Merangkul sebuah "Aha!" Momen: Membangun Kepercayaan untuk Mempengaruhi Perubahan

Sebagai manajer produk, kami selalu mencari faktor pengubah permainan yang akan membuat produk kami unik dan menarik. Selama pengembangan produk, kita mungkin menemukan fitur, fungsi, atau sudut pemasaran yang belum diprioritaskan—tetapi seharusnya begitu. Sayangnya, dalam posisi kami, kami tidak dapat mengamanatkan agar perubahan ini dilakukan; sebaliknya, kami menempati ruang "pengaruh tanpa otoritas" yang sulit dinavigasi dalam organisasi kami. Jadi jika kita cukup beruntung untuk memiliki salah satu dari "Aha!" saat, bagaimana kita mendapatkan orang lain di papan?

Untuk memimpin dengan sukses sebagai manajer produk, Anda harus mulai dengan argumen yang kuat berdasarkan data yang baik. Untuk kemudian menjual argumen tersebut dan memimpin tanpa otoritas, Anda perlu mengembangkan kepercayaan, yang memungkinkan rekan kerja dan pemimpin perusahaan merasa percaya diri dalam mengikuti saran Anda. Membangun kepercayaan itu bermuara pada tiga hal: menyelaraskan dengan strategi kepemimpinan organisasi Anda, menyelaraskan dengan proses organisasi Anda, dan mengembangkan hubungan yang memungkinkan Anda mengubah pengalaman dan keahlian Anda menjadi perubahan nyata.

Mengenali "Aha!" Momen

Belum lama ini, saya melakukan serangkaian wawancara dengan pengguna produk yang saya kelola. Produk tersebut merupakan solusi dokumen SaaS yang mapan untuk rapat tata kelola yang mendigitalkan kumpulan kontrak, grafik, surat, dan dokumentasi lain yang besar dan kuat yang perlu ditinjau oleh anggota dewan sebelum rapat. Barang-barang ini sebelumnya terkandung dalam "buku papan", yang staf pendukung harus menghabiskan banyak waktu dan energi untuk menyusun, menyortir, menyalin, mengikat, dan mendistribusikan—dan kemudian merevisi, bila perlu—sebelum rapat.

Selama wawancara pengguna, saya berbicara dengan seorang wanita yang pengalaman pribadinya dengan produk kami menangkap esensi dari proposisi nilainya. Dia adalah asisten eksekutif yang telah melakukan sebagian besar pekerjaan menyusun hard copy buku dewan.

“Anda tidak tahu bagaimana hal itu memengaruhi hidup saya,” katanya tentang solusi dokumen kami. "Aku bukan lagi mobil terakhir di tempat parkir." Sistem kami memungkinkan dia untuk pulang ke keluarganya lebih cepat pada malam yang sibuk sebelum rapat dewan.

Diskusi saya dengannya mengungkapkan hubungan emosional yang kuat dengan produk yang sebelumnya tidak kami pertimbangkan. Bahkan lebih penting daripada umpan balik itu sendiri, bagaimanapun, adalah orang yang menawarkannya. Membuat proses buku dewan menjadi lebih mudah adalah tujuan utama produk kami, tetapi asisten administrasi dan eksekutif dianggap sebagai pengguna—bukan pelanggan yang ditargetkan. Sebagai sebuah perusahaan, kami telah mengarahkan semua upaya pemasaran dan penjualan kami pada orang-orang yang akan memicu pembelian—ketua, anggota dewan, dan pemimpin TI—bukan pada orang-orang yang paling efektif meyakinkan mereka tentang nilai produk kami: asisten yang malamnya di rumah akan kami simpan.

Memutar "Aha!" Menuju Peluang

Sebelum memulai misi untuk mendapatkan dukungan untuk apa yang sekarang menjadi ide yang berkembang, saya perlu memastikan bahwa pemikiran saya masuk akal. Saya melakukan wawancara dengan anggota dewan, yang mengungkapkan betapa mereka bergantung pada staf pendukung mereka. Asisten eksekutif yang saya ajak bicara, khususnya, adalah anggota tim yang berpengaruh yang karyanya sangat dihargai. Menjadi jelas selama wawancara putaran kedua ini bahwa menekankan dampak produk pada staf pendukung dewan bisa menjadi faktor baru dalam proses pembelian.

Akan tetapi, membuat peralihan untuk memasukkan asisten administrasi dalam arahan pelanggan kami, akan berarti bahwa perusahaan kami harus menciptakan komunikasi dan desain baru, membuat tunjangan anggaran tambahan, dan memperkenalkan perubahan di seluruh penjualan. Portofolio persona—template pengguna dan deskripsi yang kami gunakan untuk pelatihan—perlu dibuat, dan kami perlu mengklasifikasikan grup baru ini sebagai influencer. Sebagai bagian dari ini, saya merasa penting untuk menekankan bahwa produk kami lebih dari sekadar alat untuk melakukan pekerjaan; itu juga memberikan nilai emosional yang nyata kepada pengguna.

Perubahan ini akan membutuhkan penyesuaian yang signifikan dari beberapa fungsi, dan saya tahu saya akan menyelesaikan pekerjaan saya jika saya ingin meyakinkan pemangku kepentingan untuk mengadopsi pendekatan baru. Untuk memimpin semua orang ke arah yang benar tanpa wewenang untuk memaksa mereka mengikuti, saya perlu memantapkan diri sebagai pembuat keputusan yang tepercaya.

Menyelaraskan Dengan Kepemimpinan

Jika Anda ingin mendapatkan kepercayaan dari kepemimpinan eksekutif, tunjukkan bahwa perubahan yang ingin Anda buat pada peta jalan produk, prioritas fitur, dan pengembangan mencerminkan arah dan tujuan strategis mereka. Misalnya, pengguna mungkin memberi tahu Anda bahwa mereka menginginkan fitur baru yang meningkatkan fungsionalitas, tetapi fokus perusahaan mungkin pada pemotongan biaya. Membanjiri pengembangan dengan daftar fitur baru yang akan dibangun akan menimbulkan konflik dengan prioritas organisasi.

Dalam hal produk buku papan kami, saya tidak menyarankan bahwa kepemimpinan eksekutif sebelumnya tidak mempertimbangkan bagaimana hal itu akan mempengaruhi staf pendukung. Lagi pula, produk itu dirancang untuk digunakan oleh staf pendukung, tetapi pengiriman pesan difokuskan pada manajemen tingkat atas. Jadi, untuk mengarahkan upaya kami untuk memasukkan persona influencer baru, saya tidak bisa hanya fokus pada satu percakapan emosional yang saya lakukan dengan asisten eksekutif; argumen saya harus menambah—bukan mengubah—arah kepemimpinan perusahaan kami. Saya harus menjual kembalian itu sebagai obat dari kekhilafan yang tidak akan menimbulkan masalah baru yang di luar jangkauan.

Menyelaraskan Dengan Proses

Untuk melakukan perubahan, Anda perlu mengetahui bagaimana perusahaan Anda beroperasi. Ini termasuk mengetahui siklus dan proses anggaran, memahami bagaimana proyek diprioritaskan, dan memiliki pengetahuan mendalam tentang inisiatif dan prosedur lintas departemen. Sebagai manajer produk, kita mungkin mendapati diri kita sebagai penumpang di kapal, tetapi jika kita ingin mempengaruhi dan memimpin, tidak cukup hanya mengetahui ke mana nakhoda dan perwira lain di anjungan itu menuju. Kita juga harus memiliki pemahaman yang mendalam tentang bagaimana perahu itu dikemudikan.

Produk buku dewan kami adalah salah satu dari banyak layanan yang kami tawarkan kepada anggota dewan dan organisasi mereka, jadi untuk menghasilkan perubahan yang saya inginkan, saya perlu mengidentifikasi pembuat keputusan utama kami di seluruh divisi dan berbicara dengan mereka tentang visi mereka untuk kesuksesan kami:

• Saya meminta untuk diundang ke rapat tim penjualan. Saya mengetahui konferensi mana yang mereka hadiri dan bagaimana tim mereka memprioritaskan acara tersebut. Ini memungkinkan saya untuk merencanakan ke depan dan membuat daftar konferensi yang menyertakan grup pengguna yang ingin saya targetkan dan kemudian meneliti jalan seperti Grup LinkedIn untuk menemukan prospek pelanggan untuk dijangkau sebelum acara tersebut.
• Saya mendekati departemen komunikasi dan pemasaran kami, dan meminta untuk menggunakan profil persona mereka sehingga saya dapat mempresentasikan grup baru yang ingin saya targetkan dengan cara yang fasih berbicara dalam bahasa perusahaan.
• Saya bertemu dengan orang-orang di kantor manajemen proyek kami untuk mempelajari kerangka waktu saya harus bekerja.

Menjangkau seluruh organisasi, saya memperluas pengetahuan saya tentang produk kami dan layanan lainnya. Selama tetap berhubungan dengan berbagai departemen secara teratur, saya mempelajari umpan balik apa yang mereka terima dan kapan mereka menerimanya, yang juga merupakan cara brilian untuk tetap selaras dengan kepemimpinan. Berinteraksi dengan rekan kerja di luar tim langsung Anda juga memberi Anda kesempatan untuk berbagi sedikit pengalaman dan meletakkan dasar untuk membangun kepercayaan pribadi.

Mengembangkan Hubungan

Melakukan semua kerja keras ekstra ini memberi Anda latar belakang dan pengetahuan yang Anda butuhkan untuk melakukan perubahan, tetapi juga membangun persahabatan dan koneksi pribadi yang berharga di sepanjang jalan. Mengetahui siapa yang memiliki wewenang untuk melakukan apa dalam organisasi Anda tidak akan membawa Anda terlalu jauh jika Anda juga tidak mengembangkan hubungan yang kuat dengan orang-orang itu.

Jangkau kolega Anda dan tanyakan kepada mereka tentang kehidupan mereka bahkan ketika Anda tidak membutuhkan sesuatu. Tawarkan umpan balik yang positif dan konstruktif. Ingatlah bahwa kemampuan untuk menangani emosi orang lain dengan lembut dan cerdas sambil membantu mereka tumbuh dalam pekerjaan mereka adalah tanda kepemimpinan yang hebat. Ketika seseorang melakukan pekerjaan dengan baik, jangan malu untuk memberi tahu mereka, supervisor mereka, dan anggota tim lainnya. Menjadi pemimpin yang baik adalah tentang membantu orang untuk merasa dihargai, jadi hargai upaya mereka secara pribadi dan publik.

Menumbuhkan hubungan ini juga mengarah pada lebih banyak peluang untuk menguasai seluk beluk organisasi, menciptakan siklus yang baik. Koneksi yang lebih kuat akan memungkinkan Anda untuk terlibat dengan proyek dan inisiatif di seluruh perusahaan, misalnya. Semua pekerjaan ini mungkin berada di luar lingkup posisi Anda sebagai manajer produk tim, tetapi upaya ekstra akan dihargai oleh kepercayaan yang diberikan orang kepada Anda dan kesediaan mereka untuk mengikuti panduan Anda ke depan. Saat Anda membina hubungan ini, bersikaplah terbuka untuk belajar dan kemudian mengkalibrasi ulang ide-ide Anda.

Menerjemahkan Kepercayaan Menjadi Perubahan

Dalam upaya saya untuk memperbarui strategi produk kami, saya membagikan ide-ide saya tetapi tidak mendorong perubahan yang ingin saya lihat segera. Sementara saya menjaga semua jalur komunikasi tetap terbuka, pertama-tama saya fokus pada anggota tim yang terbukti paling reseptif dan mengeksplorasi apa yang akan mengubah pikiran mereka. Dalam melakukan ini, saya mempelajari informasi dan poin data mana yang paling persuasif dan mengidentifikasi kesenjangan dalam analisis saya sendiri. Dari sana, saya memperluas ke rekan kerja lain, memperluas pengaruh saya dan membuat lebih banyak orang terlibat dalam rencana saya.

Setelah beberapa bulan, saya diberi kesempatan untuk pergi ke perusahaan lain. Pada saat itu, pemasaran mulai bekerja pada persona baru yang saya anjurkan, dan penjualan berencana menghadiri konferensi administratif untuk mendorong arah produk baru. Sulit untuk mengubah persneling tepat ketika saya melihat inisiatif saya lepas landas, tetapi itu juga merupakan pengingat penting bahwa setiap orang harus tetap fleksibel untuk menumbuhkan budaya yang mendukung perubahan positif. Terbuka untuk ide-ide baru dan sudut pandang baru, mendukung orang lain dalam upaya mereka untuk membawa perubahan selaras dengan tujuan organisasi, dan siap untuk memulai dari awal lagi … karena perubahan tidak pernah berhenti.