Cómo dirigir menos y mejores reuniones en 2021 y más allá

La mayoría de los equipos necesitan reunirse menos, insiste el experto en comunicación Daniel Stillman. Pero hay una reunión que él cree que todo líder debería tener: una reunión sobre reuniones. “Creo que esa es la conversación más importante en este momento”, dice Stillman, autor de Good Talk: How to Design Conversations That Matter .

Las reuniones han sido durante mucho tiempo un punto doloroso tanto para las organizaciones como para los empleados. La empresa de software Atlassian informa que las empresas estadounidenses pierden 37.000 millones de dólares anuales en costes salariales y los empleados pierden 31 horas al mes debido a reuniones innecesarias. Ese mismo informe mostró que los empleados consideraban el 50% de las reuniones como una pérdida de tiempo.

La transición al trabajo remoto liderada por COVID-19 hizo imposible que los compañeros de trabajo pasaran por una oficina o escritorio para hacer una pregunta simple, algo de lo que las empresas totalmente distribuidas han logrado prescindir durante años. Las empresas remotas utilizan plataformas de comunicación en tiempo real, como Microsoft Teams o Slack, para permitir registros simples y menos intrusivos. Sin embargo, para aquellos que son nuevos en el trabajo remoto, Stillman dice que el vacío temporal se llenó con reuniones de Zoom improvisadas para resolver cada problema, grande o pequeño.

Slack descubrió que el 83% de los nuevos en el trabajo remoto dijeron que podían ponerse en contacto e interactuar fácilmente con sus compañeros de trabajo. Esa facilidad, sin embargo, tiene un costo. Una encuesta de Robert Half de 2020 encontró que el 76 % de los empleados que participaron en reuniones virtuales informaron pasar casi el 30 % de su jornada laboral en esas sesiones, y el 38 % mencionó la fatiga de las videollamadas.

“Las videollamadas se convirtieron en la forma preferida para que los profesionales se conecten, colaboren y establezcan una buena relación al comienzo de la pandemia”, dijo Paul McDonald, director ejecutivo sénior de Robert Half, en un comunicado de prensa. “Si bien son efectivos en algunos casos, pueden ser agotadores en otros y es mejor usarlos con moderación”.

Stillman cree que este problema se puede resolver diseñando mejores conversaciones. El empleado moderno es bombardeado con demasiadas reuniones y formas de comunicación, un problema que se ha agravado durante la pandemia. Con entornos de trabajo remotos e híbridos que llegaron para quedarse, los equipos de liderazgo deben considerar una pregunta básica: ¿Puede nuestro equipo comunicarse de manera rápida y eficiente con confianza?

Encuesta del panorama de comunicación de su equipo

Una parte decente del tiempo que los empleados dedican a las reuniones sería mejor para pensar, elaborar estrategias y completar tareas esenciales, dice Stillman. Para reequilibrar la jornada laboral actual, los líderes deben reconsiderar toda la estrategia de comunicación de su equipo. Paso uno: controle la cantidad de conversaciones del equipo.

“Pregunte a sus empleados, '¿Estamos hablando lo suficiente o estamos hablando demasiado?'”, dice. “Esta es una gran pregunta porque todos están agotados y todo es una reunión”.

Si los empleados sienten que hay demasiadas reuniones, los líderes deben comparar el volumen total de conversaciones con la cantidad de trabajo que surge de cada sesión.

“A menos que podamos reducir la cantidad que hablamos, en realidad no podemos hacer avanzar los proyectos”, dice Stillman. Él cree que debemos medir la efectividad de la reunión por la claridad que emerge: cuán fácil y exitosamente se completa el trabajo discutido en la reunión.

Una de las mayores luchas es que los líderes generalmente creen que las reuniones que dirigen son esenciales. Harvard Business Review informó que el 79% de los gerentes dijeron que las reuniones que iniciaron fueron muy productivas frente al 56% de las iniciadas por colegas. Reducir las reuniones significa preguntarse si necesita el consenso del grupo para completar o asignar la tarea en cuestión. Stillman dice que a menudo confundimos la creación de consenso con un componente vital de la productividad, cuando lo que los equipos realmente necesitan es alineación.

Esa alineación, o la falta de ella, tiene enormes implicaciones financieras, ya que las empresas altamente alineadas aumentan los ingresos un 58 % más rápido que sus contrapartes desalineadas. También son un 72% más rentables.

Para que se produzca la alineación, se trata menos de un consenso constante, alcanzado solo mediante debates y comentarios continuos, y más de confianza. Existe un abismo entre la formulación y la ejecución de la estrategia. Stillman dice que cuando los equipos creen inherentemente en el valor de la misión y las capacidades del equipo, se vuelve necesario menos consenso y comunicación para lograrlo.

Depende de los líderes guiar las discusiones, comenzando con la comunicación de los valores de la empresa y los objetivos del equipo, y terminando con los elementos de acción definitivos.

Los equipos deben enfocarse en lograr esos objetivos, tanto individualmente como en grupo, para que cada miembro tenga un alto nivel de propiedad.

“Tenemos que confiar más los unos en los otros para hacer el trabajo que decimos que vamos a hacer, incluso cuando no estamos juntos”, dice. “Eso resultará en menos reuniones”.

Menos conversaciones a través de una mayor confianza y documentación

La tecnología puede ayudar a establecer esa confianza y alineación. Stillman cree que Slack es útil para conversaciones continuas y más frecuentes al brindar visibilidad y una experiencia digital directa para los equipos. Permite a los usuarios proporcionar fácilmente actualizaciones diarias del estado de los proyectos sin interrumpir el trabajo de los colegas.

“Pero no es una talla para todos”, dice. “Hay muchas organizaciones que no pueden usarlo por una variedad de razones, por lo que solo tienen correo electrónico y reuniones. No hay otro lugar donde la conversación esté sucediendo”.

Es por eso que tener conversaciones más inteligentes y bien documentadas puede ayudar a los equipos a recuperar digitalmente su mojo en persona. En primer lugar, dice Stillman, los equipos tienen que decidir cuál será la “única fuente de verdad” para el trabajo colaborativo. Eso comienza con decidir qué tipo de comunicación funciona mejor para cada equipo.

Su amiga, Jocelyn Ling Malan, Business Design Partner en The Holding Co., insta a los líderes a hacer preguntas como:

· ¿Somos un equipo de correo electrónico o de Slack?

· ¿Somos un equipo de Google Workspace o Microsoft Teams?

· ¿Somos un equipo Trello o Asana?

“Cada equipo necesita saber dónde buscar para saber exactamente qué está pasando, para conocer el estado de un proyecto en cualquier momento”, dice.

“La conversación sobre la única fuente de verdad de un equipo es algo que cada grupo debe tener por sí mismo porque el cerebro de cada líder funciona de manera diferente y cada equipo tiene necesidades diferentes”, agrega Stillman. Tomar una decisión en equipo en lugar de que le digan cómo se hará un seguimiento y se administrará su trabajo genera la menor cantidad de obstáculos en la adopción del proceso de documentación por parte del equipo.

La documentación en tiempo real no solo alinea a los equipos, sino que también mejora la comunicación entre funciones. Un estudio de LinkedIn encontró que el 60% de los encuestados creían que una desalineación entre los departamentos de ventas y marketing podría conducir a una disminución del rendimiento financiero.

Cuanto mejor sea la documentación y la comunicación, mejor alineado estará el equipo y, según Stillman, necesitará menos reuniones.

Estructuración de conversaciones para obtener mejores resultados

Celebrar menos y mejores reuniones también significa sacar el máximo provecho de cada conversación que mantiene el equipo. Para mejorar la facilitación, Stillman dice que los líderes deben revisar las reglas básicas de narración.

“Cada conversación tiene un principio, un medio y un final”, dice. “Ya sea un libro, una película o una reunión de negocios, todas las grandes historias siguen el mismo arco: hay un evento incitador, hay una complicación y luego hay una resolución”.

Ser explícito sobre la estructura y las expectativas de la conversación desde el principio conducirá a un diálogo más compacto y eficiente. Cuando todos entienden los límites, así como la agenda de la conversación, Stillman cree que llegan a resoluciones procesables más rápidamente. También aboga por el guión gráfico de una reunión completa: hacer dibujos y escribir palabras para trazar exactamente cómo planea contar la historia de su sesión, lo que establece ese arco de antemano. Al hacerlo, dice, permitirá a los líderes comprender mejor el problema real que el equipo está tratando de resolver.

“En el liderazgo conversacional, una de las cosas más importantes es enmarcar el desafío: hacer una pregunta a la que las personas realmente puedan formar respuestas razonables”, dice. Conocer ese desafío con anticipación garantiza que un gerente reúna el equipo correcto, evita que el diálogo se convierta en un ciclo interminable y mantiene una reunión autónoma. “Siempre hace avanzar la conversación en lugar de dar vueltas y más vueltas”. El liderazgo inspirador también es clave, pero inspirar a su equipo sin una estructura de reunión que permita tomar decisiones y formar elementos de acción solo conduce a la frustración y a objetivos no alcanzados.

“Con frecuencia pensamos en los buenos líderes como personas que pueden hacer que las tropas los sigan en la batalla, pero ese es solo el tipo tradicional de liderazgo de comando y control”, dice. “La mayoría de las personas necesitan trabajar más para tener una conversación real que tenga un centro y no partes, lograr que todos digan lo que realmente piensan sobre un desafío y luego encontrar el camino a seguir. Eso requiere una forma diferente de presentarse y facilitar el diálogo”.

Invertir en ese diálogo mejorado, además de renovar la estrategia de comunicación digital de un equipo, no solo genera menos reuniones, sino también empleados más felices y con un mejor funcionamiento. Stillman cree que eso es algo que todos los líderes de todos los equipos (en la oficina, híbridos o totalmente remotos) pueden respaldar.