Innover avec un objectif - Un aperçu du cadre des tâches à accomplir

Il y a beaucoup à dire sur l'importance de la stratégie, mais les tactiques intelligentes, la technologie de pointe et le personnel talentueux ont leurs limites. Les entreprises réussissent parce qu'elles offrent des produits que les gens trouvent irrésistibles. Qu'est-ce qui pousse les clients à acheter ? Le cadre Jobs to Be Done aide les organisations à identifier les désirs non satisfaits qui motivent tous les achats.

Personne ne se réveille en pensant "Je veux acheter un système de gestion des tâches" ou "J'ai besoin d'engager un cabinet de conseil en expérience utilisateur". Ce que les gens veulent vraiment, ce sont les résultats promis par les produits. C'est le secret pour vendre quoi que ce soit.

Les gens veulent des résultats. Ils imaginent comment les produits amélioreront leur vie, recherchent des solutions parfaites et achètent.

Si les produits ne font pas de promesses, les clients sont confus et les décisions d'achat sont compromises. Dans le cadre des tâches à accomplir, les tâches sont des tâches fondamentales que les gens espèrent accomplir lorsqu'ils achètent quelque chose. Tous les clients ont des emplois et veulent embaucher les meilleurs produits pour les aider , mais peu de clients prennent le temps de clarifier les désirs sous-jacents qui donnent du sens aux emplois .

Par exemple, la plupart des gens diraient qu'ils achètent une tondeuse à gazon pour "tondre l'herbe". C'est vrai, mais si une entreprise de tondeuses à gazon examinait l'objectif supérieur de la tonte de l'herbe, elle pourrait découvrir que le vrai travail consiste à "garder l'herbe basse et belle à tout moment". L'utilité (couper l'herbe) est subordonnée au résultat idéal (bas et beau).

C'est là que réside la puissance du cadre Jobs to Be Done. Il confronte les organisations et les concepteurs aux résultats que les clients recherchent vraiment. Les clients n'achètent pas de produits et de services. Ils embauchent des solutions.

1. Identifiez les tâches que les clients souhaitent accomplir

Theodore Levitt, le père du marketing moderne, est célèbre pour avoir dit : « Les gens ne veulent pas acheter une perceuse d'un quart de pouce. Ils veulent un trou d'un quart de pouce ! La première étape du framework Jobs to Be Done (JtBD) consiste à identifier les tâches que les clients souhaitent réellement effectuer, même celles qu'ils ne sont pas en mesure d'articuler. Recherchez des emplois avec des solutions au coup par coup ou pas de solutions du tout, car ils sont mûrs pour l'innovation.

Clayton Christensen, créateur de JtBD, a affirmé que tous les produits, même ceux qui semblent insignifiants, sont embauchés pour remplir des emplois . Il a fait valoir son point de vue avec des milk-shakes.

Une fois, l'équipe de Christensen a été mandatée par une chaîne de restauration rapide pour étudier les habitudes d'achat de milkshake des gens. Malgré les vastes études de marché et les efforts publicitaires de la chaîne, les ventes ont chuté. Les variations de saveurs et les prix plus bas n'ont pas aidé.

Après avoir observé et interrogé des clients qui achetaient des milkshakes, Christensen et son équipe ont fait une découverte intéressante. Les gens embauchaient des milkshakes pour rompre l'ennui de leurs trajets matinaux , pas parce qu'ils étaient bon marché ou chocolatés.

Si nous regardons d'autres produits à succès, la même logique s'applique :

• eBay a été lancé pour donner aux gens un endroit où vendre des objets personnels, et non pour tirer parti d'une enchère psychographique particulière.
• Google a été développé pour permettre aux utilisateurs de trouver rapidement des informations, et non pour faire appel à un groupe démographique étroitement défini.
• Swiffer de Procter & Gamble, avec son tampon de nettoyage facilement jetable, a été créé pour aider les gens à éviter de toucher les vadrouilles sales, et non pour satisfaire les conclusions d'un groupe de discussion.

2. Catégoriser les tâches à accomplir

Dans le cadre JtBD, les métiers sont multiformes. Pour commencer, il existe deux types de travaux :

• Emplois principaux : les principales tâches que les clients souhaitent accomplir
• Emplois connexes : Tâches que les clients veulent accomplir en conjonction avec les emplois principaux

Dans chacun de ces types d' emplois , il y a :

• Aspects fonctionnels : exigences du client qui sont pratiques et objectives
• Aspects émotionnels : exigences des clients liées aux sentiments

Enfin, les aspects émotionnels du travail sont encore décomposés en :

• Dimensions personnelles : comment les clients perçoivent la valeur des produits
• Dimensions sociales : comment les clients pensent qu'ils sont perçus par les autres lorsqu'ils utilisent des produits

Comment tout cela se traduit-il pour les personnes et les produits du monde réel ? Appliquons les classifications à quelqu'un qui recherche une nouvelle paire de chaussures de course.

• Travail principal : Se sentir en meilleure santé et avoir l'air en forme
• Emploi connexe : Courir 2 milles, quatre jours par semaine
• Aspect fonctionnel : fournir un soutien supplémentaire de la voûte plantaire
• Aspect émotionnel : Éviter les antécédents familiaux de maladie cardiaque
• Dimension personnelle : Prêt à payer plus pour le style, le confort et la durabilité
• Dimension sociale : Ressemblez à quelqu'un que vous verriez sur la couverture de Runner's World

3. Définir la compétition

Si le travail d'une personne consiste à satisfaire rapidement sa faim en déplacement, elle pourrait envisager une pizza.

Ou un sandwich.

Ou un burrito, ou des sushis, ou un Snickers.

Ou rien du tout, préférant attendre une autre occasion de manger.

Il est important pour les entreprises de comprendre l'éventail complet des concurrents potentiels. Pour une tâche donnée , il existe une gamme de produits que les clients peuvent louer, et ils n'appartiennent pas tous au même espace produit .

La compétition de Snickers est plus grande que les barres chocolatées.

La concurrence de Brooks ne se limite pas aux autres marques de chaussures de course.

De nombreux produits satisfont la faim en déplacement ou aident les gens à se mettre en forme et à avoir fière allure.

Certains font les deux.

4. Créer des déclarations de travail

Dans le framework JtBD, les instructions de travail sont indépendantes de la solution. Qu'est-ce que ça veut dire? Poursuivons avec les chaussures, considérons cet exemple : "J'ai besoin d'une paire de chaussures de course pour m'aider à me mettre en forme."

À court terme, une telle déclaration peut entraîner la satisfaction des clients, mais il est peu probable qu'elle débouche sur une conception ou un marketing innovant . Pourquoi? Le travail et toutes les solutions potentielles sont liés à un produit existant (chaussures).

Ici, il est utile de revoir les tâches principales et connexes du client .

• Travail principal : Se sentir en meilleure santé et avoir l'air en forme
• Emploi connexe : Courir 2 milles, quatre jours par semaine

En suivant une formule simple (Action + Objet + Contexte), il est facile d'écrire un énoncé de travail efficace : « Améliorer ma santé et mon apparence en courant régulièrement ».

• Action : Améliorer
• Objet : Ma santé et mon apparence
• Contexte : En courant régulièrement

Cette déclaration est conçue pour durer car elle n'est pas liée à un produit, mais liée à un désir et à une activité intemporels.

5. Évaluer et hiérarchiser les opportunités

Sur chaque marché, il existe des dizaines de travaux que les clients souhaitent accomplir et encore plus de produits parmi lesquels choisir. Une échelle de Likert est un moyen utile de demander aux clients quelle est l'importance d'un travail et s'ils sont satisfaits d'un produit existant.

Une fois les données collectées, elles peuvent être utilisées pour évaluer l'efficacité des couples emploi /produit et hiérarchiser les opportunités qui valent la peine d'être poursuivies :

• JtBD mal desservi : les clients ne sont pas satisfaits des solutions actuelles, mais le travail est important. Améliorez la solution existante.
• JtBD sur-servi : les clients sont satisfaits des solutions actuelles, mais le travail n'a pas d'importance. Réinventez la solution pour que plus de personnes y aient accès.
• JtBD bien servi : les clients sont satisfaits des solutions actuelles et le travail est important. Concentrez-vous sur la fourniture de solutions pour les emplois connexes.

Il est facile de dire quand les entreprises utilisent le framework JtBD car leurs produits répondent aux besoins et sont souvent assez innovants.

Considérez les développements récents dans le verre autonettoyant pour les voitures et les immeubles de grande hauteur, ou dans la peinture automobile qui se guérit d'elle-même. On pourrait penser à "peindre les rayures" comme un travail , mais c'est en fait une solution pour le travail de "maintenir un véhicule sans défaut".

6. Dressez la liste des résultats attendus du JtBD

Chaque travail a des attentes en matière de résultats - des avantages et des inconvénients généraux qui ne sont pas liés à des fonctionnalités ou à des mesures de performances spécifiques. Par exemple, un inconvénient de "maintenir un véhicule sans défaut" serait "nécessite un entretien constant".

Il existe quatre types d'attentes de résultats :

• Résultats souhaités que les clients veulent atteindre
• Résultats indésirables que les clients veulent éviter
• Résultats souhaités que les fournisseurs veulent atteindre
• Les fournisseurs de résultats indésirables veulent éviter

Une fois identifié, il est utile de visualiser les attentes souhaitées et indésirables dans une grille.

7. Rédigez des déclarations de résultats souhaités

Les déclarations de résultats souhaités sont attachées aux travaux et définissent comment les clients évaluent la valeur. Les déclarations de résultats omettent intentionnellement des solutions spécifiques en faveur de motivations persistantes .

Le contenu des déclarations de résultats souhaités est glané à partir d'entretiens et de recherches par observation. Alors que la recherche qualitative a tendance à donner des résultats à court terme, les déclarations de résultats souhaités fournissent aux organisations et aux concepteurs des informations durables sur les éléments les plus importants pour les clients .

Sur le plan linguistique, les énoncés de résultats souhaités utilisent un langage sans ambiguïté et suivent une syntaxe prédéterminée : Amélioration + Mesure + Objet de contrôle .

Innover avec un objectif

Clayton Christenson a déclaré : « À un niveau fondamental, les choses que les gens veulent accomplir dans leur vie ne changent pas rapidement. Cette notion est au cœur du cadre Jobs to Be Done. Même ainsi, les produits devraient s'améliorer à des intervalles stratégiques, car les entreprises et les concepteurs s'efforcent de fournir une valeur toujours croissante.

En fin de compte, les gens n'achètent pas de produits, ils louent des solutions. Les produits vont et viennent, mais les désirs sous-jacents qui motivent les achats perdurent.

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