No escale un negocio no rentable: por qué la economía unitaria (todavía) es importante

Resumen ejecutivo

En 2010, 20 fondos de capital de riesgo habían invertido en el entonces incipiente espacio bajo demanda. Durante los siguientes cinco años, ese número se disparó a más de 200, con empresas "Uber-for-X" surgiendo en casi todos los verticales imaginables. Una de las verticales más destacadas en el espacio bajo demanda fue la entrega de alimentos. Algunas empresas (DoorDash, Postmates, Caviar) entregaban comida de restaurantes que no tenían mensajeros propios. Algunos (Spoonrocket, Sprig) prepararon las comidas ellos mismos. Otros (Munchery, Blue Apron) entregaron kits de comida que estaban listos para ser calentados o tenían que ser cocinados por el cliente. Cualquiera que sea el giro, el concepto era simple: permitir que los clientes pidan comida a través de una aplicación, entregarla (relativamente) rápido, sentarse y observar la escala comercial.

Pero como suele ser el caso, la exageración se desvaneció y pronto muchas de las nuevas empresas bien financiadas comenzaron a cerrar. The New York Times proclamó el "fin del sueño a pedido", mientras que Pandodaily hizo una crónica del próximo "apocalipsis alimentario". En un artículo de mayo de 2017, Quartz bromeó: “Durante años, hemos estado viviendo en una era dorada de comidas subsidiadas por VC. A medida que las nuevas empresas se amontonaban en el espacio de la entrega de alimentos, obsequiaron a los clientes con cupones y ofertas promocionales que fueron posibles gracias a la generosa financiación de los inversores... [Pero] parece que al final la gente estaba menos entusiasmada con la velocidad, la comodidad y las interfaces ingeniosas... de lo que estaban. acerca de recibir sus comidas a precios absurdamente bajos. En ese sentido, los últimos tres años han sido menos una innovación que una gigantesca transferencia de riqueza, desde los capitalistas de riesgo y las nuevas empresas que financiaron hasta los afortunados consumidores que recibieron un almuerzo gratis en el camino”.

¿Qué sucedió? Por lo general, las razones por las que las empresas emergentes cierran son muchas y variadas, pero en este caso parece bastante claro que una razón se destacó por encima de todas: la mala economía de la unidad . Las nuevas empresas de entrega de alimentos a pedido simplemente no eran rentables y no podían hacer que sus modelos comerciales funcionaran, incluso a escala.

En una era en la que la rentabilidad es casi una mala palabra entre los fundadores de nuevas empresas, el destino del mercado de entrega de alimentos debería servir como un recordatorio útil de que los márgenes de beneficio, incluso en Silicon Valley, siguen siendo importantes. El legendario capitalista de riesgo Bill Gurley lo dijo él mismo, en una siniestra entrevista en 2015: “Una cosa que sucede en Silicon Valley, y esto ha sido altamente cíclico, cuanto más nos adentramos en el territorio de picos [valuaciones], más optimistas nos volvemos sobre modelos de negocios que tienen un margen más bajo”.

Pero invertir y escalar negocios no rentables no tiene sentido. Si un negocio pierde dinero en cada venta, hacer crecer ese negocio solo aumentará la cantidad de dinero que se pierde. Y, sin embargo, me sorprende continuamente la cantidad de fundadores que no logran internalizar esto. Habiendo fundado y vendido una empresa de comercio electrónico, y luego pasado al lado de la inversión, veo una y otra vez cómo los fundadores de nuevas empresas adoptan la mentalidad de "escala primero, haz que sea rentable después" sin perder tiempo pensando si su negocio realmente puede alguna vez sea rentable.

El objetivo de este artículo es volver a llamar la atención sobre esto, y en particular sobre una de las formas más útiles en que los fundadores de startups pueden pensar sobre la rentabilidad potencial de su negocio: la economía unitaria. Al analizar algunos de los problemas más importantes que he encontrado, espero impartir información útil, no solo para que los fundadores puedan mejorar sus perspectivas de recaudación de fondos, sino, lo que es más importante, para que puedan tomar decisiones informadas sobre si realmente deberían invertir años. de sus vidas a un costo personal y financiero extremo en negocios que tal vez nunca ganen dinero.

¿Qué son las unidades económicas y por qué son importantes?

En pocas palabras, la economía unitaria es una medida de la rentabilidad de vender/producir/ofrecer una unidad de su producto o servicio. Si es una empresa de widgets que vende widgets, la unidad económica será una relación entre los ingresos que recibe por vender un widget y todos los costos asociados con la realización de esa venta. Para las empresas que ofrecen un servicio, por ejemplo, Uber, la unidad económica será la relación entre los ingresos de su servicio (por ejemplo, un viaje en taxi) frente a los costos asociados con la oferta y el servicio al cliente.

En un nivel alto, el objetivo de la economía unitaria es comprender cuánto beneficio obtiene una empresa antes de los costos fijos para poder estimar cuánto necesita vender una empresa para cubrir sus costos fijos. La economía unitaria es, por lo tanto, una parte fundamental del análisis del punto de equilibrio.

Para las empresas emergentes que todavía están en modo de crecimiento, este tipo de análisis es crucial. Traza un camino que la empresa puede seguir para alejarse de la financiación de capital externo. La Figura 2 a continuación muestra esto gráficamente. A medida que aumentan los volúmenes, las ganancias antes de los costos fijos (denominados "contribución" en el gráfico) aumentan y hacia la derecha, y finalmente se cruzan con la línea de costos fijos. El punto en el que se cruzan es el punto de equilibrio.

Profundizando más, hay dos formas en que uno puede abordar el cálculo de la economía de la unidad, y el factor diferenciador clave es cómo se define una unidad. Si uno tuviera que definir una unidad como un artículo vendido, entonces la economía de la unidad se convierte en un cálculo de lo que comúnmente se conoce como el margen de contribución . El margen de contribución es una medida de la cantidad de ingresos de una venta que, una vez eliminados todos los costos variables asociados con esa venta, contribuye a pagar los costos fijos.

Margen de contribución = Precio por unidad - costos variables por unidad

Si, en cambio, uno define una unidad como un cliente, entonces las métricas comúnmente calculadas son el valor de vida del cliente (CLV) y su relación con los costos de adquisición del cliente (CAC) . En esencia, estos son lo mismo que el margen de contribución, ya que expresan la rentabilidad de un cliente frente al costo de adquirir dicho cliente. Pero la principal diferencia es que no están fijados en el tiempo. Más bien, CLV mide la ganancia total generada por un cliente a lo largo de la vida de la relación de ese cliente con la empresa. La razón por la que esto es importante es que las nuevas empresas, naturalmente, tienen que invertir en la adquisición de clientes, a menudo con pérdidas en la primera venta. Pero si el cliente realiza múltiples transacciones con la empresa a tiempo, la empresa podrá recuperarse y, con suerte, obtener un retorno sustancial de la inversión inicial.

Una explicación/tutorial más detallada de qué son las unidades económicas y cómo calcularlas está más allá del alcance de este artículo. Pero para aquellos que son nuevos en la economía de unidades y cómo calcularlas, aquí hay una buena publicación introductoria sobre el margen de contribución, y aquí hay dos sobre CLV y CAC. Es cierto que estos últimos están más centrados en el comercio electrónico, pero los principios generales son válidos para cualquier negocio. Y en cualquier caso, la web está repleta de tutoriales sobre cómo calcular estas métricas. Para aquellos que realmente quieren ser nerds sobre la economía unitaria, les recomiendo leer el trabajo de Peter Fader, ampliamente considerado el gurú en el tema (y, dicho sea de paso, mi antiguo profesor de la escuela de negocios).

Errores comunes que cometen los fundadores con la economía unitaria

Para ser justos, la mayoría de los fundadores tienen un conocimiento básico de la economía de las unidades y, por lo general, lo incluyen como parte de sus conversaciones con los inversores. Muchas empresas emergentes, de hecho, centran toda su propuesta de valor en torno a las mejoras en la economía unitaria de su vertical, siendo ejemplos comunes las empresas emergentes directas al consumidor que cubrimos recientemente en un artículo fascinante sobre la industria de los colchones.

Pero lo que a menudo me ha sorprendido es el nivel de superficialidad con el que los fundadores en muchos casos abordan el tema. Hacen el análisis porque tienen que hacerlo, pero en realidad no internalizan qué unidades económicas pretenden evaluar y por qué son importantes. En particular, me he encontrado con tres conjuntos comunes de errores que cometen los fundadores, y he optado por abordarlos con más detalle en este artículo. (Nota: hay un número sorprendentemente alto de inversores que tampoco entienden estos principios).

Comprender qué costos son realmente fijos versus variables

Con mucho, el mayor error que cometen las personas al realizar un análisis económico unitario se relaciona con el lado del costo de la ecuación. Como vimos anteriormente, ya sea que esté simplemente calculando su margen de contribución o si está haciendo un análisis CLV/CAC más basado en el ROI, una parte vital de la ecuación es qué costos elige descontar de sus ingresos. En principio, la regla es simple: la economía unitaria solo considera costos variables, no costos fijos. Pero en la práctica, la distinción entre costos fijos y variables a menudo no es tan sencilla.

La definición de libro de texto de un costo variable es que los costos variables son aquellos directamente asociados con las ventas. Por lo tanto, los costos variables varían de acuerdo con el volumen de producción. Los ejemplos comunes de costos variables son el costo de los bienes vendidos (COGS), cosas como los costos de envío y empaque para las nuevas empresas de comercio electrónico o los costos de ventas para las nuevas empresas/B2B.

Pero mientras que algunos costos son obviamente variables, otros no son tan claros. El costo de brindar servicio al cliente es un área común de confusión. Para muchas empresas emergentes, la capacidad de los clientes de hablar con un representante de servicio al cliente es crucial y, por lo tanto, se convierte en una parte vital del proceso de ventas. En tales situaciones, el servicio al cliente debe contabilizarse como un costo variable, especialmente porque el tamaño del equipo de servicio al cliente aumentará naturalmente a medida que aumenten los volúmenes de ventas. El crecimiento en el servicio al cliente puede no ser 1:1, pero la relación está ahí, lo que lo convierte en un costo variable que debe tenerse en cuenta en el análisis de economía unitaria.

Hay una multitud de otros costos "cuasi variables" que a menudo se archivan erróneamente como fijos. Para las empresas de comercio electrónico, por ejemplo, el costo de las devoluciones es un buen ejemplo. Dado que muchas empresas de comercio electrónico ofrecen devoluciones gratuitas, y dado que todas tendrán algún nivel de devoluciones por X número de ventas, esto se convierte en un costo variable que nuevamente debe incluirse. Los costos de tecnología son otro ejemplo. Hay muchos tipos de costos de tecnología (por ejemplo, costos de servidor, costos de software) que varían a medida que aumentan las ventas y la producción.

Ser minucioso al incluir todos los costos variables en un análisis de la economía unitaria es vital porque esto puede marcar una diferencia muy importante en los escenarios de punto de equilibrio. Veamos un ejemplo para ilustrar el punto. Sofas.com es una empresa ficticia que vende sofás en línea. El cálculo de su margen de contribución se muestra en la siguiente tabla. Como se puede ver, sofas.com tiene un negocio bastante sencillo. Por cada sofá que vende, la empresa incurre en cuatro costos variables estándar: COGS, costos de envío y embalaje, y los costos de procesamiento de pago del proveedor de pago que utiliza (por ejemplo, Stripe o PayPal). Con estos costos variables, sofas.com parece tener un margen de contribución muy saludable del 38%. Suponiendo costos fijos de $ 50,000 por año y una trayectoria de crecimiento lineal, alcanzarían el punto de equilibrio en algún lugar del año 2. No está mal.

Pero si ahora incluimos otros costos variables como el servicio al cliente, las devoluciones y los costos del servidor, la imagen cambia sustancialmente. ¡El punto de equilibrio de la empresa se adelanta dos años!

Mi sugerencia para los fundadores, en caso de duda, es pecar de precavidos. Incluya tantos costos como pueda en la economía de su unidad. De esa forma, solo recibirás sorpresas positivas y no al revés. También lo obliga a prestar atención a los costos en los que de otro modo nunca pensaría, ya que en los primeros dos o tres años pasará poco tiempo pensando en los costos fijos. Si considera erróneamente ciertos costos como fijos, se encontrará más adelante luchando por comprender por qué su gasto de efectivo no se parece a lo que proyectaba su plan de negocios (créame, hablo por experiencia) .

Los Números Absolutos Importan

Otro error común que cometen los fundadores en el análisis económico de su unidad es olvidar que los números absolutos importan. Puede ser tentador centrarse exclusivamente en los márgenes de contribución como porcentajes o en las proporciones de CLV a CAC. ¡Pero el punto es que los números absolutos más grandes tienden a ser muy útiles! Una gran parte de un pequeño número puede terminar siendo menor que una pequeña parte de un gran número, y eso importa cuando los costos fijos involucrados son los mismos en cualquier escenario.

Sigamos con sofas.com como nuestro ejemplo para ilustrar más el punto. Imagina que sofas.com acaba de empezar y ha decidido vender solo un tipo de sofá para empezar. La primera opción es un sofá compacto hecho con telas más baratas que se vende al por menor a $500. La gerencia cree que esto se venderá bien entre los profesionales más jóvenes que recién se mudan a su primer apartamento. La alternativa sería vender un sofá en forma de L mucho más grande hecho de tela de primera calidad que se vende al por menor a $ 900 pero solo atrae a un grupo más pequeño de clientes más ricos. El sofá compacto tiene márgenes brutos del 55 % porque el proveedor tiene su sede en el extranjero, mientras que el sofá más grande tiene márgenes mucho más bajos del 40 % porque el proveedor es local y gran parte del trabajo se realiza a mano. Dados los mayores márgenes y el mayor mercado al que se dirigen, sofas.com puede verse tentado a elegir el sofá compacto para comenzar. Pero lo que están olvidando es que su base de costos fijos será exactamente la misma en ambos escenarios: necesitarán el mismo tamaño de oficina y el mismo tamaño de equipo. Incluso teniendo en cuenta un mayor volumen de pedidos iniciales y un mayor crecimiento del sofá compacto para el mercado masivo, a sofas.com le convendría más vender el sofá más grande y más caro.

El punto general de que los números absolutos son importantes es especialmente importante porque, en realidad, no existe un costo fijo . A largo plazo, todos los costos son variables. Simplemente varían a diferentes tasas y en diferentes horarios. Considere el costo de una oficina, el costo fijo más comúnmente citado: si bien la oficina puede funcionar durante varios años, a medida que crece la empresa, en algún momento necesitará expandirse a oficinas más grandes. Lo mismo ocurre con los costos supuestamente fijos, como el tamaño de su equipo técnico. Simplemente compare el tamaño del equipo de tecnología en una gran empresa de tecnología financiada por la Serie C frente a una pequeña financiada por la Serie A. Le garantizo que la empresa financiada por la Serie C tendrá un equipo tecnológico considerablemente más grande.

Entonces, si los costos fijos nunca son realmente fijos, la venta de productos o servicios con grandes tamaños de boletos y, por lo tanto, números de ganancias absolutas más grandes ayuda a agregar más protección para respaldar la base de costos fijos, lo que hace que la promesa de rentabilidad sea mucho más tangible.

No todo el gasto de efectivo es igual

El tercer gran problema que veo relacionado con la economía de la unidad es más fundamental y se relaciona con un malentendido de los principios detrás del gasto de efectivo en las empresas emergentes y en crecimiento. Dando un paso atrás, ¿por qué es aceptable quemar efectivo? ¿Por qué los capitalistas de riesgo financiarían negocios no rentables? ¿Por qué los fundadores invertirían su tiempo y energía en negocios que no generan dinero?

Existen fundamentalmente dos razones por las que tiene sentido que ambas partes (administración, inversores) respalden un negocio no rentable.

Subir de nivel: el primer escenario aceptable es cuando ha habido una inversión en un activo fijo (por ejemplo, una pieza de maquinaria costosa o los salarios de un equipo costoso) que hace que el negocio no sea rentable en sus niveles de producción actuales pero permite que el negocio crezca. a un nivel de producción mucho mayor de lo que de otro modo habría sido capaz de operar. Cuando la empresa finalmente alcance este mayor nivel de producción, será muy rentable, quizás más que antes de la inversión. En otras palabras, subes de nivel.

Vaya más rápido: la segunda razón es que ambas partes simplemente pueden estar interesadas en alcanzar mayores niveles de producción más rápidamente. El negocio podría alcanzar esos niveles de producción de forma orgánica por sí solo, pero llevaría mucho más tiempo. Si la gerencia está dispuesta a sacrificar parte de su propiedad en su negocio para ir más rápido, entonces es un acuerdo de beneficio mutuo para ambas partes.

En cuanto a los escenarios anteriores, ambos implican inversiones y, en consecuencia, aumentos en el lado del costo fijo de P&L, en lugar del lado del costo variable. Por lo tanto, gastar dinero en efectivo porque su negocio incurre en costos fijos más grandes de lo que su contribución o utilidad operativa puede soportar puede ser aceptable siempre que haya un camino realista de crecimiento y que, en algún momento, su contribución/ganancias operativas excedan los costos fijos y la modelo de negocio vuelve a tener sentido.

Si observa grandes empresas públicas (o incluso privadas), ninguna de ellas realiza análisis de economía unitaria (al menos no públicamente. Es posible que lo hagan internamente, pero por razones que están más allá del alcance de este artículo). Hacen análisis financieros a la antigua usanza, utilizando estados de pérdidas y ganancias, estados de flujo de efectivo, etc. La razón es simple: para empresas más grandes y establecidas, la distinción entre costos fijos y variables es irrelevante. Necesitan cubrir sus costos, sin importar de qué tipo sean.

El análisis de la economía unitaria existe precisamente porque las nuevas empresas le dan la vuelta a esto y, en cambio, adoptan una estrategia de quema de efectivo en los primeros años para alcanzar la rentabilidad más tarde. Pero, ¿cómo le muestra a un inversionista que su negocio, que ahora está quemando efectivo, dejará de hacerlo en algún momento? Unidad económica. El análisis de economía unitaria puede ilustrar de manera clara y creíble que su empresa es intrínsecamente rentable y que solo necesita un mayor volumen para cubrir sus costos fijos.

Con todo esto en mente, me desconcierta cuando veo lanzamientos de empresas emergentes que no son rentables (o apenas) en una base de costo variable. Mostrar una diapositiva de economía unitaria que omita costos clave, o peor aún, que sea negativa, anula por completo el propósito de dicho análisis.

Para ser justos, hay ciertas situaciones en las que los márgenes de contribución mínimos (o incluso negativos) pueden tener sentido. Aquí están algunas:

1. Economías de escala: hay situaciones en las que los volúmenes de ventas tienen un impacto material en sus costos unitarios. Un ejemplo sería en COGS, donde las empresas minoristas suelen recibir condiciones mucho más favorables de sus proveedores a niveles de producción más altos.
2. Alto ROI en marketing: Ciertas empresas obtienen ganancias sustanciales en la adquisición de nuevos clientes durante la vida útil de dichos clientes. Invertir en marketing y, por lo tanto, perder dinero por unidad al principio, puede tener sentido siempre que esa inversión rinda significativamente más con el tiempo. Uno debe estar seguro del ROI de este gasto de marketing, y el análisis CLV/CAC es una forma de evaluar si esta estrategia puede tener sentido.
3. Invertir en servicio al cliente/fidelidad: similar a lo anterior, ciertas empresas pueden obtener márgenes reducidos en su primera venta a un cliente, porque hacerlo crea lealtad y, por lo tanto, aumenta el ROI de ese cliente.

Pero las anteriores son estrategias mucho más riesgosas que si su negocio tuviera una unidad económica fuerte. Muchas cosas pueden salir mal. Los clientes nunca son tan leales como crees. Su capacidad para aumentar las ventas o aumentar los precios es mucho más limitada de lo que podría esperar, especialmente si ha adquirido clientes sobre la base de ofertas con descuento, lo que los hace más sensibles al precio de lo que le gustaría. Reducir costos y reemplazar personas con tecnología es mucho más complicado de lo que anticipa. Todas las defensas comunes de la economía unitaria deficiente son relativamente débiles, y construir todo su caso de negocios sobre ellas es un camino muy arriesgado.

Si no me cree, aquí hay algunas personas muy respetadas y bien informadas que piensan lo mismo.

Uno de los chistes que surgieron de la burbuja de 2000 fue que perdemos un poco de dinero con cada cliente, pero lo compensamos con el volumen... Ahora hay más negocios de los que recuerdo para explicar cómo la economía de su unidad tendrá sentido alguna vez. . Por lo general, requiere una explicación del orden de la retención infinita ("sí, nuestros costos de ventas y marketing son realmente altos y nuestros márgenes de ganancias anuales por usuario son reducidos, pero vamos a mantener al cliente para siempre"), una reducción masiva en costos ('vamos a reemplazar todo nuestro trabajo humano con robots'), una afirmación de que eventualmente la empresa puede dejar de comprar usuarios ('adquirimos usuarios por más de lo que valen por ahora solo para hacer girar el volante') , o algo aún menos plausible...

Históricamente, la mayoría de las grandes empresas han tenido buenas unidades económicas poco después de que comenzaron a monetizar, incluso si la empresa en su conjunto perdió dinero durante un largo período de tiempo.

Silicon Valley siempre ha estado dispuesto a invertir en empresas que pierden dinero y que eventualmente pueden generar mucho dinero. Eso es genial. Nunca había visto a Silicon Valley tan dispuesto a invertir en empresas que tienen finanzas bien entendidas que muestran que probablemente siempre perderán dinero. Los negocios de bajo margen nunca han estado más de moda aquí que ahora.

– Sam Altman, presidente, Y-Combinator y copresidente, OpenAI, Unit Economics

Últimamente se ha hablado mucho de Silicon Valley sobre empresas de rápido crecimiento con valoraciones altas que se enfrentarán a problemas en los próximos años. Pero, ¿cómo va a suceder esto? El escenario más probable es que lo que ha estado impulsando el crecimiento (y las valoraciones) de estas empresas finalmente vuelva a casa. Y eso es márgenes brutos negativos. Hemos visto un gran número de empresas de alto crecimiento recaudando dinero este año con márgenes brutos negativos. Lo que significa que venden algo por menos de lo que les cuesta hacerlo... ¿Por qué [ellos] adoptarían este enfoque? Para generar demanda del servicio, por supuesto. La idea es enganchar a los usuarios... y luego... subir el precio...

Lo que está mal con esta estrategia es que subir los precios, o usar su volumen para reducir los costos, con el fin de obtener márgenes brutos positivos es mucho más difícil de lo que la mayoría de la gente piensa...

[M]a mayoría de las empresas que están creciendo como mala hierba utilizando una estrategia de margen bruto negativo se darán cuenta de que los mercados de capital finalmente perderán la paciencia con esta estrategia y los obligarán a llegar a márgenes brutos positivos, lo que a su vez reducirá en crecimiento y lo que nos quedará es una tonelada de negocios de margen bruto cero estancados con valoraciones de miles de millones de dólares.

– Fred Wilson, cofundador, Union Square Ventures, márgenes brutos negativos

Es como el viejo adagio, [cuando estás] repartiendo dólares por 85 centavos, puedes ir [infinitamente]... A los unicornios elegidos se les están dando cientos de millones de dólares, pero tienes que preguntarte cuánto margen hay. La economía de la unidad sería muy difícil, creo... Es como, la última vez, todas estas cosas de Postmates y Shyp sucedieron [en] '99, con [el inicio fallido de entrega en línea] Kozmo, [y] es la misma mierda . Es la misma mierda... La cuestión de todas esas cosas tiene que ver con la economía central que se probará con el tiempo.

– Bill Gurley, socio general, Benchmark Capital, entrevista

Nota del editor: Shyp cerró desde entonces (50 millones de dólares en financiación, una valoración de más de 250 millones de dólares) y Postmates ha atravesado graves problemas de financiación.

No escale un negocio no rentable

Espero que el mensaje que estoy tratando de transmitir sea claro. Si no es así, tal vez la historia de una de las muchas empresas emergentes de entrega de alimentos a pedido fallidas pueda ayudar a llevar el mensaje a casa. Bento, una startup lanzada en 2015 que entregó "cajas bento" personalizables, recaudó $2 millones en capital inicial después de una presentación en el escenario en uno de los eventos de startups más populares en San Francisco. Pero solo unos meses después de su lanzamiento, Bento se dio cuenta de que estaban quemando entre un 30 y un 40 % más de efectivo de lo que habían previsto originalmente. Era extraño, porque la empresa estaba creciendo a un ritmo increíble del 15% por semana. Después de observar los números con más detalle, la respuesta quedó clara: Bento vendía sus cajas a $12, pero les costaba $32 fabricar cada caja. Tomando en cuenta los costos del personal de cocina, el equipo, los ingredientes, los conductores, etc., Bento perdía $20 en cada venta.

Al quedarse sin efectivo rápidamente, Bento logró juntar $ 100,000, embarcarse en un riguroso ejercicio de reducción de costos que incluyó despedir a todo el personal de cocina y cambiar el negocio a un modelo de catering. Pero el nuevo modelo vino con un nuevo conjunto de problemas. “Fue bien, creció, pero no creció como loco”, recordó el fundador Jason Demant. “Creo que lo que sucedió finalmente fue que cambiamos un problema por otro, mientras que desde el punto de vista operativo y económico de la unidad era mejor para el negocio, era menos atractivo desde la perspectiva del consumidor… Todavía no era suficiente. Si bien alcanzamos la rentabilidad hacia el final del año, los márgenes eran escasos, no teníamos un presupuesto para contratar un equipo de gestión o hacer I+D y realmente gastamos nuestro capital”. Bento finalmente cerró en enero de 2017.

Reflexionando sobre la experiencia, Demant admitió: "Quiero decir, es casi un poco vergonzoso, porque debería haber estado observando [los costos operativos], especialmente en un negocio de operaciones intensivas como este... Lo que hemos aprendido en el último año básicamente nos dice el La forma en que comenzamos el negocio fue jodidamente estúpida”.

No escale un negocio no rentable. Estudie la economía de su unidad, asegúrese de que su margen de contribución sea positivo y vigile de cerca sus costos variables.