Il sistema client-server era stato creato per ridurre al minimo il numero di pagine necessarie per completare determinati flussi di processo, il che si traduceva in pagine disordinate. Un sondaggio del gruppo di utenti ha mostrato che le persone desideravano pagine separate per ogni sottocomponente del flusso di processo complessivo. Il consulente ha quindi configurato il sistema per fornire ciò che si desiderava.

Sfortunatamente, ciò ha portato a un sistema che aveva dozzine e dozzine di pagine invece delle sei pagine precedenti. Le persone si confondevano mentre passavano da una pagina all'altra, anche perché il flusso del processo a volte richiedeva loro di tornare a una pagina precedente (e non necessariamente alla pagina precedente più recente). L'utilizzo di dozzine di schede del browser aperte per abilitare avanti e indietro ha risolto i loro desideri ma ha solo creato un nuovo problema.

Ciò di cui avevano bisogno era una serie di pagine basate sul flusso generale del processo. La riconfigurazione dell'applicazione ha prodotto nove pagine in totale, meno ingombranti rispetto al vecchio sistema client-server ma non più confuse perché ogni componente richiesto per elemento di flusso era contenuto in una singola pagina.

Concentrandosi sulle caratteristiche essenziali

I product manager devono concentrarsi sugli elementi essenziali per l'MVP. Ogni caratteristica deve essere classificata in termini di valore per il cliente. Se una funzionalità non aiuta a chiudere un affare, perché è nel piano di sviluppo? Man mano che l'MVP si avvicina al traguardo, ci sarà pressione per aggiungere nuove funzionalità. Ognuno deve essere rigorosamente valutato in termini di se è essenziale per il successo. Se due potenziali clienti affermano che userebbero il prodotto se si aggiungesse solo X, questa potrebbe non essere una giustificazione sufficiente. La stragrande maggioranza dei potenziali clienti ha bisogno di X?

Rispondendo alla domanda "cosa saremmo disposti a tagliare dal prodotto per accogliere questa nuova funzionalità?" porta a una migliore definizione delle priorità. Se vengono semplicemente aggiunte sempre più cose al product backlog, nessuno viene aiutato e il rischio di un'esecuzione fallita aumenta.

Una volta che esiste un'offerta di prodotti che soddisfi i requisiti fondamentali di cui un segmento ha bisogno e che sia facile da usare e implementare, la sfida successiva è convincere qualcuno ad acquistarla.

Ostacoli alla decisione di acquisto del cliente

Il primo problema che molte startup devono affrontare è che i nuovi entranti non sono universalmente considerati una scommessa sicura. Certo, la demo sembra fantastica, ma tutti i potenziali clienti hanno visto ottime demo che si rivelano essere prodotti terribili in uso. Certo, il prezzo sembra allettante, ma ci sarà senza dubbio una curva di apprendimento durante la quale la produttività diminuirà e la frustrazione del personale aumenterà. E inoltre, hanno familiarità con quello che hanno, anche se se ne lamentano all'infinito.

E come fa il potenziale cliente a sapere che l'azienda sarà ancora in circolazione tra un anno o due? Ciò è particolarmente pertinente per le offerte SaaS perché, anche se esiste un'offerta per depositare il codice, il cliente sa che probabilmente non ha le competenze interne, il tempo o il denaro per creare il proprio servizio su cui eseguire la base di codice depositata.

Il prossimo problema è politico. Le organizzazioni raramente prendono decisioni di acquisto solo su basi razionali. Ci sono sempre influencer che hanno particolari pregiudizi e queste persone devono essere identificate in anticipo e persuase. È difficile prendere una decisione di acquisto, ma è facile decidere di non acquistare.

Se l'utente finale viene raggiunto tramite un partner di canale, la vita diventa ancora più complicata. Sebbene i partner abbiano un interesse acquisito nel generare entrate ed è possibile allineare gli incentivi, le persone fanno cose strane in realtà. Non è raro che i partner di canale non siano sufficientemente attivi per concludere accordi, non presentino soluzioni correttamente o non coinvolgano l'altra parte in riunioni critiche. Non dare per scontato che un partner di canale manterrà le promesse iniziali. Se possibile, i partner di canale e le persone appropriate della propria azienda dovrebbero partecipare a tutte le presentazioni dei clienti ed essere al passo con le azioni di follow-up.

Qualificanti potenziali clienti

Le aziende in fase iniziale sono spesso così entusiaste del loro prodotto e della conclusione di accordi che non qualificano sufficientemente i potenziali clienti. Sfortunatamente, se il pool di potenziali clienti non è qualificato e ridotto, verrà bruciato tempo prezioso che avrebbe potuto essere speso per candidati più probabili.

Pertanto, è essenziale qualificare i potenziali clienti all'inizio del ciclo di vendita. Dobbiamo essere spietati, non sentimentali o eccessivamente ottimisti. Se non è possibile vedere un percorso chiaro per concludere l'accordo, questo ci sta dicendo qualcosa di importante che non dovremmo ignorare.

Analisi del rischio totale

Ogni nuova opportunità avrà una certa quantità di inevitabile attrito: sfide nella creazione del prodotto, relazioni cruciali con i partner di canale, riluttanza dei potenziali clienti all'acquisto e così via. Secondo la mia esperienza, maggiore è l'attrito precoce, minore è la probabilità di successo.

Sì, a volte c'è un'azienda che supera una montagna di sfide delle dimensioni dell'Everest e alla fine ci riesce. Ma per ognuno di questi, ce ne sono migliaia che falliscono.

L'analisi del rischio totale espone in bianco e nero tutte le cose che devono andare bene per il successo.

Dipendenze critiche

Cominciamo con lo sviluppo del prodotto. Se il prodotto dipende dalla tecnologia di qualcun altro, ancora in fase di sviluppo o instabile, il rischio è enorme. Allo stesso modo, se lo sviluppo è nuovo, i rischi sconosciuti sono potenzialmente enormi.

C'è anche il rischio di fraintendere le esigenze del mercato. Se ci sono poche ricerche di mercato approfondite (ad esempio, incontrare e conoscere le attività dei potenziali clienti fino a quando non si è completamente familiari con le dinamiche coinvolte), c'è un grande rischio potenziale.

Altri rischi includono:

• Assoluta dipendenza da uno o più canali per raggiungere i clienti target
• Una piccola squadra con membri insostituibili
• Capitale limitato a fronte della necessità di molto di più per raggiungere il pareggio o qualche traguardo di finanziamento significativo
• Molti concorrenti nel segmento di destinazione
• Attrito all'interno del team esecutivo
• Dipendenze da tecnologie di terze parti

Una volta identificati i potenziali rischi, è possibile valutare se il rischio totale è semplicemente troppo grande o se il numero di fattori di rischio può essere ridotto ripensando alcuni elementi della strategia aziendale e affrontando i problemi interni in modo rapido e appropriato. Gli sforzi possono essere concentrati su un piccolo numero di rischi inevitabili e sulla loro mitigazione.

Raggiungere una crescita affidabile

Ai vecchi tempi delle vendite aziendali, esisteva un modello semplice in base al quale l'adozione anticipata era grazie a utili appassionati di tecnologia che si divertivano a prendere la tecnologia più recente e più grande e trascinarla scalciando e urlando nelle loro organizzazioni. L'idea era che la nuova società avrebbe poi sfruttato questi primi successi in credibilità che avrebbe potuto essere utilizzata per concludere alcuni accordi tra quelli che erano noti come gli utenti della "maggioranza anticipata". La prima maggioranza non era disposta a correre un rischio su prodotti non sperimentati, ma voleva adottare prodotti e tecnologia una volta che sembrava abbastanza sicuro per farlo.

Il problema, come identificato in libri come Crossing the Chasm, era che lo sviluppo del prodotto basato sull'input di entusiasti primi utenti spesso non era appropriato per soddisfare le esigenze della prima maggioranza. E così, le aziende cadrebbero nel baratro. Peggio ancora è stato il destino delle aziende che hanno cercato di sviluppare nuove caratteristiche e funzionalità in base alle conversazioni che i venditori hanno riportato più di recente sul campo. Ciò porterebbe invariabilmente a enormi arretrati e roadmap di prodotto incoerenti, portando alla fine a enormi costi di sviluppo e messaggi di marketing confusi.

Meno abissi ma un mondo molto più affollato

Oggi le cose sono un po' diverse. Le app per smartphone vivono e muoiono grazie alle sponsorizzazioni delle celebrità. I prodotti SaaS possono tentare l'accesso tramite modelli freemium, modelli supportati da pubblicità, vendita diretta per offerte di alto valore, marketing virale, monetizzazione dei dati degli utenti e forse una mezza dozzina di altri modi.

Oggi, la sfida non è attraversare un baratro di funzionalità, ma semplicemente ottenere sufficiente attenzione in un mercato affollato e in continua evoluzione.

In un certo senso, questo è positivo perché il potenziale di sviluppo di caratteristiche inadeguate è notevolmente ridotto poiché c'è molto meno rischio di essere influenzato da un piccolo gruppo di early adopter non rappresentativi; fin dall'inizio, l'MVP punta alle esigenze dell'intero segmento. In un altro modo, è un grosso problema perché superare il rumore può fare la differenza tra successo e fallimento.

Se è sempre vero che i prodotti cresceranno e matureranno in base all'evoluzione delle esigenze del mercato, è anche vero che il concetto di Minimum Viable Product è importante oggi come non lo è mai stato, anche perché non sono molte le situazioni in cui il classico Early Il modello di adozione è ancora valido. Oggi, se l'attenzione del segmento target non è attirata da un prodotto pronto per lo scopo e pronto per la scalabilità, è difficile sopravvivere abbastanza a lungo da risolvere i problemi sottostanti.

Il che ci riporta alla prima analisi dell'ingresso nel mercato. Fallo bene, fallo in profondità e stabilisci relazioni durante il processo, e le possibilità di sviluppare un solido MVP sono buone. Sfrutta quelle prime relazioni e le possibilità di chiudere le vendite anticipate sono buone.

Con una credibilità consolidata e clienti disposti a essere riferimenti, e con un modello di vendita che corrisponde al valore tipico dell'affare, c'è una ragionevole possibilità di crescere e, dopo diversi anni di duro sforzo, diventare un successo dall'oggi al domani.