Ne faites pas évoluer une entreprise non rentable : pourquoi l'économie de l'unité est (encore) importante
Publié: 2022-03-11Résumé
L'unité d'économie mesure la rentabilité intrinsèque d'une entreprise
- L'économie unitaire est une mesure de la rentabilité de la vente d'une unité de votre produit ou service.
- La façon dont ils peuvent être calculés varie selon la façon dont on définit une unité, mais si une unité est définie comme une vente, alors la métrique communément associée est la marge de contribution , alors que si une unité est considérée comme un client, alors la plus pertinente les métriques seraient la valeur à vie du client (CLV) et sa relation avec les coûts d'acquisition client (CAC).
- La principale distinction par rapport à d'autres mesures plus traditionnelles de la rentabilité est que l'économie unitaire ne considère que les coûts variables et ignore les coûts fixes.
- Ce faisant, l'économie unitaire peut aider à déterminer le niveau de production auquel une entreprise doit fonctionner pour couvrir ses coûts fixes. En tant que telle, l'économie unitaire est un élément fondamental de l'analyse du seuil de rentabilité.
L'inclusion de tous les coûts variables est essentielle pour obtenir la bonne analyse
- L'erreur la plus courante liée à l'économie unitaire est l'omission des coûts quasi-variables du calcul.
- Les coûts variables sont ceux qui sont directement liés aux ventes et qui varient donc avec la production.
- Bien que certains coûts variables le soient évidemment (par exemple, COGS, frais d'expédition et d'emballage pour les entreprises de commerce électronique, coûts de vente pour les startups d'entreprise/B2B), beaucoup ne sont pas aussi clairs et sont souvent archivés en tant que coûts fixes par erreur.
- Des exemples de ces coûts quasi-variables pourraient être : les représentants du service client, le coût des retours, les coûts de technologie, etc.
- En cas de doute, les fondateurs doivent pécher par excès de prudence et inclure autant de coûts que possible dans leur analyse économique de l'unité afin d'éviter les surprises de consommation de trésorerie indésirables.
Les nombres absolus comptent
- Une autre erreur courante consiste à se concentrer sur les marges de rentabilité et les ratios CLV/CAC sans se rappeler que les chiffres absolus sous-jacents à ces calculs comptent toujours.
- Des tailles de billets plus élevées, et donc des bénéfices absolus plus élevés, aideront les entreprises à se développer plus facilement dans leur base de coûts fixes, qui sont souvent similaires quelle que soit la taille des billets concernés.
- Cela est d'autant plus vrai qu'en réalité il n'existe pas de coût fixe. Tous les coûts fixes varient avec la production dans une certaine mesure, ce qui signifie que de très petits bénéfices absolus rendent plus difficile le rattrapage des coûts fixes à mesure que la production augmente.
La mise à l'échelle d'entreprises non rentables n'a pas de sens
- Avec les conditions de marché écumeuses, le nombre de fondateurs proposant des entreprises non rentables sur la base de coûts variables a considérablement augmenté.
- Miser sur l'amélioration de l'économie de son unité à grande échelle est une stratégie risquée. Les prix sont rigides, les clients sont moins fidèles qu'on pourrait l'espérer et la rationalisation des coûts devient difficile une fois que les processus et les équipes de l'entreprise sont en place depuis un certain temps.
- Tout l'intérêt de l'analyse économique unitaire est de montrer la rentabilité sur une base de coûts variables afin que l'on puisse prévoir une voie crédible vers la rentabilité. C'est bien pour les startups de perdre de l'argent au début, mais il doit y avoir une marge de manœuvre pour atteindre la base de coûts fixes d'une entreprise. Si une entreprise perd de l'argent avant les coûts fixes, la possibilité de le faire est beaucoup plus limitée (voire impossible).
Étudiez l'économie de votre unité pour maximiser vos chances de réussite
- Embauchez un directeur financier par intérim pour vous aider à évaluer les perspectives de rentabilité intrinsèque de votre entreprise et, plus important encore, comment vous pouvez améliorer vos chances d'atteindre le seuil de rentabilité. Les meilleurs investisseurs rechercheront ce type d'analyse, augmentant ainsi vos chances de lever des fonds.
En 2010, 20 fonds de capital-risque avaient investi dans l'espace à la demande alors naissant. Au cours des cinq années suivantes, ce nombre a explosé à plus de 200, avec des entreprises "Uber-for-X" surgissant dans presque toutes les verticales imaginables. L'un des secteurs verticaux les plus importants dans l'espace à la demande était la livraison de nourriture. Certaines entreprises (DoorDash, Postmates, Caviar) ont livré de la nourriture à partir de restaurants qui n'avaient pas leurs propres coursiers. Certains (Spoonrocket, Sprig) ont fait les repas eux-mêmes. D'autres (Munchery, Blue Apron) livraient des kits repas qui étaient soit prêts à être réchauffés, soit à cuire par le client. Quelle que soit la tournure, le concept était simple : permettre aux clients de commander de la nourriture via une application, de la livrer (relativement) rapidement, de s'asseoir et de regarder l'évolution de l'entreprise.
Mais comme c'est souvent le cas, le battage médiatique s'est dissipé et bientôt de nombreuses startups bien financées ont commencé à fermer. Le New York Times a proclamé la «fin du rêve à la demande» tandis que Pandodaily a fait la chronique de la «pocalypse alimentaire» à venir. Dans un article de mai 2017, Quartz a plaisanté: «Depuis des années, nous vivons dans une ère dorée de repas subventionnés par VC. Alors que les startups s'empilaient dans l'espace de livraison de nourriture, elles inondaient les clients de coupons et d'offres promotionnelles rendues possibles par le financement généreux des investisseurs… [Mais] Il semble qu'en fin de compte, les gens étaient moins enthousiasmés par la rapidité, la commodité et les interfaces lisses… qu'ils ne l'étaient de se faire livrer leurs repas à des prix ridiculement bas. En ce sens, les trois dernières années ont été moins une innovation qu'un transfert de richesse géant, des VC et des startups qu'ils ont financées aux consommateurs chanceux qui ont obtenu un déjeuner gratuit en cours de route.
Qu'est-il arrivé? Habituellement, les raisons pour lesquelles les startups ferment sont nombreuses et variées, mais dans ce cas, il semble assez clair qu'une raison se démarque de toutes : la mauvaise économie de l'unité . Les startups de livraison de nourriture à la demande n'étaient tout simplement pas rentables et ne pouvaient pas faire fonctionner leurs modèles commerciaux, même à grande échelle.
À une époque où la rentabilité est presque un gros mot parmi les fondateurs de startups, le sort du marché de la livraison de nourriture devrait servir de rappel utile que les marges bénéficiaires, même dans la Silicon Valley, comptent toujours. Le légendaire capital-risqueur Bill Gurley l'a dit lui-même, dans une interview inquiétante en 2015 : "Une chose qui se passe dans la Silicon Valley - et cela a été très cyclique - plus nous entrons dans le territoire des pics [valorisations], plus nous devenons optimistes. sur les modèles commerciaux à faible marge.
Mais investir dans des entreprises non rentables et les développer n'a aucun sens. Si une entreprise perd de l'argent à chaque vente, la croissance de cette entreprise ne fera qu'augmenter le montant d'argent perdu. Et pourtant, je suis continuellement surpris par le nombre de fondateurs qui ne parviennent pas à intérioriser cela. Après avoir fondé et vendu une entreprise de commerce électronique, puis passé du côté des investissements, je vois à maintes reprises comment les fondateurs de startups adoptent la mentalité «d'abord à l'échelle, la rendent rentable plus tard» sans perdre de temps à se demander si leur entreprise peut réellement jamais être rentable.
L'intérêt de cet article est de rappeler cela, et en particulier l'une des manières les plus utiles pour les fondateurs de startups de réfléchir à la rentabilité potentielle de leur entreprise : l'économie unitaire. En parcourant certains des plus gros problèmes que j'ai rencontrés, j'espère apporter des informations utiles, non seulement pour que les fondateurs puissent améliorer leurs perspectives de collecte de fonds, mais surtout pour qu'ils puissent prendre des décisions éclairées quant à savoir s'ils devraient vraiment investir des années de leur vie à un coût personnel et financier extrême dans des entreprises qui pourraient ne jamais gagner d'argent.
Qu'est-ce que l'économie de l'unité et pourquoi est-elle importante ?
En termes simples, l'économie unitaire est une mesure de la rentabilité de la vente/de la production/de l'offre d'une unité de votre produit ou service. Si vous êtes une entreprise de widgets vendant des widgets, l'économie de l'unité sera une relation entre les revenus que vous recevez de la vente d'un widget et tous les coûts associés à la réalisation de cette vente. Pour les entreprises offrant un service, par exemple Uber, l'économie unitaire sera la relation entre les revenus de leur service (par exemple, un trajet en taxi) et les coûts associés à l'offre et au service au client.
À un niveau élevé, le but de l'économie unitaire est de comprendre le profit qu'une entreprise réalise avant les coûts fixes afin que l'on puisse estimer combien une entreprise doit vendre pour couvrir ses coûts fixes. L'économie unitaire est donc un élément fondamental de l'analyse du seuil de rentabilité.
Pour les startups qui sont encore en mode de croissance, ce type d'analyse est crucial. Il trace une voie que l'entreprise peut suivre afin de se sevrer du financement externe par actions. La figure 2 ci-dessous affiche cela graphiquement. Au fur et à mesure que les volumes augmentent, les bénéfices avant coûts fixes (appelés « contribution » dans le graphique) augmentent et se déplacent vers la droite, croisant finalement la ligne des coûts fixes. Le point où ils se croisent est le seuil de rentabilité.
En approfondissant, il existe deux façons d'aborder le calcul de l'économie unitaire, et le principal facteur de différenciation est la façon dont on définit une unité. Si l'on devait définir une unité comme un article vendu, alors l'économie de l'unité devient un calcul de ce que l'on appelle communément la marge de contribution . La marge de contribution est une mesure du montant des revenus d'une vente qui, une fois dépouillés de tous les coûts variables associés à cette vente, contribue au paiement des coûts fixes.
Marge de contribution = Prix unitaire - Coûts variables unitaire
Si, au lieu de cela, on définit une unité comme un client, les mesures couramment calculées sont la valeur à vie du client (CLV) et sa relation avec les coûts d'acquisition client (CAC) . Essentiellement, ceux-ci sont identiques à la marge de contribution, en ce sens qu'ils expriment la rentabilité d'un client par rapport au coût d'acquisition dudit client. Mais la principale différence est qu'ils ne sont pas figés dans le temps. Au contraire, la CLV mesure le profit total généré par un client tout au long de la durée de vie de la relation de ce client avec l'entreprise. La raison pour laquelle cela est important est que les startups doivent naturellement investir dans l'acquisition de clients, souvent à perte lors de la première vente. Mais si le client effectue plusieurs transactions avec l'entreprise à temps, l'entreprise sera en mesure de récupérer et, espérons-le, de réaliser un retour substantiel sur l'investissement initial.
Une explication / un didacticiel plus détaillé de ce qu'est l'économie unitaire et de la façon de la calculer dépasse le cadre de cet article. Mais pour ceux qui découvrent l'économie unitaire et comment les calculer, voici un bon article d'introduction sur la marge de contribution, et en voici deux sur CLV et CAC. Ces derniers sont certes plus axés sur le commerce électronique, mais les principes généraux s'appliquent à toute entreprise. Et dans tous les cas, le web regorge de tutoriels sur la façon de calculer ces métriques. Pour ceux qui veulent vraiment s'intéresser à l'économie unitaire, je recommande la lecture des travaux de Peter Fader, largement considéré comme le gourou sur le sujet (et accessoirement, mon ancien professeur d'école de commerce).
Erreurs courantes que font les fondateurs avec Unit Economics
Pour être juste, la plupart des fondateurs ont une compréhension de base de l'économie des unités et l'incluent généralement dans leurs conversations avec les investisseurs. De nombreuses startups concentrent en fait toute leur proposition de valeur sur l'amélioration de l'économie unitaire de leur verticale, des exemples courants étant les startups directes aux consommateurs que nous avons récemment couvertes dans un article fascinant sur l'industrie du matelas.
Mais ce qui m'a souvent surpris, c'est le niveau de superficialité avec lequel les fondateurs abordent souvent le sujet. Ils font l'analyse parce qu'ils doivent le faire, mais n'intériorisent pas vraiment ce que l'économie unitaire vise à évaluer et pourquoi ils sont importants. En particulier, j'ai rencontré trois séries d'erreurs courantes commises par les fondateurs, et j'ai choisi de les aborder plus en détail dans cet article. (nb, il y a un nombre étonnamment élevé d'investisseurs qui ne comprennent pas non plus ces principes.)
Comprendre quels coûts sont réellement fixes ou variables
De loin, la plus grande erreur que les gens commettent lorsqu'ils effectuent une analyse économique unitaire concerne le côté coût de l'équation. Comme nous l'avons vu ci-dessus, que vous calculiez simplement votre marge de contribution ou que vous effectuiez une analyse CLV/CAC plus basée sur le retour sur investissement, une partie essentielle de l'équation est les coûts que vous choisissez de déduire de vos revenus. En principe, la règle est simple : l'économie unitaire ne considère que les coûts variables, pas les coûts fixes. Mais dans la pratique, la distinction entre coûts fixes et coûts variables n'est souvent pas aussi simple.
La définition classique d'un coût variable est que les coûts variables sont ceux directement associés aux ventes. Les coûts variables varient donc en fonction du volume de production. Des exemples courants de coûts variables sont le coût des marchandises vendues (COGS), des éléments tels que les frais d'expédition et d'emballage pour les startups de commerce électronique ou les coûts de vente pour les startups d'entreprise/B2B.
Mais alors que certains coûts sont évidemment variables, d'autres ne sont pas aussi clairs. Le coût de la prestation de service à la clientèle est un domaine commun de confusion. Pour de nombreuses startups, la possibilité pour les clients de parler à un représentant du service client est cruciale et devient ainsi un élément essentiel du processus de vente. Dans de telles situations, le service client doit être comptabilisé comme un coût variable, d'autant plus que la taille de l'équipe du service client augmentera naturellement à mesure que les volumes de ventes augmenteront. La croissance du service client n'est peut-être pas de 1:1, mais la relation est là, ce qui en fait un coût variable qui doit être pris en compte dans l'analyse économique unitaire.
Il existe une multitude d'autres coûts « quasi variables » qui sont souvent archivés à tort comme fixes. Pour les entreprises de commerce électronique, par exemple, le coût des retours est un bon exemple. Étant donné que de nombreuses entreprises de commerce électronique offrent des retours gratuits, et que toutes auront un certain niveau de retours par X nombre de ventes, cela devient donc un coût variable qui doit à nouveau être inclus. Les coûts de la technologie sont un autre exemple. Il existe de nombreux types de coûts technologiques (par exemple, les coûts des serveurs, les coûts des logiciels) qui varient à mesure que les ventes et la production augmentent.
Il est essentiel d'être minutieux pour inclure tous les coûts variables dans une analyse de l'économie unitaire, car cela peut faire une différence très importante dans les scénarios de rentabilité. Prenons un exemple pour illustrer le propos. Sofas.com est une société fictive vendant des canapés en ligne. Le calcul de leur marge de contribution est présenté dans le tableau ci-dessous. Comme on peut le voir, sofas.com a une activité assez simple. Pour chaque canapé qu'elle vend, l'entreprise supporte quatre coûts variables standard : COGS, frais d'expédition et d'emballage, et les coûts de traitement des paiements du fournisseur de paiement qu'elle utilise (par exemple, Stripe ou PayPal). Avec ces coûts variables, sofas.com semble avoir une très bonne marge de contribution de 38 %. En supposant des coûts fixes de 50 000 $ par an et une trajectoire de croissance linéaire, ils atteindraient le seuil de rentabilité quelque part au cours de la deuxième année. Pas mal.

Mais si nous incluons maintenant d'autres coûts variables tels que le service client, les retours et les coûts de serveur, la situation change considérablement. Le seuil de rentabilité de l'entreprise recule de deux ans !
Ma suggestion aux fondateurs, en cas de doute, est de pécher par excès de prudence. Incluez autant de coûts que possible dans l'économie de votre unité. De cette façon, vous ne recevrez que des surprises positives plutôt que l'inverse. Cela vous oblige également à faire attention aux coûts auxquels vous n'auriez jamais pensé autrement, car au cours des deux ou trois premières années, vous passerez peu de temps à penser aux coûts fixes. Si vous comptabilisez par erreur certains coûts comme fixes, vous aurez du mal à comprendre pourquoi votre consommation de trésorerie ne ressemble pas à ce que votre plan d'affaires prévoyait (croyez-moi, je parle d'expérience) .
Les nombres absolus comptent
Une autre erreur courante que commettent les fondateurs dans leur analyse économique unitaire est d'oublier que les nombres absolus comptent. Il peut être tentant de se concentrer exclusivement sur les marges de contribution en pourcentage ou sur les ratios CLV/CAC. Mais le fait est que des nombres absolus plus grands ont tendance à être très utiles ! Une grande part d'un petit nombre peut finir par être inférieure à une petite part d'un grand nombre, et cela compte lorsque les coûts fixes impliqués sont les mêmes dans les deux scénarios.
Restons avec sofas.com comme exemple pour illustrer davantage ce point. Imaginez que sofas.com ne fait que commencer et ait décidé de ne vendre qu'un seul type de canapé pour commencer. La première option est un canapé compact fabriqué avec des tissus moins chers qui se vend à 500 $. La direction pense que cela conviendra aux jeunes professionnels qui viennent d'emménager dans leur premier appartement. L'alternative serait de vendre un canapé en forme de L beaucoup plus grand fabriqué à partir de tissu haut de gamme qui se vend à 900 $ mais qui ne plaît qu'à un plus petit groupe de clients plus riches. Le canapé compact a des marges brutes de 55 % parce que le fournisseur est basé à l'étranger, tandis que le canapé plus grand a des marges beaucoup plus faibles de 40 % parce que le fournisseur est local et qu'une grande partie du travail est effectuée à la main. Compte tenu des marges plus importantes et du marché adressable plus important, sofas.com peut être tenté de choisir le canapé compact pour commencer. Mais ce qu'ils oublient, c'est que leur base de coûts fixes sera exactement la même dans les deux scénarios : ils auront besoin de la même taille de bureau et de la même taille d'équipe. Même en tenant compte d'un plus grand volume de commandes initiales et d'une croissance plus élevée pour le canapé compact grand public, sofas.com peut être préférable de vendre le canapé plus grand et plus cher.
Le point primordial selon lequel les nombres absolus sont importants est particulièrement important parce qu'en réalité, il n'existe pas de coût fixe . À long terme, tous les coûts sont variables. Ils varient simplement à des taux différents et selon des horaires différents. Considérez le coût d'un bureau, le coût fixe le plus souvent cité : bien que le bureau puisse durer plusieurs années, à mesure qu'une entreprise se développe, elle devra à un moment donné s'étendre à des bureaux plus grands. Même chose avec des coûts soi-disant fixes comme la taille de votre équipe technique. Il suffit de comparer la taille de l'équipe technique d'une grande entreprise technologique financée par la série C par rapport à une petite entreprise financée par la série A. Je vous garantis que la société financée par la série C disposera d'une équipe technique considérablement plus importante.
Donc, si les coûts fixes ne sont jamais vraiment fixes, la vente de produits ou de services avec des tickets importants et donc des bénéfices absolus plus importants aide à ajouter plus de coussin pour soutenir la base de coûts fixes, rendant la promesse de rentabilité beaucoup plus tangible.
Toutes les dépenses de trésorerie ne sont pas égales
Le troisième grand problème que je vois lié à l'économie des unités est plus fondamental et concerne une mauvaise compréhension des principes qui sous-tendent la consommation de trésorerie dans les startups et les entreprises en croissance. En prenant du recul, pourquoi est-il acceptable de brûler de l'argent ? Pourquoi les VC financeraient-ils des entreprises non rentables ? Pourquoi les fondateurs investiraient-ils leur temps et leur énergie dans des entreprises qui ne font pas d'argent ?
Il y a fondamentalement deux raisons pour lesquelles il est logique que les deux parties (direction, investisseurs) soutiennent une entreprise non rentable.
Niveau supérieur : le premier scénario acceptable est lorsqu'il y a eu un investissement dans une immobilisation (par exemple, une machine coûteuse ou les salaires d'une équipe coûteuse) qui rend l'entreprise non rentable à ses niveaux de production actuels mais permet à l'entreprise de se développer. à un niveau de sortie beaucoup plus élevé qu'il aurait autrement pu fonctionner. Lorsque l'entreprise atteindra finalement ce niveau de production plus élevé, elle sera très rentable, peut-être plus qu'avant l'investissement. En d'autres termes, vous montez de niveau.
Aller plus vite : La deuxième raison est que les deux parties peuvent simplement être intéressées à atteindre plus rapidement des niveaux de production plus élevés. L'entreprise pourrait atteindre ces niveaux de production de manière organique par elle-même, mais cela prendrait beaucoup plus de temps. Si la direction est prête à sacrifier une partie de sa participation dans son entreprise pour aller plus vite, il s'agit d'un arrangement mutuellement avantageux pour les deux parties.
En regardant les scénarios ci-dessus, les deux impliquent des investissements, et par conséquent des augmentations, du côté des coûts fixes du P&L, plutôt que du côté des coûts variables. Ainsi, brûler de l'argent parce que votre entreprise engage des coûts fixes plus importants que votre contribution ou votre bénéfice d'exploitation ne peut supporter peut être acceptable tant qu'il existe une trajectoire de croissance réaliste et qu'à un moment donné, votre contribution/bénéfice d'exploitation dépassera les coûts fixes et le modèle d'affaires prend à nouveau tout son sens.
Si vous regardez les grandes entreprises publiques (ou même privées), aucune d'entre elles ne fait d'analyse économique unitaire (du moins pas publiquement. Elles peuvent le faire en interne mais pour des raisons qui dépassent le cadre de cet article). Ils effectuent des analyses financières à l'ancienne, en utilisant des états de compte de résultat, des états des flux de trésorerie, etc. La raison est simple : pour les entreprises plus grandes et plus établies, la distinction entre les coûts fixes et variables n'est pas pertinente. Ils doivent couvrir leurs frais, quel que soit leur type.
L'analyse économique unitaire existe précisément parce que les startups renversent cela et adoptent plutôt une stratégie de consommation de trésorerie dans les premières années pour atteindre la rentabilité plus tard. Mais comment montrer à un investisseur que votre entreprise, qui brûle actuellement de l'argent, arrêtera à un moment donné de brûler de l'argent ? Économie unitaire. L'analyse économique unitaire peut illustrer de manière claire et crédible que votre entreprise est intrinsèquement rentable et que vous avez juste besoin d'un plus grand volume pour couvrir vos coûts fixes.
Avec tout cela à l'esprit, cela me déconcerte quand je vois des pitchs pour des startups qui ne sont pas rentables (ou à peine) sur une base de coûts variables. Montrer une diapositive d'économie unitaire qui omet les principaux coûts, ou pire encore, qui est négatif, va complètement à l'encontre de l'objectif d'une telle analyse.
Pour être juste, il existe certaines situations dans lesquelles des marges de contribution extrêmement minces (ou même négatives) pourraient avoir un sens. Voilà quelque:
- Économies d'échelle : Il existe des situations dans lesquelles les volumes de ventes ont un impact significatif sur vos coûts unitaires. Un exemple serait dans COGS, où les entreprises de vente au détail reçoivent généralement des conditions beaucoup plus favorables de leurs fournisseurs à des niveaux de production plus élevés.
- ROI élevé sur le marketing : Certaines entreprises récoltent des retours substantiels sur l'acquisition de nouveaux clients tout au long de la vie de ces clients. Investir dans le marketing, et donc perdre de l'argent sur une base unitaire au début, peut avoir du sens tant que cet investissement rapporte beaucoup plus dans le temps. Il faut être sûr du retour sur investissement de cette dépense marketing, et l'analyse CLV/CAC est un moyen d'évaluer si cette stratégie peut avoir du sens.
- Investir dans le service client/la fidélisation : comme ci-dessus, certaines entreprises peuvent être en mesure de réaliser de faibles marges lors de leur première vente à un client, car cela crée de la fidélité et augmente donc le retour sur investissement de ce client.
Mais les stratégies ci-dessus sont toutes beaucoup plus risquées que si votre entreprise avait une économie unitaire solide. Tant de choses peuvent mal tourner. Les clients ne sont jamais aussi fidèles que vous le pensez. Votre capacité à vendre ou à augmenter les prix est beaucoup plus limitée que vous ne le pensez, en particulier si vous avez acquis des clients sur la base d'offres à prix réduits, ce qui les rend plus sensibles au prix que vous ne le souhaiteriez. Réduire les coûts et remplacer les gens par la technologie est beaucoup plus compliqué que prévu. Toutes les défenses courantes d'une mauvaise économie d'unité sont relativement faibles, et construire l'ensemble de votre analyse de rentabilisation sur celles-ci est une voie très risquée à emprunter.
Si vous ne me croyez pas, voici quelques personnes très respectées et bien informées qui pensent la même chose.
L'une des blagues qui est sortie de la bulle de 2000 était que nous perdons un peu d'argent sur chaque client, mais nous le récupérons sur le volume… Il y a maintenant plus d'entreprises que je ne me souviens jamais pour expliquer comment l'économie de leur unité va avoir un sens . Cela nécessite généralement une explication de l'ordre d'une rétention infinie ("oui, nos coûts de vente et de marketing sont vraiment élevés et nos marges bénéficiaires annuelles par utilisateur sont minces, mais nous allons garder le client pour toujours"), une réduction massive de les coûts ("nous allons remplacer tout notre travail humain par des robots"), une affirmation selon laquelle l'entreprise peut éventuellement cesser d'acheter des utilisateurs ("nous acquérons des utilisateurs pour plus qu'ils ne valent pour l'instant juste pour faire tourner le volant d'inertie") , ou quelque chose d'encore moins plausible…
La plupart des grandes entreprises ont historiquement eu une bonne économie unitaire peu de temps après avoir commencé à monétiser, même si l'entreprise dans son ensemble a perdu de l'argent pendant une longue période.
La Silicon Valley a toujours été disposée à investir dans des entreprises déficitaires qui pourraient éventuellement gagner beaucoup d'argent. C'est génial. Je n'ai jamais vu la Silicon Valley aussi désireuse d'investir dans des entreprises qui ont une bonne compréhension des finances, ce qui montre qu'elles perdront probablement toujours de l'argent. Les entreprises à faible marge n'ont jamais été aussi à la mode ici qu'elles ne le sont en ce moment.
– Sam Altman, président, Y-Combinator et coprésident, OpenAI, Unit Economics
Il y a eu beaucoup de discussions ces derniers temps en provenance de la Silicon Valley sur les entreprises à croissance rapide avec des valorisations élevées qui seront confrontées à des problèmes dans les années à venir. Mais comment cela va-t-il se passer ? Le scénario le plus probable est que ce qui a été le moteur de la croissance (et des valorisations) de ces entreprises revient finalement à la maison. Et ce sont des marges brutes négatives. Nous avons vu un nombre considérable d'entreprises à forte croissance lever des fonds cette année avec des marges brutes négatives. Ce qui signifie qu'ils vendent quelque chose moins cher que ce qu'il leur en coûte pour le fabriquer….Pourquoi [ils] adopteraient cette approche ? Pour créer une demande pour le service, bien sûr. L'idée est de rendre les utilisateurs accros… et ensuite… d'augmenter le prix…
Ce qui ne va pas avec cette stratégie, c'est qu'augmenter les prix ou utiliser votre volume pour réduire les coûts afin d'obtenir des marges brutes positives est beaucoup plus difficile que la plupart des gens ne le pensent….
[M] la plupart des entreprises qui poussent comme des mauvaises herbes en utilisant une stratégie de marge brute négative vont constater que les marchés des capitaux finiront par perdre patience avec cette stratégie et les forceront à atteindre des marges brutes positives, ce qui à son tour réduira dans la croissance et ce qu'il nous restera, c'est une tonne d'entreprises à marge brute nulle et stables portant des évaluations d'un milliard de dollars plus.
– Fred Wilson, co-fondateur, Union Square Ventures, marges brutes négatives
C'est comme le vieil adage, [quand vous distribuez] des dollars pour 85 cents, vous pouvez y aller [infiniment]… Les licornes choisies reçoivent des centaines de millions de dollars, mais vous devez vous demander quelle est la marge. L'économie de l'unité serait très difficile, je pense… C'est comme, la dernière fois, tout ce truc de Postmates et Shyp s'est produit [en] 1999, avec [la startup de livraison en ligne ratée] Kozmo, [et] c'est la même merde . C'est la même merde… La question pour toutes ces choses a à voir avec l'économie de base qui sera prouvée avec le temps.
– Bill Gurley, associé général, Benchmark Capital, entretien
Note de l'éditeur : Shyp a depuis fermé (50 millions de dollars de financement, valorisation de plus de 250 millions de dollars), et Postmates a traversé de graves difficultés de financement.
Ne faites pas évoluer une entreprise non rentable
J'espère que le message que j'essaie de faire passer est clair. Sinon, peut-être que l'histoire de l'une des nombreuses startups de livraison de nourriture à la demande qui a échoué pourrait aider à faire passer le message. Bento, une startup lancée en 2015 qui livrait des "boîtes à bento" personnalisables, a levé 2 millions de dollars en capital d'amorçage après une présentation sur scène lors de l'un des événements de startup les plus populaires à San Francisco. Mais quelques mois seulement après leur lancement, Bento s'est rendu compte qu'ils brûlaient 30 à 40 % d'argent en plus qu'ils ne l'avaient initialement prévu. C'était étrange, car l'entreprise grandissait à un rythme incroyable de 15 % par semaine. Après avoir examiné les chiffres plus en détail, la réponse est devenue claire : Bento vendait ses boîtes pour 12 $, mais il leur en coûtait 32 $ pour fabriquer chaque boîte. En tenant compte des coûts du personnel de cuisine, de l'équipement, des ingrédients, des chauffeurs, etc., Bento perdait 20 $ sur chaque vente.
À court d'argent rapidement, Bento a réussi à rassembler 100 000 $, à se lancer dans un exercice rigoureux de réduction des coûts qui comprenait le licenciement de tout le personnel de cuisine et le pivotement de l'entreprise vers un modèle de restauration. Mais le nouveau modèle est venu avec un nouvel ensemble de problèmes. "Ça s'est bien passé, ça a grandi, mais ça n'a pas poussé comme un fou", se souvient le fondateur Jason Demant. « Je pense que ce qui s'est finalement passé, c'est que nous avons échangé un problème contre un autre, alors que d'un point de vue opérationnel et économique, c'était mieux pour l'entreprise, c'était moins attrayant du point de vue du consommateur… Ce n'était toujours pas suffisant. Bien que nous ayons atteint la rentabilité vers la fin de l'année, les marges étaient minces, nous n'avions pas de budget pour embaucher une équipe de direction ou faire de la R&D et avons vraiment épuisé notre capital. Bento a finalement fermé ses portes en janvier 2017.
Réfléchissant à l'expérience, Demant a concédé "Je veux dire, c'est presque un peu embarrassant - parce que j'aurais dû surveiller [les coûts d'exploitation], en particulier dans une entreprise à forte intensité opérationnelle comme celle-ci... Ce que nous avons appris l'année dernière nous indique essentiellement le la façon dont nous avons démarré l'entreprise était f *** ing stupide.
Ne faites pas évoluer une entreprise non rentable. Étudiez l'économie de votre unité, assurez-vous que votre marge de contribution est positive et surveillez de près vos coûts variables.