Clarté financière enfin : comment redémarrer la structure de votre plan comptable en 7 étapes

Résumé

« La main-d'œuvre dans le coût des marchandises vendues semble folle. Je sais que nous n'avons pas payé autant en main-d'oeuvre ce mois-ci. Pouvez-vous me montrer une ventilation de ce qui entre dans ce nombre ? »

"Nous avons plus d'abonnements que nous ne pouvons en compter actuellement—Slack, Office 365, Xero, Bill.com, Calendly, Zoho CRM, Trello—et nous en souscrivons de nouveaux chaque mois ! Pouvez-vous me montrer nos dépenses mensuelles totales pour ceux-ci ? »

"Je veux juste voir un compte de résultat qui correspond à notre budget. Voyagez. Dans notre budget, c'est ventilé par logement, billet d'avion, transport terrestre, etc. Quand je regarde l'état des résultats, tout ce que je vois, c'est un chiffre — les voyages, et cela montre que nous avons dépassé le budget. Je veux voir les détails, alors je sais pourquoi.

"Tous ces détails sont formidables, mais ce que je veux vraiment, c'est un rapport d'une page qui montre nos ventes, notre marge brute et peut-être 10 catégories de frais généraux (service comptable, service commercial, etc.), le tout dans un joli résumé soigné. ”

Ce sont des sentiments familiers à quiconque a assisté à quelques réunions financières. La discussion s'enchaîne et inévitablement quelqu'un dit « Ce serait bien si nous pouvions voir… ». Le directeur financier a une expression exaspérée sur le visage et écrit la demande sur son bloc-notes. « Je vais voir ce que je peux faire », disent-ils sèchement.

La vérité est qu'ils ne savent probablement pas par où commencer.

Il est assez courant que les rapports financiers ne répondent pas aux attentes des dirigeants. Je suggère deux raisons à cela :

1. Les équipes comptables ont tendance à se concentrer sur la « bonne manière » de faire les choses plutôt que de demander aux lecteurs des états financiers ce qu'ils veulent voir. C'est l'équivalent de construire une maison pour quelqu'un sans demander comment il veut qu'elle soit construite.
2. L'élaboration du plan comptable, qui est le fondement de l'information financière , n'a pas été suffisamment réfléchie . Cela équivaut à construire une maison sur de la terre au lieu de béton.

Un redémarrage correctement exécuté du plan comptable résoudra les deux problèmes. Heureusement, même un redémarrage à grande échelle ne nécessite pas une quantité astronomique de temps ou d'énergie. En fait, je pense qu'il s'agit du moyen le meilleur et le plus efficace d'élever les rapports financiers de votre organisation au niveau supérieur .

Qu'est-ce qu'un plan comptable et pourquoi est-il important ?

Récemment, j'aidais le propriétaire d'une entreprise technologique à améliorer ses rapports financiers. « Ouvrez votre plan comptable », lui ai-je dit.

"Je ne pense pas avoir jamais regardé cela", m'a-t-il dit alors que nous examinions ses comptes. Je pouvais voir les ampoules s'allumer pendant que je lui montrais comment ses lignes de facture de vente étaient toutes configurées pour être transmises à un seul compte de vente dans son plan comptable. Avec une structure de compte aussi simpliste, ses finances n'étaient pas en mesure de fournir des détails sur ses cinq sources de revenus distinctes.

Le plan comptable est comme le cadre des étagères et des bacs de stockage dans un entrepôt. Pensez à une entreprise de matériel informatique qui reçoit un flux constant d'ordinateurs de bureau, d'ordinateurs portables et d'imprimantes. Si leur entrepôt est bien organisé, une livraison d'ordinateurs portables Dell sera acheminée vers un bac spécifique dans la section Dell de la zone des ordinateurs portables de l'entrepôt. Ainsi, lorsqu'un client commande un ordinateur portable Dell, les employés de l'entrepôt peuvent le récupérer rapidement et facilement.

Si l'entrepôt n'avait pas de bacs ni de rayonnages mais se composait simplement de trois immenses pièces, une pour les ordinateurs de bureau, les ordinateurs portables et les imprimantes, le suivi ou la récupération de tout serait un cauchemar.

Les comptes sont les « casiers » spécifiques qui contiennent les transactions comptables. Le plan comptable est simplement la liste organisée de tous les bacs et étagères. Pour illustrer, lorsque la société informatique enregistre la vente de l'ordinateur portable Dell dans l'exemple ci-dessus, le comptable ira à la section Revenus du plan comptable et mettra le montant de la vente dans le compte Ventes-Ordinateurs portables, ou peut-être Ventes-Ordinateurs portables- Ordinateurs portables Dell si le plan comptable de l'entreprise est plus détaillé.

Les états financiers de fin de mois (bilan et compte de résultat) résument et regroupent simplement les soldes qui se trouvent dans les comptes individuels à la fin du mois. En conséquence, les états financiers ne peuvent pas être plus détaillés ou informatifs que la structure sous-jacente du plan comptable.

Mon client technologique disposait d'une grande « salle » pour toutes les ventes, sans bacs ni étagères. Son état des résultats de fin de mois ne pouvait pas être plus détaillé que ce seul compte. En un coup d'œil, il n'avait aucune idée des sources de revenus qui contribuaient à ce chiffre mensuel en masse.

Il m'est difficile d'être critique, car 90 % des propriétaires d'entreprise peuvent probablement dire qu'ils n'ont jamais consulté leur plan comptable. Même de nombreux contrôleurs et directeurs financiers ne savent pas comment structurer un plan comptable robuste qui produit facilement et clairement les informations financières que la direction souhaite voir .

Les éditeurs de logiciels de comptabilité sont en partie responsables de cela. Ils savent (en particulier les fournisseurs d'entrée de gamme) que la plupart des gens auraient du mal à mettre en place un plan comptable de qualité. Pour résoudre ce problème, ils automatisent la partie configuration et créent un plan comptable préfabriqué dans le logiciel.

Malheureusement, utiliser un plan comptable préfabriqué revient à essayer de construire une maison de rêve sur une fondation en béton de taille unique. La maison finirait par être très différente du rêve, et peu fonctionnelle.

Sept étapes pour créer le plan comptable parfait

Trois aspects doivent être pris en compte lors du redémarrage d'un plan comptable :

1. Le nombre de « casiers » ou de comptes.
2. La définition de ce qui entre dans chaque bac.
3. La façon dont les bacs sont organisés.

Voici les étapes à suivre pour aborder chacun de ces points et dynamiser votre plan comptable pour obtenir la visibilité financière dont votre entreprise a besoin.

1. Fire GAAP et fiscalité.

La plupart des petites entreprises ont d'abord configuré leur comptabilité en fonction de leur comptable fiscaliste. Au fur et à mesure que l'entreprise se développe, les banques, les investisseurs et les agences comme les sociétés de cautionnement ont besoin de données financières basées sur les PCGR. Souvent, les états financiers basés sur les PCGR sont la fin de la progression.

Mais il y a un autre niveau. Ce niveau est la comptabilité de gestion, et c'est là que vous créez des rapports financiers avec les informations que vous souhaitez voir . Les CPA fiscaux et d'audit ajustent de toute façon vos rapports en fonction de leurs objectifs, alors allez-y et faites une pause complète. Le nouvel objectif est des rapports financiers qui fournissent les mesures dont vous avez besoin pour gérer votre opération tout au long de l'année.

Certains comptables recommandent de s'en tenir à un plan comptable orienté PCGR et de générer des états financiers orientés vers la gestion via des rapports personnalisés. Ces rapports personnalisés assemblent les chiffres de différentes sections du plan comptable pour obtenir la mise en page des états financiers que la direction recherche.

Cette approche peut fonctionner tant que vous disposez d'une capacité de création de rapports personnalisée. En l'absence de cela, les CPA fiscaux et d'audit disposent du logiciel de reporting personnalisé pour convertir facilement votre plan comptable orienté vers la gestion dans leur format. Assurez-vous simplement de leur faciliter la tâche en incorporant tous les comptes spéciaux dont ils ont besoin dans vos comptes graphiques remodelés.

2. Définir la marge brute.

La marge brute est le bénéfice après soustraction des coûts directs des ventes. Que sont les "coûts directs" ? C'est la grande question. Tout le monde s'accorde à dire que la main-d'œuvre directe et les matériaux directs sont toujours des coûts directs. Au-delà, la définition est discrétionnaire.

Par exemple, selon les PCGR, un coût fixe comme l'amortissement de l'équipement serait un coût direct pour un fabricant. Cependant, dans un environnement axé sur la gestion, les coûts fixes sont souvent tenus à l'écart de la marge brute, pour éviter qu'elle ne soit faussée par les fluctuations des ventes.

Par exemple, si l'amortissement est de 50 $ par mois et que les ventes sont de 500 $ par mois, l'amortissement est de 10 % des ventes. Si les ventes grimpent à 1 000 $ un mois, la dépréciation est toujours de 50 $ et ne représente plus que 5 % des ventes. Dans cette situation, les ventes, et non l'efficacité de la production ou une meilleure estimation, ont modifié la marge brute. Cela peut être trompeur, surtout si les superviseurs de production sont rémunérés en fonction des marges.

Voici une suggestion : les coûts directs sur vos états financiers de gestion doivent être les mêmes que les coûts que vous prenez en compte dans les calculs de devis ou de prix. Si vous ne tenez compte que de la main-d'œuvre directe et des matériaux directs lors de la soumission d'un travail ou de la fixation des prix, ceux-ci devraient être les seuls coûts directs indiqués sur vos états financiers mensuels. De cette façon, vous pouvez voir en un coup d'œil si vous atteignez la marge brute que vous visez dans le devis.

Alternativement, si vous incluez des éléments indirects tels que l'amortissement et les fournitures dans votre devis, vous devez les inclure dans le calcul de la marge brute de vos rapports financiers. Pour ce faire, regardez attentivement le point 3 ci-dessous.

Toutes les entreprises n'utilisent pas la marge brute. Dans certaines industries telles que la publicité, l'agriculture ou le conseil, la plupart des coûts sont regroupés dans la grande catégorie des dépenses d'exploitation. Dans cet environnement, il n'est peut-être pas nécessaire de séparer les coûts entre directs/indirects et d'exploitation, et il n'y aura pas de marge brute sur les finances.

3. Réfléchissez bien aux coûts indirects.

Les coûts indirects sont des frais généraux directement liés aux ventes mais qui ne peuvent pas être directement liés à un produit ou à un travail spécifique. Les exemples incluent les salaires des superviseurs d'usine, les fournitures accessoires (par exemple, ruban adhésif, colle, vis), les réparations de machines, l'assurance de l'immeuble, etc. Les dépenses telles que les frais de préparation des déclarations de revenus, le marketing et les frais juridiques ne seraient pas considérés comme des coûts indirects, mais frais généraux/d'administration.

La plupart des entreprises choisissent une mesure telle que les heures de travail et estiment un taux par heure de travail qui "épuise" ces coûts indirects au cours d'un mois ou d'une année. Par exemple, considérons un simple fabricant qui a eu le mois dernier 1 000 $ de fournitures de fabrication et 1 000 $ de réparations en atelier, pour un total de 2 000 $ de dépenses indirectes. Les ouvriers de la production ont travaillé 200 heures au cours de ce mois. Sur cette base, l'entreprise décide d'affecter les coûts indirects aux projets futurs à un taux de 10 $ de l'heure (2 000 $ de coûts totaux/200 heures de travail en atelier).

Au fur et à mesure que chaque heure de coût de main-d'œuvre est enregistrée dans le système, le coût indirect estimé de 10 $ par heure est également enregistré automatiquement. Si les travailleurs travaillent 300 heures, 3 000 $ (300 x 10 $ de l'heure) de dépenses indirectes seront affichés dans le module de projet et les états financiers.

Le concept a du sens, mais cela devient déroutant lorsque cette entrée touche les finances. Contrairement à la véritable dépense salariale, les 3 000 $ sont une entrée de coût de projet qui n'est pas payée en espèces. En conséquence, la compensation ne sera pas en espèces, mais plutôt une entrée de - 3 000 $ sur un compte de dépenses indirectes appliquées.

Dans un plan comptable bien conçu, ce compte de compensation est généralement regroupé avec les comptes qui reçoivent les dépenses réelles de fournitures et de réparations. De cette façon, si les fournitures et les réparations réelles totalisent 2 700 $ pour le mois, vous pouvez voir en un coup d'œil que les coûts indirects ont été surappliqués aux projets (3 000 $ appliqués, contre 2 700 $ réels).

Ce point n'est pas destiné à être un discours sur l'établissement des coûts du projet, mais à faire prendre conscience que le plan comptable doit tenir compte de manière réfléchie de l'approche de l'organisation en matière de coûts indirects. Cela peut être l'un des éléments les plus déroutants des rapports financiers, surtout si l'approche n'est pas bien organisée et simple.

Les coûts indirects s'appliquent aux entreprises axées sur les projets, en particulier les fabricants et les entrepreneurs en construction. Les entreprises qui ne sont pas axées sur les projets, comme les détaillants et les restaurants, n'intègrent généralement pas les coûts indirects dans leur structure de compte.

4. Organiser les dépenses d'exploitation pour refléter les préférences du propriétaire et correspondre au niveau de détail de la budgétisation.

Il existe de nombreuses façons de découper des données. Par exemple, Meals Expense peut être un compte autonome ou il peut être réparti sur les catégories auxquelles les repas se rapportent, comme le marketing, les conférences ou les voyages.

Il n'y a pas qu'une seule bonne manière, mais le plan comptable doit refléter ce que les utilisateurs finaux des états financiers veulent voir. Il est important de demander à l'équipe de direction comment elle souhaite traiter les dépenses telles que les repas ou les abonnements technologiques. Veulent-ils qu'ils soient intégrés dans la catégorie à laquelle ils se rapportent (par exemple, marketing ou finance) ou veulent-ils les voir autonomes ?

Soit dit en passant, pour les entreprises soumises à la réglementation fiscale américaine, Meals est un exemple où vous souhaiterez un moyen simple de donner à votre comptable fiscaliste un montant total autonome à la fin de l'année. Si vous choisissez de répartir les repas dans les catégories pertinentes, vous souhaiterez toujours les conserver dans des comptes distincts au sein de chaque catégorie.

En fin de compte, le plan comptable, le budget et les préférences de gestion doivent tous s'aligner dans un système comptable efficace.

5. Utilisez des numéros de compte, si vous ne l'êtes pas déjà.

Les numéros de compte sont comme les numéros d'emplacement dans un entrepôt. Les numéros de compte de base à cinq chiffres fonctionnent bien (quatre pour une configuration très simple). La meilleure pratique consiste à utiliser les 10 000 pour les comptes d'actif, les 20 000 pour les passifs, les 29 000 pour les capitaux propres, les 30 000 pour les ventes, les 40 000 à 50 000 pour les coûts directs/indirects, les 60 000 à 70 000 pour les frais généraux et les frais généraux et les 80 000 à 90 000 pour les comptes non opérationnels. tels que les intérêts et les impôts.

Étalez judicieusement vos numéros de compte pour laisser place à la croissance. Par exemple, si le compte de chèques d'entreprise principal est 10000, le compte de chèques de paie peut être 10100. Après cela, vous pouvez passer à 11000 pour les comptes clients (généralement la catégorie d'actif suivante). Cela laisse 10200, 10300, etc. pour les futurs comptes de trésorerie et de chèques, et laisse l'ensemble du groupe 11000 pour les autres comptes débiteurs (par exemple, les comptes débiteurs des employés ou intersociétés).

Pour les comptes de revenus et de dépenses, des arrangements parents-enfants sont recommandés pour faciliter la déclaration simultanée de résumés et de détails. Par exemple, imaginez une entreprise technologique avec trois sources de revenus. Le compte de niveau parent pour Sales serait 30000 Sales. Aucune transaction ne serait publiée sur ce compte. Sous celui-ci pourraient se trouver les comptes enfants : 31000 Sales-Web Design, 32000 Sales-Server Management et 33000 Sales-Hardware.

Évitez plus de 2 ou 3 niveaux de comptes enfants. Par exemple, 33 000 Ventes-Matériel pourraient être subdivisées en 33 100 Ventes-Matériel-Ordinateurs et 33 200 Ventes-Matériel-Imprimantes. Les imprimantes matérielles pourraient être subdivisées en 33210 Imprimantes matérielles-HP et 33220 Imprimantes matérielles-Canon. À ce stade, des détails supplémentaires peuvent être plus nuisibles qu'utiles et conduire à une comptabilité inexacte. Il est généralement préférable d'avoir moins de détails et de rester précis que d'avoir des quantités démesurées de détails qui ont tendance à être inexactes.

Pour une organisation élégante, gardez les chiffres et les descriptions cohérents. Alignez les numéros de compte de coût direct avec les numéros de compte de vente correspondants. Par exemple, pour suivre le coût du matériel acheté pour la revente, vous pouvez utiliser le numéro de compte 43000 COS-Hardware, qui s'alignerait numériquement sur 33000 Sales-Hardware (les comptes enfants s'aligneraient également). La cohérence est pratique lors de la conception de rapports financiers ou de la création d'écritures de journal, et est également logique pour les non-comptables.

Dans le même ordre d'idées, certains experts (en particulier les implémenteurs de logiciels et les professionnels de l'informatique) recommandent de n'avoir que quelques comptes dans le plan comptable et d'utiliser plutôt les rapports détaillés dans les différents modules de votre logiciel comptable.

Par exemple, vous pouvez placer toutes les factures des clients dans un seul compte de vente. Il n'y aurait aucun détail sur vos états financiers. Vous obtiendrez les détails en accédant au module Ventes et en exécutant des rapports de facturation tels que Ventes par catégorie de vente ou Ventes par client. À un certain niveau, cela se fait de toute façon. Le module de paie en est un autre qui possède souvent une capacité de reporting intégrée étendue qui va au-delà de tout ce que le plan comptable fournirait. Le module Projets en est un autre. Alors pourquoi ne pas ignorer tous les détails du plan comptable et suivre cette voie ?

Bien que cela sonne bien en théorie, dans la pratique, les états financiers sont fidèlement générés et examinés par la direction chaque mois. Les rapports détaillés des différents modules nécessitent souvent des efforts pour s'assurer qu'ils sont liés aux finances, et à cause de cela (et d'autres raisons), cela n'est pas toujours fait. L'intégration d'un certain niveau de détail dans le plan comptable est un moyen pratique de s'assurer que l'équipe de direction dispose toujours d'informations clés.

6. Envisagez des comptes distincts pour les principales écritures de fin de mois.

De bons rapports financiers de fin de mois sont rendus précis avec de grandes écritures de journal hors caisse. Par exemple, si les salaires gagnés du 18 au 31 octobre sont payés le 7 novembre, une écriture de journal doit être enregistrée pour déplacer cette dépense en espèces du 7 novembre au 31 octobre, afin que les états financiers d'octobre soient exacts.

Si le montant de l'écriture de journal est mélangé avec les comptes de dépenses salariales ordinaires, il peut être difficile de voir quelle part de la dépense salariale se rapporte aux paiements en espèces et combien est accumulée. Il en va de même pour les écritures de journal complexes qui ajustent les valeurs des travaux en cours (WIP), ou les écritures de sur/sous-facturation dans les entreprises qui travaillent avec des projets de plusieurs mois.

Il peut être utile de canaliser ces entrées vers des comptes distincts. Par exemple, vous pouvez avoir un compte parent 45000 Direct Labor et trois comptes enfants : 45100 Production Labor, 45200 Change in Accued Labor et 45300 Change in WIP Labor. La granularité permet d'expliquer facilement le montant total de la main-d'œuvre cumulée à l'équipe de direction, qui a tendance à ne penser qu'en termes de salaires versés en espèces ce mois-là.

7. Maximisez les fonctionnalités de votre logiciel de comptabilité.

L'un des avantages d'un plan comptable puissant est qu'il peut prolonger la durée de vie utile d'un logiciel de comptabilité, même d'entrée de gamme. Souvent, la frustration liée aux rapports financiers peut être résolue en remodelant le plan comptable , plutôt que de passer par le processus très pénible de migration vers un nouveau logiciel .

Une étape clé consiste alors à structurer le plan comptable pour maximiser la capacité du logiciel. Une plate-forme comme Microsoft Dynamics NAV utilise uniquement des numéros de compte de base plus des balises (« dimensions ») pour coder chaque dépense à un emplacement ou à une division spécifique. Une plate-forme comme Vista by Viewpoint utilise des segments de compte. Le compte 40000.01.02 peut être Direct Materials (40000) pour la division Béton (02) sur le site de Boston (01). QuickBooks et Xero le font encore d'une autre manière. Soyez prêt à modifier la structure de votre compte pour qu'il fonctionne avec le logiciel, et non l'inverse.

Étant donné que les rapports financiers et le plan comptable sont si inextricablement liés, il est également important de prendre en compte la capacité de rapport financier du logiciel lors de la refonte ou de la configuration du plan comptable. Par exemple, si le logiciel ne vous permet pas de réorganiser l'ordre des comptes sur les états financiers, il devient très critique de savoir comment ordonner votre plan comptable.

La fonctionnalité de plan comptable est probablement l'attribut le plus important des logiciels de comptabilité et des rapports financiers. Un logiciel d'entrée de gamme doté d'une fonctionnalité COA robuste peut fonctionner pendant de nombreuses années. L'inverse est également vrai.

J'ai récemment consulté une entreprise de fabrication/vente au détail sur mesure de 10 millions de dollars sur le point de diviser leurs registres comptables (les registres, pas l'entreprise elle-même) en deux « sociétés » distinctes pour pouvoir obtenir la clarté des rapports qu'ils souhaitaient désespérément. En apportant des modifications stratégiques à leur plan comptable et en utilisant mieux les capacités de reporting de leur logiciel, nous avons pu obtenir la visibilité financière dont ils avaient besoin sans les embarquer dans ce qui aurait probablement été une catastrophe coûteuse.

Un bon plan comptable est fondamental

Une structure de plan comptable efficace pilote directement ou indirectement la quasi-totalité des rapports financiers. Pourtant, de nombreuses organisations ignorent ce concept fondamental et boitent avec des attentes non satisfaites.

Contrairement à certains problèmes fondamentaux, un plan comptable peut être optimisé assez rapidement . Un remodelage bien exécuté peut généralement être mis en œuvre en un mois et avoir immédiatement un effet notable sur les rapports financiers.

Étant donné que la plupart des entreprises (et des directeurs financiers) ne mettent en place un plan comptable qu'une fois par décennie, cela peut être un projet idéal à externaliser. Contactez Toptal si vous souhaitez de l'aide pour franchir cette étape simple mais incroyablement percutante pour élever votre organisation au niveau supérieur.