5 cualidades indispensables de los mejores gerentes de proyectos

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Ser uno de los mejores PM te hace destacar y si eres reconocido como uno de los mejores PM, tendrás una gran demanda. Las partes interesadas confiarán más en usted, querrán trabajar con usted y escucharán más sus consejos. Sea lo que sea que esté ayudando a construir, los mejores PM siempre están en demanda en organizaciones de todo el mundo. Esta es una lista de algunas cualidades clave de los mejores gerentes de proyectos. Con suerte, te ayudarán a convertirte en uno o verificar si ya tienes estos hábitos a tu disposición.

1. Generar confianza dentro de tu equipo

La confianza es un aspecto importante de cada equipo. Se habla y se escribe con frecuencia, pero rara vez se ve en acción cuando se trata de ejecutar un proyecto. La importancia de la confianza en el proceso de gestión de proyectos incluso ha sido reconocida por una variedad de diferentes organizaciones de gestión de proyectos.

La Asociación Internacional de Gestión de Proyectos acaba de incluir secciones sobre la confianza en su certificación ICB4, que es el estándar mundial para las competencias individuales en la gestión de proyectos, programas y carteras.

Del mismo modo, los tres pilares del empirismo de Scrum se han basado durante mucho tiempo en la idea de que la confianza es uno de los tres factores más importantes para mantener el control empírico del proyecto. La misma tendencia de generar confianza está presente en LEAN y otras metodologías tradicionales de gestión de proyectos. Si este ha sido un tema tan apremiante durante tanto tiempo, ¿cuáles son los principales obstáculos que impiden que los PM establezcan una confianza real dentro de sus equipos?

Una de las respuestas más recurrentes a esta pregunta es “culpar a la cultura”. Una clave para lograr una cultura de confianza es alejarse de esta cultura y, en cambio, convertir cada error en una oportunidad de aprendizaje.

Para que esto sea una realidad, los PM deben facilitar el entorno adecuado de transparencia y comodidad dentro de sus equipos, ya que la mayoría de las personas se desempeñan mucho mejor en un entorno donde los miembros del equipo pueden expresarse y cometer errores.

Un PM superior le enseña a su equipo estos principios con el ejemplo al vivir junto a ellos, alentarlos a compartir sus errores y convertirlos en ejemplos para el aprendizaje. Los mejores PM se dan cuenta de que mostrar humildad y vulnerabilidad es un signo de fortaleza. Especialmente cuando se trata de admitir sus propios errores, a menudo es cierto que las personas tienden a ponerse a la defensiva o a cambiar la culpa. Explicar que cometió un error y por qué puede hacerlo sentir vulnerable, pero si admite y analiza abiertamente estos errores, este hábito ayudará a otros a evitarlo en el futuro y ayudará a todos a generar confianza y hablar sobre sus errores. . Por ejemplo, si le promete demasiado a una parte interesada clave que terminará un hito antes de lo posible, debido a la falta de profundidad técnica que tenía sobre ese tema, no dude en admitir su error ante el equipo y hacerles saber que calculó mal las cosas en lugar de culpar. ellos por no entregar la tecnología tan rápido como usted quería. Esto puede inspirar a otros a abrirse y construir conexiones más fuertes contigo y sus compañeros de equipo.

Comprenda a los miembros de su equipo: sus capacidades, miedos, frustraciones, lo que les gusta o no les gusta y cómo interactúan con otras personas. Cuando los miembros del equipo sienten que son valorados, entregarán valor más fácilmente. Encuentre formas de motivar a su equipo con la tarea en cuestión en lugar de empujarlos a la fuerza hacia sus objetivos. Para hacerlo, describa claramente cómo se ve el éxito para el proyecto y los roles y responsabilidades del equipo del proyecto, pero luego déjelos ser expertos en sus campos. Espere que los miembros de su equipo le digan lo que debe hacerse. Escúchalos, descentraliza la toma de decisiones para empoderar a tu equipo, pero prepárate para tomar decisiones difíciles cuando sea necesario.

Después de todo, tu equipo está ahí para que te involucres. Demasiados PM cometen errores al sumergirse directamente en las tareas de escritura y asumir demasiada responsabilidad por sí mismos. Esto a veces sucede debido a la falta de confianza y comprensión dentro de esos equipos. Cuando cuente con la confianza de su equipo, asegúrese de que se involucren en la definición del trabajo, escribiendo historias de usuarios y, en general, brindándole consejos sobre los asuntos que consideren importantes.

Los mejores PM se dan cuenta de que su equipo es su mejor activo y aprovecharán cada oportunidad para construir relaciones sólidas con ellos. Ser negociador y facilitador, pero ante todo, ser uno con el equipo. Necesitan sentir que estás trabajando con ellos y no para alguien de arriba. Este es un precursor de algunos de los consejos más técnicos de este artículo, ya que, sin esta confianza, es probable que su proyecto se encuentre con una serie de problemas.

Conclusión clave: “Está bien demostrar que todos cometemos errores. Comparta sus errores cuando los cometa, demuéstrele a su equipo que está de su lado y haga de la confianza dentro de su equipo una prioridad”.

2. Involucrar a las partes interesadas para obtener lo que realmente necesitan

Como PM, probablemente sea consciente del hecho de que muchos proyectos de software terminan entregando algo diferente a lo que las partes interesadas querían o necesitaban. Este problema se debe a muchos factores diferentes y ha generado un conjunto completo de nuevas metodologías que intentan resolver este problema.

Sin embargo, incluso en la era del desarrollo ágil, a veces caemos en la trampa de construir algo incorrecto. El análisis de las partes interesadas es esencial, pero a menudo comienza con una pregunta equivocada. Sin hacer la pregunta, "¿Por qué estamos haciendo esto?", Muchos proyectos se inician y se definen incorrectamente, cayendo en la trampa de construir una solución que nunca abordó la necesidad real del negocio.

Junto con "por qué", los mejores PM deben hacer un seguimiento de "¿a quién?" ¿A qué partes interesadas estamos apoyando, para entregar la solución, para cubrir su “por qué”?

Aquí es donde un PM superior reconoce una distinción importante. La solución se puede definir como un resultado o entregable, pero un PM superior entiende que cualquier solución en sí misma no cubrirá necesariamente la necesidad comercial original. Por ejemplo, si las partes interesadas piensan que su necesidad comercial es implementar un sistema ERP, entonces el PM debe ayudarlos a descubrir la necesidad comercial real detrás del uso de una solución como ERP. El ERP en sí mismo es una solución, no una necesidad empresarial.

Reconocer la verdadera necesidad comercial requiere una comprensión profunda del contexto y las partes interesadas, sus actitudes, nivel de poder o influencia, nivel de interés, su impacto en el proyecto, el impacto del proyecto en ellos, sus preocupaciones y, por supuesto, lo que aceptarán como el éxito de un proyecto.

Por lo tanto, para que los proyectos tengan más éxito en el logro de su propósito, la creación de soluciones que impacten en los objetivos comerciales, las responsabilidades del gerente de proyecto se extienden más allá de la creación de la solución en sí misma, hasta donde las soluciones se ponen en marcha, midiendo claramente si el valor realmente producido se alinea con los objetivos esperados. en la definición de la meta.

Los PM siempre deben tener en cuenta que los beneficios reales de entregar el proyecto a lo largo de todo el proceso deben estar alineados con las necesidades, metas y objetivos comerciales reales.

Con demasiada frecuencia, los objetivos comerciales se olvidan en medio del desarrollo y los cambios en los requisitos. A menudo, los proyectos terminan entregando productos funcionales, que resuelven algunas, pero no todas, las necesidades comerciales reales que inicialmente impulsaron el desarrollo del producto en primer lugar. Esto se puede evitar si las partes interesadas se gestionan correctamente y se les presentan iteraciones de productos con frecuencia.

Los mejores PM también reconocen su papel en la dirección del proyecto y, por lo tanto, no esperan que las partes interesadas comuniquen todos los requisitos al comienzo del proyecto. Entienden que algunas partes interesadas no siempre saben cómo articular sus necesidades, y es su función ayudar a las partes interesadas a articular sus necesidades, desde la obtención de requisitos hasta la entrega del proyecto. También es importante recordar que durante el proceso de obtención de requisitos tenemos que obtener no solo los requisitos de las partes interesadas, sino también sus preocupaciones.

Por ejemplo, en organizaciones menos maduras, a menudo ocurre una paradoja interesante al comienzo de nuevos proyectos. Durante la fase de inicialización del proyecto, el equipo de desarrollo espera que las partes interesadas identifiquen claramente todos los requisitos y necesidades de la solución que desarrollarán. Al mismo tiempo, las partes interesadas esperan que el equipo de entrega proporcione estimaciones precisas tanto en tiempo como en costo.

Sin embargo, al comienzo mismo del alcance del proyecto, existe demasiada incertidumbre para concretar estas estimaciones y, al hacerlo, existe el peligro de crear estimaciones poco realistas. A veces, las partes interesadas incluyen tantos requisitos como sea posible, para adaptarse a la incertidumbre de una solución actualmente menos tangible. Mientras tanto, el equipo de entrega proporciona una estimación muy aproximada de lo desconocido.

El resultado de esto probablemente será una solución que solo obtendrá el 20% de sus requisitos completos utilizados por las partes interesadas. El resto se desarrollará sin un objetivo claro en mente, lo que hará que el proyecto sobrepase el presupuesto y también el cronograma.

Afortunadamente, los mejores PM saben con precisión cómo involucrar a las partes interesadas y guiarlas a través de cada paso del mundo VUCA (volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad) de su proyecto. Los gerentes de proyecto pueden dividir el proyecto en incrementos más tangibles e involucrar a las partes interesadas mientras crean y revisan activamente los aprendizajes en todo momento.

El punto clave aquí es: “Las soluciones están diseñadas para resolver la necesidad comercial, los PM deben asegurarse de que no se pierda este objetivo cuando se crea el proyecto. Asegúrese de que sus partes interesadas quieran construir las cosas correctas, comprometiéndose con ellos para abordar sus principales necesidades y preocupaciones”.

3. Hacer de la gestión de riesgos del proyecto un ejercicio orgánico

La mayoría de los proyectos tienen un conjunto de riesgos genéricos que se plantean al comienzo de la inicialización del proyecto.

Casi todos los proyectos comienzan con estos riesgos genéricos, incluida la resistencia de los usuarios al cambio, la falta de recursos y la tecnología inmadura, por nombrar algunos. Los mejores PM involucran a sus equipos para identificar no solo los riesgos comunes, sino también los riesgos más apremiantes y únicos, de modo que la identificación de riesgos es un reflejo a lo largo del ciclo de vida del proyecto, no una tarea secundaria al comienzo del proyecto.

Al reconocer los riesgos, los principales PM también buscan su colaboración con las partes interesadas clave, quienes a menudo definen explícita o implícitamente el riesgo en sus requisitos e inquietudes. Los grandes PM entienden que este proceso ocurre desde el paso de obtención de requisitos hasta el ciclo de vida completo del proyecto, y lo consideran un activo para definir el riesgo a lo largo del proceso.

Los PM expertos también confían en sus equipos y también reconocen su conocimiento experto como una fuente de mitigación de riesgos. Con el fin de capacitar a los miembros del equipo para que detecten riesgos de manera proactiva, el PM capacita a su equipo para que se apropie del proyecto y participe activamente en la identificación y gestión de riesgos.

En términos prácticos, la tercera pregunta durante una reunión diaria, "¿Qué se interpone en tu camino?" refleja respuestas más prudentes a medida que un equipo está facultado para contribuir al éxito del proyecto. Por supuesto, algunos bloqueadores pueden ser temporales o eliminarse inmediatamente después del scrum, sin embargo, algunos son candidatos potenciales que pueden convertirse en riesgos sustanciales. Se debe alentar a los miembros del equipo a identificar estos riesgos potenciales y se debe celebrar su inclusión en lugar de menospreciarlos incluso al final del ciclo de vida del proyecto.

El reconocimiento del riesgo tampoco es tan simple como declarar el riesgo y seguir adelante. El reconocimiento de riesgos debe evaluarse periódicamente, en términos de probabilidad, gravedad y una métrica que a veces se olvida: la proximidad. La última métrica permite que el equipo defina los elementos de acción correctos, ya sea "No hacer nada hasta el siguiente paso de reconocimiento del riesgo" o algo más tangible en caso de que el riesgo sea más cercano. Lo que es importante reconocer aquí es que los mejores PM entienden cómo hacer que los riesgos sean procesables, ya que cualquier riesgo es inútil si no se gestiona. Además, la lista de elementos de acción no solo debe ser reactiva, sino también de naturaleza proactiva, y en última instancia, informar una cartera de productos ajustada al riesgo.

En resumen, un PM superior reconoce que, independientemente de su experiencia o autoridad, no son ni deben ser la única fuente para el reconocimiento y la gestión de riesgos. Las partes interesadas, su equipo y otros contribuyentes importantes del proyecto deben participar en el reconocimiento y la gestión de riesgos no solo durante las primeras etapas sino también regularmente a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Esto es importante porque hay muy poco uso de los riesgos que se identificaron al comienzo del proyecto pero que no se han gestionado desde entonces.

La conclusión clave aquí es: “Para lograr una gestión de proyectos exitosa, todo el equipo debe ser responsable de identificar los riesgos. El descubrimiento de riesgos tiene que ser un proceso continuo que ocurre a lo largo de toda la vida útil de un proyecto”.

4. Entendiendo el Medio Ambiente

Un primer ministro importante no debe comenzar un proyecto como un toro en una tienda china. En lugar de forzar una metodología o un enfoque de proyecto, el director del proyecto debe realizar un análisis profundo del entorno, la estructura formal, la estructura informal, la cultura, los hábitos, las herramientas, las capacidades y los activos de la organización disponibles. Solo entonces podrá emprender el viaje del cambio.

Si bien cualquier PM entiende que los proyectos que emprende tendrán un impacto en la organización, los mejores PM reconocen que la organización tiene un impacto similar en sus proyectos.

En lugar de una mentalidad defectuosa, única, los mejores PM adaptan su enfoque al comprender su entorno. Al hacerlo, pueden reconocer mejor las necesidades comerciales más apremiantes, cómo las organizaciones adaptarán o aceptarán una solución, adopción y qué cambios se realizarán en la solución para lograr el ajuste correcto en la entrega de objetivos.

Mientras adaptan un enfoque de gestión de proyectos efectivo, los mejores PM deben poseer una comprensión profunda de diferentes metodologías, no solo de diferentes enfoques de PM sino también de metodologías de análisis comercial, marcos de gestión de cambios, marcos de arquitectura empresarial y otros métodos de análisis útiles. Esto le da a un PM la capacidad de encontrar la solución más adecuada para la empresa en cuestión para entregar el proyecto que está realizando.

Por ejemplo, si está iniciando un proyecto en una organización jerárquica extremadamente rígida, donde hay muchos niveles de aprobación diferentes, el mejor enfoque puede ser un enfoque de gestión de proyectos combinado o híbrido. Puede llevar a cabo una fase estructurada de elicitación de requisitos, con las aprobaciones de requisitos realizadas por adelantado y luego dividir el proyecto en etapas con puertas de etapa formales. Paralelamente, el PM podría configurar una ejecución iterativa similar a Agile dentro de los equipos de desarrollo para capturar las mejores prácticas del desarrollo iterativo, a pesar de ejecutar un proyecto más tradicional.

En resumen, los mejores PM respetarán la cultura de la empresa, al tiempo que propondrán nuevos enfoques y asesorarán a las organizaciones para mejorar sus prácticas de gestión de proyectos. Reconocen que muchas organizaciones se encuentran en diferentes puntos de madurez y preparación para el cambio, y lo ven como una oportunidad, en lugar de una amenaza, para impactar positivamente la capacidad de cada empresa para implementar las mejores prácticas de gestión de proyectos.

El punto clave aquí es: "Los gerentes de proyecto no deben impulsar ciegamente su propia agenda, sino que deben adaptarse a las formas de trabajo de las organizaciones y entregar el cambio lentamente si es necesario".

5. Aplicación de los principios LEAN

Los mejores PM saben que el viaje es tan importante como la meta. A veces, el viaje del proyecto se vuelve especialmente engorroso por un proceso que define cómo se deben hacer las cosas. Esto podría tomar forma en plantillas innecesariamente pesadas, reuniones sin sentido o periféricos que distraen y dificultan el viaje, pero es su responsabilidad como PM asegurarse de que estos obstáculos afecten a su equipo lo menos posible.

Los mejores PM deben identificar procesos más eficientes y efectivos para el equipo, basándose en principios de gestión de proyectos ágiles, bien definidos en la metodología LEAN.

Una idea errónea popular es que LEAN es adecuado solo para la fabricación, lo cual simplemente no es cierto. Los métodos de gestión de proyectos LEAN pueden mejorar cada proyecto y cada proceso. No es simplemente un programa de reducción de costos, sino una forma de pensar y actuar para su equipo.

Los beneficios de aplicar los principios LEAN están bien resumidos en una cita del CEO de Toyota, Katsuaki Watanabe: “La gestión brillante de procesos es nuestra estrategia. Obtenemos resultados brillantes de personas promedio que gestionan procesos brillantes. Observamos que nuestros competidores a menudo obtienen resultados promedio (o peores) de personas brillantes que manejan procesos rotos”.

Un PM superior con un sesgo para eliminar el ruido y el trabajo innecesario del proyecto impulsará naturalmente el proceso hacia los principios LEAN. Un PM superior debe trabajar en estrecha colaboración con un Product Owner, su equipo y las partes interesadas relevantes para ayudarlos a optimizar y especificar sus necesidades y el valor esperado como respuesta a esas necesidades.

También es útil mirar más allá de LEAN para tomar prestadas las mejores prácticas de PM para su proyecto. Por ejemplo, solo la metodología PRINCE2 posee una tarea obligatoria de capturar las lecciones aprendidas durante la fase inicial del proyecto . Esto captura todas las lecciones aprendidas de los proyectos anteriores, en lugar de escribir un documento al final del proyecto que rara vez será utilizado por otros al iniciar uno nuevo. Es importante no tener miedo de cambiar el proceso para eliminar los pasos innecesarios y concentrarse en los que agregan valor real.

Esta es una buena oportunidad para ayudar y remodelar procesos, o para ayudar al equipo a elegir los correctos desde el principio. Estos claros indicadores de desempeño deben compartirse de manera transparente con todos los involucrados para definir una guía clara del éxito del proyecto.

La conclusión clave aquí es: "Encontrar las soluciones correctas es tan importante como tener un proceso optimizado correcto para entregar esas soluciones".