Scrum Master contre Agile Coach : pourquoi les transformations réussies ont besoin des deux

Les transformations agiles sont difficiles. Ils nécessitent d'énormes changements dans la façon dont les gens pensent, réagissent et se comportent, ce qui est, par nature, difficile. Malheureusement, de nombreuses organisations sous-estiment l'ampleur de ces défis, et leur manque de préparation ou de ressources inadéquates peut entraîner l'échec des transitions.

Lors d'une transformation Agile, il est logique d'avoir un professionnel expérimenté pour aider à surmonter les obstacles tout en fournissant des conseils et un soutien aux équipes, aux individus et aux dirigeants. Cette personne est le coach Agile. Il n'y a pas de définition unique pour un coach Agile, mais le rôle est généralement caractérisé par une connaissance et une expérience Agile étendues, et la responsabilité de définir et d'améliorer les processus Agile au sein d'une organisation. Les coachs sont à votre disposition pour vous aider à résoudre tous les problèmes qui pourraient survenir, en veillant à ce que le cheminement vers l'agilité organisationnelle se déroule le plus facilement possible.

Cependant, en plus d'être chargés de l'agilité opérationnelle, les coachs Agile sont également souvent supposés avoir la responsabilité de la performance de l'équipe. Ma position à ce sujet a récemment déclenché un débat intéressant avec un responsable du recrutement dans une grande compagnie d'assurance. Il m'a demandé si je croyais qu'une équipe défaillante indique un mauvais encadrement. J'ai répondu peut-être, mais généralement non. J'ai pensé que le Scrum master est responsable de la performance de l'équipe, tandis que le coach est responsable de l'efficacité organisationnelle. Tenir le coach seul responsable du succès de l'équipe, c'est ignorer la responsabilité du Scrum master et, plus important encore, permettre aux équipes d'échapper à la responsabilité de leurs résultats.

Je crois que les coachs Agiles performants produisent des Scrum Masters performants qui, à leur tour, produisent des équipes Agiles performantes.

L'adoption de Scrum prend du temps et de la pratique

Je me concentre sur Scrum car c'est la méthodologie Agile la plus couramment utilisée. Il y a un dicton bien connu à propos de Scrum : c'est « facile à comprendre mais difficile à maîtriser ». Des volumes de recherche et des décennies d'expérience pratique ont été consacrés aux principes sous-jacents et à l'application ; ceux-ci sont résumés dans le Guide Scrum, qui définit le cadre. Le Guide Scrum rend Scrum facile à comprendre, mais la lecture d'un document de 14 pages ne crée pas automatiquement un praticien Scrum. De nombreux aspects d'Agile, tels que la capacité à s'adapter rapidement à des scénarios complexes et évoluant rapidement, ne peuvent être maîtrisés qu'avec le temps et l'expérience. Cette façon de travailler ira à l'encontre de comportements profondément enracinés qui ne peuvent être désappris du jour au lendemain.

S'attendre à ce que des équipes Agile nouvellement formées performent à un niveau élevé revient à s'attendre à ce qu'un joueur de tennis amateur batte Roger Federer après une journée d'entraînement avec un pro. Cette tentative d'obtenir des résultats d'experts avec un minimum de préparation est cependant l'approche fréquemment adoptée par les organisations en transition vers Agile, où des équipes sont créées, reçoivent une formation de base et sont laissées à elles-mêmes pour donner vie à l'agilité. Ceci est plein de risques et peut donner l'impression qu'Agile est une mode. Scrum oblige les gens à penser et à se comporter de manière inhabituelle, ce qui est une impossibilité pratique sans soutien. C'est une grave erreur de se contenter d'enseigner le Guide Scrum et d'attendre des performances de niveau professionnel. C'est là qu'intervient la relation coach Agile/Scrum master.

Rôles et responsabilités

Le coach agile

La fonction de coach Agile a été créée par des professionnels de l'industrie souhaitant mieux préparer les équipes au succès, mais le rôle n'est pas encore formellement reconnu par le Scrum Guide. C'est peut-être pour cette raison que de nombreuses organisations a) ne considèrent pas un coach comme un facteur essentiel dans une transformation Agile ou b) le considèrent comme interchangeable avec le rôle de Scrum master. Bien que les deux rôles partagent certainement des compétences similaires, la portée et l'expertise d'un coach Agile sont plus étendues que celles d'un Scrum master. Un coach Agile est essentiellement un Scrum master expérimenté avec une formation avancée. Le coach Agile s'efforce d'augmenter l'agilité globale et a une vision des progrès à l'échelle de l'entreprise, en fournissant un soutien à plusieurs équipes, ainsi qu'au niveau de la direction.

Un coach Agile efficace inculque la discipline de la pratique et encourage l'apprentissage continu. Le coach enseigne le leadership serviteur par l'exemple, en comprenant la distinction entre le mentorat, la formation et la facilitation, et en sachant quand chacun de ces éléments doit être appliqué. Plus important encore, les entraîneurs conduisent les équipes vers des solutions efficaces et créatives sans se nourrir à la cuillère ni favoriser une dépendance à l'égard de l'entraîneur. Cela prend du temps, des efforts, de la sagesse et de la patience, mais le gain est énorme.

Les responsabilités quotidiennes d'un coach Agile incluent :

• Communiquer la méthodologie Agile et inculquer les meilleures pratiques
• Former les équipes à naviguer dans les outils et stratégies Agiles
• Faciliter les premières rétrospectives et stand-ups
• Surveiller les progrès de l'organisation et travailler pour surmonter les obstacles
• Encourager le leadership et l'adhésion des parties prenantes
• Élaboration et maintien des normes
• Conseiller les dirigeants d'entreprise dans leur adaptation à l'état d'esprit Agile

Le Scrummaster

Le Scrum master a plusieurs des mêmes responsabilités que le coach Agile. En fait, je crois que si une organisation avait suffisamment de Scrum masters suffisamment compétents et expérimentés, le besoin d'un coach Agile serait considérablement réduit, car les Scrum masters pourraient assumer certaines responsabilités de coaching. Dans de nombreux cas, cependant, les nouveaux Scrum masters ont tendance à être des chefs de projet en transition, leur expérience n'est donc pas toujours pertinente pour Scrum et ils ont besoin d'un coaching Agile.

La portée des Scrum masters est plus étroite que celle d'un coach Agile, et leur objectif est généralement dirigé vers une seule équipe. Étant donné que les Scrum Masters sont intégrés aux équipes, il est raisonnable de s'attendre à ce qu'ils aient une idée claire des forces et des faiblesses de l'équipe, des problèmes potentiels et des opportunités de croissance. Un Scrum master efficace s'engage à utiliser ces connaissances pour obtenir de meilleurs résultats en employant des stratégies et des pratiques adaptées à cette équipe. Le Scrum master guide son équipe vers l'amélioration continue et est une source de responsabilisation. Des opportunités de croissance d'équipe et individuelles seront manquées si un Scrum master n'est pas suffisamment concentré sur les besoins de l'équipe.

Les responsabilités quotidiennes d'un Scrum master incluent :

• Enseignement de la théorie et des pratiques Scrum
• Guider les individus pour améliorer leurs connaissances et leurs compétences Agiles
• Diriger des réunions positives et productives et des cérémonies Agiles
• Faciliter une communication efficace au sein de l'équipe
• Assister l'équipe dans la planification des sprints et la gestion du backlog
• Suivi et amélioration des résultats de l'équipe
• Permettre à l'équipe de produire des incréments de grande valeur et de respecter les engagements

La relation Coach Agile/Scrum Master

La stratégie que je préconise, selon laquelle les coachs Agile développent et responsabilisent de solides Scrum masters, est un multiplicateur de force cohérent avec les valeurs Scrum et les principes Agile. J'ai régulièrement soutenu que les entraîneurs servent mieux en tant que consultants et non en tant qu'employés. Le coach Agile idéal se retrouvera sans emploi à un moment donné parce qu'il a réussi à amener les maîtres Scrum à développer suffisamment de connaissances et de compétences. Idéalement, après un certain temps et une traction positive, le coaching peut être effectué par un groupe de Scrum masters expérimentés en tant que communauté de pratique. Si une situation ultérieure nécessite un coach, celui-ci peut être engagé au besoin.

Voici quelques lignes directrices pour mettre en œuvre cette approche, optimiser les deux rôles et aider à amener les équipes à des performances élevées :

• Les coachs agiles doivent compléter la formation, fournir des conseils et favoriser le développement professionnel des maîtres Scrum
• Les scrum masters doivent s'assurer qu'ils ont accès et autorité pour faire avancer les choses pour leurs équipes et doivent se concentrer sur des stratégies de croissance spécifiques à l'équipe
• Les organisations doivent s'attendre à ce que les maîtres Scrum mûrissent et développent des compétences et une expertise de coaching Agile

L'entraîneur doit favoriser la maturité organisationnelle et d'équipe

Les leaders rendent un mauvais service à leur organisation lorsqu'ils s'attendent à ce que les coachs Agiles portent les équipes. Au lieu de cela, l'organisation est bien mieux servie par des équipes autonomes qui finissent par dépasser le besoin d'un coaching Agile intensif. Si les membres de l'équipe ont peur de ce qui pourrait arriver lorsqu'un entraîneur part, il y a un problème. Cela signifie que le coach a permis aux équipes de trop dépendre du coaching, ou que les équipes se sont appuyées davantage sur le coach que sur leurs Scrum masters.

Là où certaines organisations se trompent, c'est en croyant que les rôles de coach Agile et de Scrum master peuvent être assumés par une seule personne lors d'une transformation Agile. Mais avoir des personnes différentes pour occuper ces rôles et reconnaître la sphère et les responsabilités uniques de chacun peut renforcer une organisation pendant la période de transition et ouvrir la voie à une agilité durable.