Claridad financiera por fin: cómo reiniciar la estructura de su catálogo de cuentas en 7 pasos

Resumen ejecutivo

“La mano de obra en el costo de los bienes vendidos parece una locura. Sé que no pagamos tanto en mano de obra este mes. ¿Me puede mostrar un desglose de lo que entra en ese número?

“Tenemos más suscripciones de las que podemos contar en este momento: Slack, Office 365, Xero, Bill.com, Calendly, Zoho CRM, Trello, ¡y nos suscribimos a nuevas cada mes! ¿Puede mostrarme nuestro gasto mensual total en estos?

“Solo quiero ver un estado de resultados que coincida con nuestro presupuesto. Tome viaje. En nuestro presupuesto, está desglosado por alojamiento, tarifa aérea, transporte terrestre, etc. Cuando miro el estado de resultados, todo lo que veo es un número: viajes, y muestra que estamos por encima del presupuesto. Quiero ver los detalles, así sé por qué”.

“Todos estos detalles son geniales, pero lo que realmente quiero es un informe de una página que muestre nuestras ventas, el margen bruto y quizás 10 categorías de gastos generales (departamento de contabilidad, departamento de ventas, etc.), todo en un buen resumen. ”

Estos son sentimientos familiares para cualquiera que haya asistido a algunas reuniones financieras. La discusión fluye e inevitablemente alguien dice "Sería bueno si pudiéramos ver..." El CFO pone una expresión exasperada en su rostro y escribe la solicitud en su libreta. “Veré qué puedo hacer”, dicen secamente.

La verdad es que probablemente no estén seguros de por dónde empezar.

Es bastante común que los informes financieros no cubran las expectativas de los ejecutivos. Sugiero dos razones para esto:

1. Los equipos de contabilidad tienden a enfocarse en hacer las cosas de la “manera correcta” en lugar de preguntarles a los lectores de los estados financieros qué quieren ver. Eso es el equivalente a construir una casa para alguien sin preguntar cómo quiere que se construya.
2. No se ha pensado lo suficiente en desarrollar el plan de cuentas, que es la base de los informes financieros . Eso es equivalente a construir una casa sobre tierra en lugar de cemento.

Un reinicio correctamente ejecutado del plan de cuentas solucionará ambos problemas. Afortunadamente, incluso un reinicio a gran escala no requiere una cantidad astronómica de tiempo o energía. De hecho, sugiero que es la forma mejor y más eficaz de elevar la información financiera de su organización al siguiente nivel .

¿Qué es un plan de cuentas y por qué es importante?

Recientemente, estaba ayudando al propietario de una empresa de tecnología a mejorar sus informes financieros. “Abre tu catálogo de cuentas”, le dije.

“Creo que nunca he mirado eso”, me dijo mientras revisábamos sus cuentas. Pude ver cómo se encendían las bombillas cuando le mostré cómo las líneas de sus facturas de ventas estaban configuradas para fluir a una sola cuenta de ventas en su plan de cuentas. Con una estructura de cuenta tan simple, sus finanzas no pudieron proporcionar detalles sobre sus cinco flujos de ingresos distintos.

El plan de cuentas es como el marco de estantes y contenedores de almacenamiento en un almacén. Piense en una empresa de hardware informático que recibe un flujo constante de equipos de escritorio, portátiles e impresoras. Si su almacén está bien organizado, un envío de computadoras portátiles Dell que llegue se enrutará a un contenedor específico en la sección Dell del área de computadoras portátiles del almacén. De esa manera, cuando un cliente solicita una computadora portátil Dell, los trabajadores del almacén pueden recuperarla rápida y fácilmente.

Si el almacén no tuviera contenedores ni estantes, sino que fuera simplemente tres habitaciones enormes, una para computadoras de escritorio, computadoras portátiles e impresoras, rastrear o recuperar cualquier cosa sería una pesadilla.

Las cuentas son los "contenedores" específicos que contienen transacciones contables. El plan de cuentas es simplemente la lista organizada de todos los contenedores y estantes. Para ilustrar, cuando la compañía de computadoras registra la venta de la computadora portátil Dell en el ejemplo anterior, el contador irá a la sección Ingresos del plan de cuentas y colocará el monto de la venta en la cuenta Ventas-Laptops, o quizás Ventas-Laptops- Dell Laptops si el plan de cuentas de la empresa es más detallado.

Los estados financieros de fin de mes (balance general y estado de resultados) simplemente resumen y agrupan los saldos que se encuentran en las cuentas individuales al final del mes. En consecuencia, los estados financieros no pueden ser más detallados o informativos que la estructura subyacente del plan de cuentas.

Mi cliente de tecnología tenía una "sala" grande para todas las ventas, sin contenedores ni estantes. Su declaración de ingresos de fin de mes no podía ser más detallada que esa cuenta. De un vistazo, no tenía idea de qué flujos de ingresos contribuían a esa gran cantidad mensual.

Es difícil para mí ser crítico porque el 90% de los dueños de negocios probablemente se sientan identificados con no haber mirado nunca su plan de cuentas. Incluso muchos controladores y CFO no saben cómo estructurar un plan de cuentas sólido que produzca de forma fácil y sencilla la información financiera que la gerencia desea ver .

Las empresas de software de contabilidad tienen parte de culpa por esto. Saben (especialmente los proveedores de nivel de entrada) que la mayoría de las personas tendrían dificultades para establecer un plan de cuentas de calidad. Para solucionarlo, automatizan la parte de configuración y crean un plan de cuentas prefabricado en el software.

Desafortunadamente, usar un plan de cuentas prefabricado es como tratar de construir una casa de ensueño sobre una base de concreto de talla única. La casa terminaría muy diferente del sueño y no sería muy funcional.

Siete pasos para crear el plan de cuentas perfecto

Hay tres aspectos a tener en cuenta al reiniciar un plan de cuentas:

1. El número de "contenedores" o cuentas.
2. La definición de lo que va en cada contenedor.
3. La forma en que se organizan los contenedores.

Estos son los pasos a seguir para abordar cada uno de estos puntos y potenciar su plan de cuentas para obtener la visibilidad financiera que su empresa necesita.

1. Fire GAAP e impuestos.

La mayoría de las pequeñas empresas configuran inicialmente su contabilidad para adaptarse a su contador fiscal. A medida que la empresa crece, los bancos, los inversionistas y las agencias, como las compañías de fianzas, necesitan información financiera basada en GAAP. A menudo, las finanzas basadas en GAAP son el final de la progresión.

Pero hay otro nivel. Ese nivel es la contabilidad gerencial, y es donde crea informes financieros con la información que desea ver . Los CPA de impuestos y auditorías ajustan sus informes para que se ajusten a sus propósitos de todos modos, así que adelante y haga un descanso completo. El nuevo objetivo son los informes financieros que proporcionan las métricas que necesita para ejecutar su operación durante todo el año.

Algunos contadores recomiendan apegarse a un plan de cuentas orientado a GAAP y generar informes financieros orientados a la gestión a través de informes personalizados. Estos informes personalizados improvisan números de varias secciones del plan de cuentas para obtener el diseño de estados financieros que busca la administración.

Ese enfoque puede funcionar siempre que tenga la capacidad de generar informes personalizados. En ausencia de eso, los CPA de impuestos y auditoría tienen el software de informes personalizados para convertir fácilmente su plan de cuentas orientado a la administración a su formato. Solo asegúrese de facilitárselo incorporando cualquier cuenta especial que necesiten en sus cuentas de registro remodeladas.

2. Defina el margen bruto.

El margen bruto es la ganancia después de restar los costos directos de las ventas. ¿Qué son los “costos directos”? Esa es la gran pregunta. Todos están de acuerdo en que la mano de obra directa y los materiales directos son siempre costos directos. Más allá de eso, la definición es discrecional.

Por ejemplo, según los GAAP, un costo fijo como la depreciación del equipo sería un costo directo para un fabricante. Sin embargo, en un entorno centrado en la gestión, los costes fijos a menudo se mantienen fuera del margen bruto, para evitar que se distorsione por las oscilaciones de las ventas.

Por ejemplo, si la depreciación es de $50 por mes y las ventas son de $500 por mes, la depreciación es del 10 % de las ventas. Si las ventas aumentan a $1,000 un mes, la depreciación sigue siendo $50 y ahora es solo el 5% de las ventas. En esa situación, las ventas, no la eficiencia de producción o una mejor estimación, han cambiado el margen bruto. Eso puede ser engañoso, especialmente si los supervisores de producción son compensados ​​con métricas de margen.

Aquí hay una sugerencia: los costos directos en sus estados financieros gerenciales deben ser los mismos que los costos que tiene en cuenta en los cálculos de cotización o fijación de precios. Si solo considera la mano de obra directa y los materiales directos al ofertar un trabajo o establecer precios, entonces esos deberían ser los únicos costos directos que se muestran en sus finanzas mensuales. De esa manera, puede ver de un vistazo si está logrando el margen bruto que desea en la cotización.

Alternativamente, si incluye elementos indirectos como depreciación y suministros en su cotización, debe incluirlos en el cálculo del margen bruto en sus informes financieros. Para hacer esto, eche un vistazo de cerca al punto 3 a continuación.

No todas las empresas utilizan el margen bruto. En ciertas industrias, como la publicidad, la agricultura o la consultoría, la mayoría de los costos se integran en la amplia categoría de gastos operativos. En ese entorno, puede que no sea necesario separar los costos entre directos/indirectos y operativos, y no habrá margen bruto en las finanzas.

3. Piense detenidamente en los costos indirectos.

Los costos indirectos son gastos generales que se relacionan directamente con las ventas pero que no se pueden rastrear directamente a un producto o trabajo específico. Los ejemplos incluyen los salarios del supervisor de la fábrica, los suministros incidentales (por ejemplo, cinta adhesiva, pegamento, tornillos), las reparaciones de maquinaria, el seguro del edificio del taller, etc. gastos generales/administrativos.

La mayoría de las empresas eligen una métrica como las horas de trabajo y estiman una tarifa por hora de trabajo que "agota" estos costos indirectos en el transcurso de un mes o un año. Por ejemplo, considere un fabricante simple que el mes pasado tuvo $1000 en suministros de fabricación y $1000 en reparaciones en el taller, para un total de $2000 en gastos indirectos. Los trabajadores de producción trabajaron 200 horas durante ese mes. Con base en eso, la empresa decide asignar costos indirectos a proyectos futuros a razón de $10 por hora ($2000 costos totales/200 horas de mano de obra).

A medida que cada hora de costo de mano de obra se registra en el sistema, el costo indirecto estimado de $10 por hora también se registra automáticamente. Si los trabajadores trabajan 300 horas, $3000 (300 x $10 por hora) de gastos indirectos se contabilizarán en el módulo de proyectos y en los estados financieros.

El concepto tiene sentido, pero se vuelve confuso cuando esta entrada toca las finanzas. A diferencia del verdadero gasto salarial, los $3,000 son una entrada de costos del proyecto que no se paga en efectivo. En consecuencia, la compensación no será en efectivo, sino más bien una entrada de -$3,000 a una cuenta de gastos indirectos aplicados.

En un plan de cuentas bien diseñado, esa cuenta de compensación generalmente se agrupa con las cuentas que reciben los gastos reales de suministros y reparaciones. De esa manera, si los suministros y las reparaciones reales totalizan $2700 para el mes, puede ver de un vistazo que el costo indirecto se aplicó en exceso a los proyectos ($3000 aplicados, en comparación con $2700 reales).

Este punto no pretende ser un discurso sobre el costo del proyecto, sino crear conciencia de que el plan de cuentas debe adaptarse cuidadosamente al enfoque de la organización sobre los costos indirectos. Puede ser uno de los elementos más confusos de los informes financieros, especialmente si el enfoque no está bien organizado ni es simple.

El costeo indirecto se aplica a las empresas orientadas a proyectos, en particular a los fabricantes y contratistas de la construcción. Las empresas que no están orientadas a proyectos, como minoristas y restaurantes, normalmente no incorporarían costos indirectos en su estructura de cuentas.

4. Organice los gastos operativos para reflejar las preferencias del propietario y hacer coincidir el nivel de detalle del presupuesto.

Hay muchas maneras de dividir los datos. Por ejemplo, Meals Expense puede ser una cuenta independiente o puede distribuirse entre las categorías relacionadas con las comidas, como marketing, conferencias o viajes.

No hay una forma correcta, pero el plan de cuentas debe reflejar lo que los usuarios finales de las finanzas quieren ver. Es importante averiguar con el equipo de gestión cómo quieren tratar los gastos como las comidas o las suscripciones de tecnología. ¿Los quieren integrados en la categoría con la que se relacionan (por ejemplo, marketing o finanzas) o quieren verlos solos?

Aparte, para las empresas sujetas a las regulaciones fiscales de los EE. UU., Meals es un ejemplo en el que querrá una manera fácil de darle a su contador fiscal una cantidad total independiente al final del año. Si elige distribuir Meals en categorías relevantes, querrá mantenerlas en cuentas discretas dentro de cada categoría.

Al final, el plan de cuentas, el presupuesto y las preferencias de gestión deben alinearse en un sistema de contabilidad eficaz.

5. Utilice números de cuenta, si aún no lo ha hecho.

Los números de cuenta son como los números de contenedor en un almacén. Los números de cuenta base de cinco dígitos funcionan bien (cuatro para una configuración muy simple). La mejor práctica es usar 10000 para cuentas de activos, 20000 para pasivos, 29000 para capital, 30000 para ventas, 40000-50000 para costos directos/indirectos, 60000-70000 para gastos operativos/generales y 80000-90000 para cuentas no operativas. como intereses e impuestos.

Distribuya cuidadosamente sus números de cuenta para dejar espacio para el crecimiento. Por ejemplo, si la cuenta corriente comercial principal es 10000, la cuenta corriente de nómina podría ser 10100. Después de eso, puede pasar a 11000 para Cuentas por cobrar (comúnmente, la siguiente categoría de activos). Eso deja 10200, 10300, etc. para futuras cuentas corrientes y de efectivo, y deja todo el grupo 11000 para otras cuentas por cobrar (por ejemplo, cuentas por cobrar de empleados o empresas vinculadas).

Para las cuentas de ingresos y gastos, se recomiendan arreglos padre-hijo para facilitar la presentación simultánea de informes resumidos y detallados. Por ejemplo, imagina una empresa de tecnología con tres fuentes de ingresos. La cuenta de nivel superior para Ventas sería 30000 Ventas. Ninguna transacción se contabilizaría en esa cuenta. Debajo podrían estar las cuentas secundarias: 31000 Sales-Web Design, 32000 Sales-Server Management y 33000 Sales-Hardware.

Evite más de 2 o 3 niveles de cuentas infantiles. Por ejemplo, 33000 Ventas-Hardware podría dividirse en 33100 Ventas-Hardware-Computadoras y 33200 Ventas-Hardware-Impresoras. Las impresoras de hardware podrían desglosarse aún más en 33210 Impresoras de hardware-HP y 33220 Impresoras de hardware-Canon. En ese punto, más detalles pueden ser más dañinos que útiles y conducir a una contabilidad inexacta. Por lo general, es mejor tener menos detalles y mantener la precisión que tener cantidades excesivas de detalles que tienden a ser inexactos.

Para una organización elegante, mantenga los números y las descripciones consistentes. Alinee los números de cuenta de costos directos con los números de cuenta de ventas correspondientes. Por ejemplo, para realizar un seguimiento del costo del hardware comprado para la reventa, puede usar el número de cuenta 43000 COS-Hardware, que se alinearía numéricamente con 33000 Sales-Hardware (las cuentas secundarias también se alinearían). La consistencia es útil cuando se diseñan informes financieros o se realizan asientos de diario, y también tiene sentido para quienes no son contadores.

En una nota relacionada, algunos expertos (particularmente implementadores de software y profesionales de TI) recomiendan tener solo unas pocas cuentas en el plan de cuentas y, en su lugar, utilizar los informes detallados en los diversos módulos de su software de contabilidad.

Por ejemplo, puede poner todas las facturas de los clientes en una cuenta de Ventas. No habría ningún detalle en sus estados financieros. Obtendría los detalles yendo al módulo Ventas y ejecutando informes de facturas como Ventas por categoría de ventas o Ventas por cliente. En algún nivel, esto se hace de todos modos. El módulo de nómina es otro que a menudo tiene una amplia capacidad de generación de informes integrada que va más allá de lo que proporcionaría el plan de cuentas. El módulo Proyectos es otro. Entonces, ¿por qué no omitir todos los detalles en el plan de cuentas e ir por ese camino?

Si bien suena muy bien en teoría, en la práctica los estados financieros son lo que la gerencia genera y revisa fielmente cada mes. Los informes detallados de los diversos módulos a menudo requieren un poco de esfuerzo para asegurarse de que se vinculen con las finanzas y, por eso (y por otras razones), no se hacen de manera consistente. Incluir cierto nivel de detalle en el plan de cuentas es una forma práctica de garantizar que la información clave esté siempre a la vista del equipo de gestión.

6. Considere cuentas separadas para las entradas clave de fin de mes.

Los buenos informes financieros de fin de mes se hacen precisos con grandes entradas de diario que no son de efectivo. Por ejemplo, si los salarios ganados del 18 al 31 de octubre se pagan el 7 de noviembre, se debe registrar un asiento de diario para mover ese gasto en efectivo del 7 de noviembre al 31 de octubre, para que las finanzas de octubre sean precisas.

Si el monto del asiento del diario se mezcla con las cuentas regulares de gastos salariales, puede ser difícil ver cuánto de los gastos salariales se relaciona con los pagos en efectivo y cuánto se acumula. Lo mismo se aplica a las entradas de diario complejas que ajustan los valores del trabajo en curso (WIP), o las entradas de facturación excesiva o insuficiente en empresas que trabajan con proyectos de varios meses.

Puede ser útil canalizar estas entradas a cuentas separadas. Por ejemplo, puede tener una cuenta principal 45000 Mano de obra directa y tres cuentas secundarias: 45100 Mano de obra de producción, 45200 Cambio en mano de obra acumulada y 45300 Cambio en mano de obra WIP. La granularidad facilita la explicación del monto total de la mano de obra acumulada al equipo ejecutivo, que tiende a pensar solo en términos de salarios pagados en efectivo ese mes.

7. Maximice la funcionalidad de su software de contabilidad.

Una de las ventajas de un potente plan de cuentas es que puede prolongar la vida útil incluso del software de contabilidad básico. A menudo, la frustración con los informes financieros se puede solucionar remodelando el plan de cuentas , en lugar de pasar por el doloroso proceso de migrar a un nuevo software .

Entonces, un paso clave es estructurar el plan de cuentas para maximizar la capacidad del software. Una plataforma como Microsoft Dynamics NAV utiliza solo números de cuenta base más etiquetas ("dimensiones") para codificar cada gasto en una ubicación o división específica. Una plataforma como Vista by Viewpoint utiliza segmentos de cuenta. La cuenta 40000.01.02 podría ser Materiales directos (40000) para la División de hormigón (02) en la ubicación de Boston (01). QuickBooks y Xero lo hacen de otra manera. Esté dispuesto a modificar la estructura de su cuenta para que funcione con el software, y no al revés.

Dado que los informes financieros y el plan de cuentas están estrechamente vinculados, también es importante tener en cuenta la capacidad de generación de informes financieros del software al renovar o configurar el plan de cuentas. Por ejemplo, si el software no le permite reorganizar el orden de las cuentas en los estados financieros, se vuelve muy crítico cómo ordenar su plan de cuentas.

La funcionalidad del plan de cuentas es probablemente el atributo más importante del software de contabilidad y los informes financieros. El software de nivel de entrada con una sólida funcionalidad COA puede funcionar durante muchos años. Lo contrario también es cierto.

Recientemente consulté con una empresa minorista/fabricante personalizada de $10 millones que estaba a punto de dividir sus registros contables (los registros, no la empresa en sí) en dos "empresas" separadas para poder obtener la claridad de informes que deseaban desesperadamente. Al realizar ajustes estratégicos en su plan de cuentas y utilizar mejor las capacidades de generación de informes de su software, pudimos obtener la visibilidad financiera que necesitaban sin que se embarcaran en lo que probablemente habría sido un desastre de alto costo.

Un buen plan de cuentas es fundamental

Una estructura de plan de cuentas eficaz impulsa directa o indirectamente prácticamente todos los informes financieros. Sin embargo, muchas organizaciones ignoran este concepto fundamental y cojean con expectativas insatisfechas.

A diferencia de algunos problemas fundamentales, un plan de cuentas se puede optimizar con relativa rapidez . Por lo general, una remodelación bien ejecutada puede implementarse en un mes y tener un efecto notable en los informes financieros de inmediato.

Debido a que la mayoría de las empresas (y los directores financieros) solo configuran un plan de cuentas quizás una vez por década, puede ser un proyecto ideal para subcontratar. Comuníquese con Toptal si desea recibir ayuda para dar este paso simple pero increíblemente impactante que lleva a su organización al siguiente nivel.