État de la main-d'œuvre à distance 2019

Toptal State of the Workforce 2019 Principaux points à retenir Avec le marché du travail américain proche du plein emploi, les entreprises ont du mal à trouver les talents de qualité nécessaires pour être compétitives et offrir une valeur client. Les talents recherchent des méthodes de travail plus flexibles : entrez dans l'économie des talents. Les entreprises se tournent de plus en plus vers les marchés à la demande pour trouver des talents de qualité, car ils résolvent les deux côtés de l'équation, mais ce ne sont pas des solutions parfaites. Les données de notre enquête révèlent plusieurs moyens clés dont les fournisseurs de talents ont besoin pour se montrer à la hauteur. Pourquoi la qualité est une préoccupation croissante pour les organisations qui cherchent à exploiter les talents à la demande. Pourquoi certains fournisseurs de talents peuvent être en difficulté alors que le marché oscille. Ce que veulent vraiment les organisations lorsqu'elles se tournent vers le marché des talents à la demande. Comment les fournisseurs de talents et les organisations doivent travailler ensemble pour créer un avenir innovant pour le travail. Le talent établit les règles Les modèles de talents traditionnels sont soumis à de fortes pressions. Ils représentent une philosophie désormais désuète pour saisir les opportunités : embaucher un groupe de personnes qualifiées pour répondre aux besoins de l'entreprise. Embauchez plus à mesure que l'entreprise se développe. Mais « embaucher et retenir » ne fonctionne tout simplement plus, et la lutte redéfinit la manière dont les entreprises conduiront leurs objectifs à l'avenir. Pour compliquer encore les choses, de nombreuses agences de recrutement ont adopté une approche «jeter des spaghettis contre le mur», plutôt que de fournir les talents spécifiques et de haute qualité exigés par les entreprises. L'écart se creuse L'écart entre les talents et les compétences est de loin le problème le plus pernicieux auquel sont confrontés les responsables des achats aujourd'hui, en particulier les compétences numériques, le groupe de compétences le plus demandé actuellement. Il est prévu que l'écart entraînera des perturbations visibles dans les trois quarts des organisations en 2020 (c'est l'année prochaine, soit dit en passant). Et au cas où vous auriez manqué les gros titres, le taux de chômage est le plus bas depuis cinq décennies, donc ce n'est pas comme s'il y avait une horde de programmeurs informatiques inexploités. Cet écart menace les organisations de stagnation et de moins de vitalité pour la concurrence et la valeur client. Comment les organisations peuvent-elles avancer ? Simple : adaptez-vous. Quitter les bureaux, se diriger vers les nuages ​​La révolution du travail à distance est chaude depuis un moment maintenant, au cas où vous seriez en retard à la fête. Des décennies d'insatisfaction face aux longs trajets, aux cabines isolantes et à d'autres aspects de la culture d'entreprise traditionnelle ont finalement fait pencher la balance du progrès. Les travailleurs exigent désormais de la flexibilité et la possibilité de définir eux-mêmes un style de vie qui ne tourne pas autour d'un trajet vers et depuis un bureau, quel que soit le nombre de fûts de kombucha et de lucarnes que ce bureau peut avoir. Les employés recherchent désormais des entreprises suffisamment avant-gardistes pour proposer des options à distance, ou abandonnent complètement les contrats de travail au profit de la pige à temps plein. Mais les obstacles à la collaboration avec des talents à distance (ce que sont souvent les talents à la demande) sont nombreux pour les organisations. Des croyances profondes et incorrectes sur les mythes du travail à distance aussi fondamentaux que la question de savoir si les travailleurs à distance peuvent être productifs abondent encore. Interrogées sur l'adoption de pratiques de travail à distance, de nombreuses entreprises que nous avons interrogées ont évoqué des préoccupations concernant l'efficacité, la productivité et l'engagement. La bonne nouvelle est que, compte tenu des recherches considérables sur la productivité des travailleurs à distance et les avantages pour les entreprises, l'adaptation à la nouvelle économie des talents à cet égard n'est qu'une question d'état d'esprit. Alors que de plus en plus d'organisations déplacent leur informatique et leurs flux de travail vers le cloud, il s'ensuit que les travailleurs eux-mêmes suivent une trajectoire similaire à celle du cloud ; d'où le "nuage humain". Et la technologie évolue spécifiquement pour prendre en charge les initiatives à distance : Slack pour la collaboration d'équipe, Zoom pour la visioconférence et la suite collaborative de Google ne sont que quelques-uns. La 5G et la réalité virtuelle sont sur le point de renforcer encore plus l'expérience de travail à distance. Plus d'entreprises migrent vers le cloud que jamais - 88% au Royaume-Uni en 2017 - et ne feront qu'accélérer la tendance à distance. Un nouveau modèle de talent Le fait est que, comme le montrent nos données, l'emploi traditionnel est à certains égards un casse-tête pour les organisations de toute façon. Ils savent qu'il est temps d'évoluer en faveur de quelque chose de mieux. Les statistiques sur le bonheur au travail font grincer des dents depuis un certain temps maintenant, et le moment est venu de réévaluer notre façon de penser le travail. Cela se traduit par le processus d'embauche. Parmi les organisations que nous avons interrogées, dont environ les trois quarts étaient des entreprises de plus de 1 000 employés, 27 % ont cité l'ajout des bons talents à leur organisation comme le défi le plus critique auquel elles sont actuellement confrontées, et 50 % l'ont classée parmi les deux principales de l'organisation. ou trois défis. Alors que les organisations se préoccupent de savoir avec qui elles travaillent, l'équation concerne également la manière dont les organisations travaillent avec les talents. Nous clôturons la deuxième décennie du nouveau millénaire, mais certaines organisations et institutions croient toujours que les travailleurs talentueux doivent être physiquement présents pour faire une différence pour une équipe. Il n'est pas nécessaire de discuter, la recherche prouve simplement qu'ils sont incorrects, et de nombreuses organisations (celle-ci incluse) sont un témoignage florissant de la puissance des équipes distribuées et distantes. Au cours de la prochaine décennie, les talents qualifiés seront aussi susceptibles de provenir d'une banlieue voisine que de l'autre côté du monde ; si votre QG n'est même plus un emplacement physique. Les organisations doivent accueillir et exploiter les talents à la demande. Pourquoi? Les attentes vis-à-vis des talents sont différentes ; c'est leur marché maintenant. Les travailleurs sont les nouveaux consommateurs et de nombreux employeurs adaptent leurs modèles pour répondre à cette demande. Les entreprises qui ne transforment pas leur approche des talents ratent une occasion cruciale d'attirer et de retenir les meilleurs talents, introduisant un risque qui ne fera que menacer davantage le succès à mesure que le fossé des talents se creuse. Dans le secteur des transports, par exemple, les modèles de travail à la demande comme Lyft et Uber ont été accueillis à bras ouverts par les travailleurs. Ce n'est pas différent pour les travailleurs du savoir, les professionnels de l'informatique et un éventail croissant de disciplines professionnelles. La flexibilité est tout, et les modèles à la demande l'offrent. Problèmes de croissance La bonne nouvelle est que l'adaptation à ces changements et tendances répond à deux besoins avec une seule solution, et les organisations elles-mêmes devraient récolter d'énormes avantages en adoptant de nouvelles méthodologies. En utilisant des talents à la demande via divers modèles d'augmentation du personnel, les organisations peuvent rapidement tirer parti des meilleurs talents selon les besoins ou par projet. Cela transfère la responsabilité (lire comme un casse-tête) de l'embauche et de la vérification au fournisseur de talents et permet aux employeurs d'économiser les coûts associés à la rétention de talents hautement qualifiés. Dans certaines régions, le marché des talents à la demande s'est amélioré. Par exemple, les organisations sont généralement plus satisfaites du processus d'intégration des talents à la demande. Mais travailler avec des modèles de talents à la demande, c'est un peu comme la consumérisation de l'informatique ; les consommateurs n'ont pas tous acheté un smartphone dès le premier jour. Aujourd'hui, un smartphone est presque synonyme d'être humain vivant et respirant. Les besoins des consommateurs ont influencé l'évolution des smartphones - il y a une sacrée différence entre les iPhones 1 et 11. Dans le cas des talents à la demande, les smartphones métaphoriques viennent tout juste de sortir de la boîte, et il y a de sérieuses difficultés de croissance qui venir avec s'adapter à tous ces anneaux et tintements. Comme dans toutes les périodes d'adaptation, ceux qui ne s'adaptent pas risquent la catastrophe. (Voir aussi : Blockbuster, Enron, Pan Am, MySpace . . . ) Cela semble simple. Comblez simplement le manque de talents avec des talents à la demande et profitez d'une agilité accrue et de profits en flèche, n'est-ce pas ? Mais il ne s'agit pas seulement pour les entreprises de s'adapter aux exigences de l'économie des talents. Nos données révèlent des enseignements frappants sur les obstacles et les frustrations rencontrés par les organisations lorsqu'elles s'adaptent à ces nouveaux modèles, sur la manière dont elles envisagent et mesurent le succès, et sur l'évolution de leur réflexion de 2017 à aujourd'hui. Une nouvelle barre est en train d'être fixée pour les talents à la demande. À emporter 1 : Le simple talent n'est pas assez bon En analysant les résultats de l'enquête, le problème le plus critique pour les entreprises qui embauchent des talents à la demande tourne autour de la qualité. Cela signifie qu'ils doivent s'adapter à de nouveaux modèles qui offrent la possibilité de se connecter avec cette qualité. À mesure que de plus en plus d'entreprises s'en rendent compte, la pression se tourne vers les fournisseurs de talents. Alors que la concurrence se durcit entre les fournisseurs de talents, il ne suffit plus de présenter simplement les talents qui ont les bonnes qualifications sur papier, et les marchés évoluent trop rapidement pour soutenir une approche spaghetti. Un CV est une garantie marketing, pas une promesse de qualité. La pression est désormais exercée sur les fournisseurs de personnel pour qu'ils créent des processus de vérification qui garantissent la qualité à tous les niveaux. Mais le problème ne s'est pas amélioré au cours des trois dernières années et est une préoccupation croissante pour les organisations. Les organisations rencontrent de plus en plus de problèmes liés à la qualité des talents à la demande. Dans notre enquête de 2019, l'expertise inégale, la profondeur de l'expertise et les processus chronophages étaient en tête des problèmes. Au cours des trois dernières années, la profondeur et l'étendue de l'expertise ont considérablement et régulièrement augmenté en tant que puissants obstacles. Il convient également de mentionner le pic soudain de répondants qui ont inclus « le manque de disponibilité de talents appropriés » dans leurs trois premiers. Le manque de talents devient de plus en plus problématique. À retenir 2 : Les talents d'experts stimulent l'innovation Qu'est-ce qui motive la demande croissante de qualité, à part le manque de talents ? Lorsqu'on leur a demandé de citer les paramètres qu'ils utilisent pour évaluer les talents à la demande, les organisations ont répété le même refrain centré sur la qualité : profondeur de l'expertise et étendue de l'expertise. La demande d'expertise met en évidence un changement dans la façon dont les entreprises utilisent les talents à la demande, dans la nature même du travail pour lequel elles exploitent les talents. Les talents à la demande ne sont plus utilisés pour combler les lacunes ; ils goudronnent les autoroutes. Une autre raison pour laquelle les entreprises exigent plus de qualité et d'expertise des talents à la demande ? Le vivier de talents à la demande devient un endroit plus susceptible de trouver des experts en premier lieu. La génération Y est la génération la plus nombreuse sur le marché du travail en 2016, et elle exige un environnement de travail très différent de celui de ses prédécesseurs. Ils veulent de la transparence, une culture de travail florissante, et ils le veulent à distance. Les organisations héritées qui n'adoptent pas cette position sont perdantes. La demande est appliquée à des projets de plus en plus complexes et intégraux. Et à mesure que le manque de talents s'aggrave, les organisations se tournent de plus en plus vers les talents à la demande pour répondre à des besoins spécialisés qui ne peuvent être résolus en interne. Corrélativement à cette tendance, nous avons également constaté une baisse du nombre d'organisations utilisant une gamme de compétences et de capacités pour évaluer les talents. Les résultats de notre enquête ont également révélé des changements dans la manière dont les organisations évaluent le succès de leurs processus de gestion des talents à la demande. À mesure que l'utilisation de ces modèles augmente et que les entreprises s'appuient davantage sur les talents à la demande pour mener des initiatives et des transformations numériques à l'échelle de l'entreprise, il devient plus important d'examiner l'efficacité des programmes à la demande. Lorsqu'on leur a demandé quels étaient les trois principaux facteurs permettant d'utiliser efficacement les talents à la demande, les répondants de 2019 ont indiqué une évaluation régulière et cohérente des performances et la recherche des meilleurs talents aux deux premières places. Les organisations veulent savoir que les talents qu'elles embauchent ont un impact, et elles veulent s'assurer qu'elles sont soumises aux mêmes normes qu'une embauche traditionnelle. À retenir 3 : L'obstacle à l'éloignement est l'état d'esprit La définition du dictionnaire de ce qu'est une entreprise en premier lieu peut être à gagner. Une entreprise est-elle encore une entreprise si 50% de ses effectifs sont en mutation ? Le pourcentage d'organisations composées de travailleurs à la demande - la main-d'œuvre variable - ne fait qu'augmenter. Nous avons vu un pic dans les tranches de 25 à 75 % au cours des trois dernières années seulement. Mais pour répondre à ce changement, pour vraiment en tirer parti, il faut un effort important de la part des fournisseurs de talents et des organisations. Pour les fournisseurs de talents qui souhaitent rester compétitifs, cela signifie prendre en charge la sélection des talents et travailler en étroite collaboration avec les entreprises pour répondre à leurs apports et à leurs besoins. Pour les organisations, cela signifie s'adapter aux talents à la demande et aux travailleurs distants par procuration. Parmi les organisations que nous avons interrogées, toutes ont énuméré des obstacles importants à l'exploitation des talents à distance, notamment les obstacles managériaux. Les spaghettis doivent s'arrêter Alors que le marché répond à une demande accrue de qualité, jeter des spaghettis contre le mur et espérer que certains d'entre eux collent ne le coupe plus. Les entreprises veulent le meilleur des plateformes à la demande et elles le veulent rapidement. À ses débuts, le marché à la demande cherchait à répondre à ce besoin en présentant des tas de candidats devant les clients le plus rapidement possible. Cela peut fonctionner pour les modèles de concerts - vous n'avez pas besoin de quelqu'un pour vérifier votre chauffeur Uber s'il est déjà sur la plate-forme et à deux pâtés de maisons - mais c'est un casse-tête pour les organisations à la recherche de talents spécialisés et hautement qualifiés. Nous avons constaté que les organisations se voient de plus en plus présenter plus de candidats qu'elles ne savent quoi en faire. Pire encore, la cause la plus courante de retard parmi les candidats de 2019 était le manque de candidats qualifiés. Plus de spaghettis, et la plupart ne collent pas. Les organisations veulent un processus plus interactif, et les données reflètent leurs besoins - les cabinets de conseil et les cabinets de recrutement indépendants sont vers lesquels les entreprises se tournent. Les entreprises d'externalisation, les entrepreneurs indépendants locaux et les MSP (Managed Service Providers) ont diminué ou sont restés au même niveau. De nombreuses sociétés de recrutement offshore ont construit leurs modèles autour de la fourniture de services au prix le plus bas. Mais il convient également de noter que la délocalisation en général - dont on craignait autrefois qu'elle cause des millions de pertes d'emplois aux États-Unis - n'a pas été aussi cataclysmique qu'on le craignait. Les emplois retirés à l'étranger ont été principalement généraux, tandis que le travail qui nécessite une meilleure qualité et une compréhension nuancée est resté. Bien que les modèles à faible coût puissent être un bon modèle pour certains besoins (tâches simples et répétitives), le prix le plus bas n'est pas le point de départ des organisations lorsqu'elles recherchent des besoins critiques, comme l'embauche d'un expert en apprentissage automatique pour aider à créer un algorithme propriétaire. De nombreux fournisseurs à la demande conçoivent leurs services en tenant compte de la rapidité et du coût, mais nos données suggèrent que ce n'est pas la bonne façon de procéder. La plupart des entreprises, dans leur très grande majorité, exigent des talents expérimentés et de qualité comme priorités absolues. Les préoccupations concernant le coût et la rapidité ne viennent qu'en second lieu. Il s'ensuit que les organisations qui exigent les meilleurs talents doivent s'adapter à la façon dont les meilleurs talents veulent travailler. Les tables de ping-pong et les pizzas gratuites ne les attireront ni ne les retiendront. La flexibilité et la possibilité de contribuer à un niveau critique le feront. Combinées, les transformations des deux côtés de l'équation peuvent créer une synergie et créer un avenir gagnant-gagnant pour les talents, les entreprises et les fournisseurs de talents. L'avenir du travail est maintenant, mais un avenir encore meilleur est à nos portes, un avenir dans lequel les entreprises prospèrent parce que de plus en plus de fournisseurs de talents ont mis en place des systèmes pour fournir aux talents à la demande des expériences de travail profondément significatives quand ils le souhaitent, où qu'ils le souhaitent. .