Brand Equity : la mesure de votre valeur pour le client

Les organisations commerciales existent pour générer des profits, et des mesures sont effectuées pour déterminer dans quelle mesure les objectifs de profit sont atteints. Et d'un point de vue financier, à son tour, contribue à mesurer la valeur de l'organisation. C'est la ligne de fond dont une organisation, les actionnaires et les autres parties prenantes investies se soucient.

Alors, comment ce qu'un client, ou des individus qui ne sont peut-être même pas votre client actuel, pensent ou croient d'une organisation a-t-il quelque chose à voir avec sa valeur ? Quel impact cela aurait-il sur la valeur actuelle et future d'une organisation ? Comment mesureriez-vous cela, et que pouvez-vous faire avec cette connaissance ?

Mais commençons par : quelle est précisément la valeur d'une organisation ?

• Est-il dérivé de ce que l'organisation valorise chez ses clients - à partir duquel la valeur financière de l'organisation est donc culminée à partir de la valeur financière actuelle et projetée de ses clients ?

OU

• Est-ce la mesure de ce que le client apprécie dans une organisation ?

Et pourquoi cette différenciation est-elle importante ?
Ces 2 valeurs correspondent-elles à la même chose ? Et si ce n'est pas le cas, lequel devrait venir en premier, ou comment devraient-ils se réunir ?
Abordons respectivement chaque perspective de valeur.

Ce qu'une organisation apprécie chez ses clients

De nombreuses organisations mesurent ce qu'elles apprécient chez leurs clients principalement d'un point de vue financier et l'utilisent comme mesure de la valeur du client. Il peut s'agir de la valeur à vie projetée du client (LTV), de la valeur potentielle des nouveaux clients, du coût et de la rentabilité du produit, etc. En conséquence, le directeur financier devient souvent une figure formidable au centre des stratégies commerciales et de la conduite des affaires. . Et cela détermine à son tour généralement la manière dont les clients sont traités en conséquence.

Il n'y a absolument rien de mal à cette approche - après tout, une entreprise existe pour générer des profits qui doivent garantir son bien-être financier. Mais comment cela changerait-il s'il était combiné avec une perspective qui réside de l'autre côté de la médaille ? Et existe-t-il une capacité organisationnelle innée pour développer cette double approche, et comment cela pourrait-il changer la donne stratégique ?

D'un point de vue financier, en résumé, le client modèle est celui qui a une combinaison de plusieurs facteurs, y compris la récence, la fréquence, le volume de dépenses élevé, génère des revenus de frais et d'intérêts, a une longue clientèle, de faibles besoins de service, etc.

De nombreuses organisations peuvent segmenter leurs clients en fonction du nombre de ces critères auxquels ils répondent. Dans le processus, délibérément ou non, une partie importante du parcours et de l'expérience client est définie par la valeur des récompenses, des services, des incitations, etc. qui sont respectivement accordés à un client ou à un segment de clientèle. Et avec cela, l'organisation vient de définir sa valeur pour le client. À quoi il faut s'attendre à un résultat résultant, et il y a une loi scientifique à cela:

Ce qui précède n'est qu'une explication symbolique de la 3e loi de la relativité de Newton qui démontre que "les forces agissent toujours par paires : lorsqu'un objet est poussé, l'objet repousse avec une force égale". Et parfois, comme nous le savons tous, les circonstances atténuantes génèrent une force de retour encore plus grande résultant de divers facteurs et sources.

Il y a certainement un équilibre délicat dans toute approche, et des décisions difficiles sont prises quotidiennement au sein de nombreuses organisations qui jonglent avec les nombreuses questions de responsabilité financière, de satisfaction client, de responsabilité sociale, de légalité et de conformité, pour n'en citer que quelques-unes.
Mais les questions clés sont : quelle réaction égale et opposée sommes-nous prêts à supporter ? Et quel impact cela aurait-il sur l'organisation à court et à long terme ?

Marketing : Votre croyance n'est pas ma perception

Les organisations créent leur marque en fonction de leur mission, de leurs idéaux, de leurs buts et de leurs objectifs définis - et c'est ce qu'elles croient être leur marque, ce qu'elle représente et ce qu'elle est censée être comprise par le reste du monde.

Ensuite, un groupe de consommateurs arrive et décide que cette marque d'organisation signifie autre chose pour eux. Et dans le monde actuel de la connectivité numérique et sociale axée sur les consommateurs, une marque qui attire suffisamment l'attention (positive ou non) peut être presque redéfinie du jour au lendemain, et parfois avec des implications qui peuvent être immédiates ou insidieuses.

Les perceptions créent des croyances, que ces croyances soient valides ou non. Et les perceptions des individus sont corroborées par leurs expériences et leur conditionnement personnels naturels et nourris.
En tant que tel, notre croyance n'est pas nécessairement la perception de quelqu'un d'autre, et cela peut être malgré tous nos efforts pour les convaincre du contraire.

Alors, quel est le rôle des marketeurs et que peuvent-ils faire à ce sujet ? Et qu'est-ce que la « marque » ? Ce n'est certainement pas une image ou un logo qui représente une organisation, bien que ceux-ci puissent être des symboles forts de ce que représente l'organisation. Vous constaterez qu'il existe de nombreuses définitions différentes de ce que la marque signifie pour différentes personnes et organisations.

Mais en un mot, nous ne pouvons échapper au fait que la marque d'une organisation est fondamentalement une consolidation de ce qu'elle valorise et de ce qu'elle vend.

Ce qu'une organisation valorise et ce qu'elle vend se reflète dans la façon dont elle se comporte et se présente dans toute forme de représentation et de communication publiques. Cela crée organiquement une image de l'organisation, qui est canalisée à travers la perception du client, et émerge finalement comme la valeur que l'organisation offre.

Et c'est là que le marketing, l'image de marque et les communications jouent un rôle essentiel en contribuant à la valeur de la marque d'une organisation. Un produit ou un service peut être amélioré ou déformé dans la façon dont il est présenté et communiqué. En tant que tel, le meilleur produit ou service peut perdre sa valeur réelle et potentielle, tandis qu'à l'inverse, un produit ou service médiocre peut acquérir une image améliorée, tout au long de la lentille "magique" des efforts de marketing, de marque et de communication.

Les spécialistes du marketing et les chefs de marque doivent être en mesure de voir non seulement les deux côtés de la médaille, mais une troisième perspective qui est la médaille entière, tout en même temps :

• les actions et ce que vend votre organisation respectent-elles les valeurs qu'elle prétend défendre ?
• ces actions et ces valeurs répondent-elles à ce que le client apprécie ?
• l'organisation et le client en profitent-ils respectivement ?

Essentiellement, une marque existe pour représenter une entité (une organisation, ou un produit, etc.).
Mais sa valeur réalisée vient de l'alignement d'être reconnu, accepté et apprécié comme tel par le consommateur qui se convertit.

Par analogie, un chef qui cuisine pour plaire uniquement à ses propres papilles gustatives sans tenir compte de son public le plus important - les convives - peut ne pas tirer le meilleur parti de ses efforts. Mais un chef qui cuisine pour plaire uniquement aux convives peut également ne pas être en mesure de réaliser son plein potentiel.

Avec cette compréhension, il est maintenant tout à fait évident qu'un spécialiste du marketing doit avoir la capacité de voir les deux côtés de cette médaille proverbiale, d'être le champion à la fois de la marque et du client, et de jongler avec succès. En bref, il ne s'agit pas d'un scénario de poule ou d'œuf - mais les deux sont des considérations tout aussi importantes qui doivent être innées dans le développement des stratégies et des campagnes de marketing et de marque appropriées.

Ce qu'un client apprécie dans une organisation

Dans une étude de performance de marque, certains attributs de valeur généraux constituent souvent l'ordinateur central pour obtenir un aperçu de ce qui motive une marque avec succès, ou non, du point de vue du client. Ceux-ci sont basés sur :

• Ce qu'un client perçoit de la valeur d'une marque est à travers une gamme d'attributs d'entreprise, de produit et de service
• Ce qu'un client apprécie dans une marque
• Perception de valeur comparative et compétitive

Les grands moteurs de marque qui évaluent les perceptions des consommateurs comprennent les éléments suivants

• Conscience : Puis-je vous voir ?
• Familiarité : Suis-je à l'aise avec vous ?
• Préférence : Est-ce que je t'aime ?
• Considération : Est-ce que je t'aime assez ?
• Propension à la conversion : Est-ce que je vous choisirais ?
• Propension au référencement : comptez -vous pour moi ?

Ce que vous vendez et ce que le client achète

Ce qu'une organisation vend n'est pas nécessairement ce que le client achète. Et c'est de cela qu'il s'agit. À moins de comprendre ce que le client apprécie, vous ne pouvez pas vendre ce que le client veut acheter.

Une organisation peut être excellente dans ce qu'elle fait, mais est-ce cela qui compte pour le consommateur ?
Il est essentiel de ne pas simplement demander au client ce qu'il pense que vous faites bien :
Mais, plus important encore, est-ce ce qu'ils apprécient.

Avec le cadre d'évaluation des performances de la marque et avec les bonnes questions posées, les spécialistes du marketing peuvent posséder un arsenal de connaissances qui peuvent leur permettre de développer des stratégies et des campagnes qui ont un sens financier et de marque à la fois pour l'organisation et le consommateur.
Un scénario courant persiste même dans l'environnement actuel centré sur le consommateur : de nombreuses promotions se concentrent toujours sur la «récompense» des consommateurs avec ce que l'organisation veut donner ou peut-être pire encore ce qu'elle peut se permettre de donner (sans tenir compte de ce que les consommateurs apprécient). Dans le processus, non seulement l'investissement est gaspillé, mais il s'accompagne de divers coûts d'opportunité, notamment des dommages à la marque et, en fin de compte, la satisfaction et la fidélité des clients.

Même si cela a pu être fait avec de bonnes intentions, du point de vue qu'au moins nous faisons des efforts pour donner quelque chose, le point demeure : la perception du consommateur est ce qui compte.
De toute évidence, vous ne pouvez pas vous permettre de donner à tous vos clients ce qu'ils veulent tout le temps, et vous n'avez peut-être même pas la capacité de donner à vos clients tout ce qu'ils veulent. Mais votre client appréciera moins avec plus de réflexion, que plus avec une mauvaise réflexion.

Votre marque ou la marque du client ?

Lorsque nous commençons à penser à une marque comme étant la marque de l' organisation , nous risquons de perdre la perspective des intérêts acquis partagés – car ce n'est pas seulement l'organisation ici qui a des enjeux.

Lorsqu'un client effectue un achat, le consommateur paie essentiellement une partie de votre capital de marque et fait un investissement financier dans votre organisation, qui à son tour est un investissement dans l'intérêt de l'organisation.

Et dans le monde d'aujourd'hui, le consommateur exerce un pouvoir important sur les marques à travers l'écosystème social numérique. Et parallèlement à l'environnement extrêmement concurrentiel dans lequel opèrent les organisations, le consommateur détient un pouvoir dictatorial encore plus grand.

L'impact d'une marque sur le parcours et l'expérience client

Pour accompagner le parcours et l'expérience client, tenez compte des moteurs de la marque et de la façon dont vos stratégies et campagnes marketing sont alignées sur chacun d'eux. Dans le blog précédent intitulé "Trafic et prospects : la prise en compte de votre responsabilité" , deux sections clés traitaient de cet alignement avec le parcours et l'expérience client, ainsi que des stratégies et approches médiatiques et créatives.

Le développement et l'application des médias et de la création doivent tenir compte de la compréhension que le spécialiste du marketing a de chacune de ces performances motrices. Quelle est la position de votre marque d'entreprise, de produit ou de service - seule et concurrentielle, pour chacun de ces moteurs ? Et comment cela affecte-t-il les uns les autres, ou les nouveaux produits et services ?

Enfin, les cycles de vie des produits se raccourcissent, sous la contrainte de nombreux facteurs, notamment la rapidité de la technologie et de la concurrence, la rapidité avec laquelle les consommateurs évoluent en fonction de leurs besoins et de leurs désirs.
La durabilité d'une marque est ce qui aura un impact significatif et une différence dans la durabilité de l'entreprise. Et chaque dollar d'investissement marketing doit non seulement viser à obtenir des rendements de campagne à court terme, mais aussi à renforcer continuellement et insidieusement le capital de la marque.

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