Evolución de la gestión de proyectos: Startups vs. Enterprises

Las empresas emergentes juegan al póquer, las grandes empresas juegan al ajedrez.

Esta cita de Don Dodge, Developer Advocate en Google, resume las diferencias entre ser un gerente de proyecto en una startup versus una empresa.

Las startups están jugando un juego de probabilidades. Al igual que con los jugadores de póquer, los mejores siempre ganan, pero a veces pierden ante los aficionados. En la gestión de proyectos de inicio, se necesita una gran ejecución, pero la verdad es que incluso los mejores emprendedores pueden fallar. Al igual que con el ajedrez, un sistema de gestión de proyectos empresariales debe ser mucho más estratégico, planificar dos pasos por delante y asumir menos riesgos.

No todo es blanco y negro

Una advertencia antes de sumergirnos en este tema es que hay todo tipo de empresas. ¿Se puede seguir llamando startup a una empresa con 100 empleados? ¿Qué pasa si crece a 200 o 300 empleados? A veces Uber todavía se llama una startup en los medios, sin embargo, Uber ahora tiene 12,000 empleados. Otra distinción es que una startup iniciada por estudiantes universitarios es muy diferente de una iniciada por emprendedores en serie con más de 20 años de experiencia profesional que pueden haber trabajado anteriormente en la empresa y haber traído las mejores prácticas de allí a sus startups.

Por lo tanto, hay muchos casos que van desde una empresa coubicada con 5 personas y una corporación multinacional con oficinas en todo el mundo. Si bien este artículo se centrará principalmente en dos extremos, tómalo todo con pinzas y piensa críticamente si las conclusiones se aplican a tu situación específica.

Startups vs. Empresas

Con esta advertencia fuera del camino, tratemos de definir los dos extremos para sentar las bases de nuestra discusión. Para efectos de este artículo, las características de una startup son:

• Un equipo ubicado en el mismo lugar (~1-50 empleados) donde normalmente conocería a todos sus colegas por su nombre.
• Los roles están vagamente definidos.
• Los cofundadores son muy activos en la toma de la mayoría de las decisiones.
• La empresa está perdiendo dinero y no queda mucho camino por recorrer: la supervivencia es un problema importante.

En el otro extremo del espectro, una empresa se vería así:

• Múltiples departamentos y ubicaciones.
• Solo conoces bien a tus compañeros directos e interactúas con un puñado de personas de otros departamentos.
• Todos tienen responsabilidades y jerarquías claras.
• La empresa puede ser pública.
• Es probable que la rentabilidad y la supervivencia a corto plazo no sean una preocupación.

Gestión de proyectos de inicio

Gerente de Proyecto ≈ Gerente de Producto

En teoría, los gerentes de proyecto tienen responsabilidades sustancialmente diferentes a las de los gerentes de producto. Sin embargo, en un entorno de inicio, los dos roles generalmente se entrelazan. Si usted es gerente de proyecto en una startup, es probable que asuma muchas más funciones además de las que tradicionalmente haría en una empresa.

Oportunidades para Project Managers en Startups

Decisiones Rápidas y Gran Impacto

En la gestión de proyectos de startups es bastante fácil tomar decisiones importantes ya que no hay muchas dependencias en cuanto a procesos, otros equipos, clientes, etc. Algo tan importante como contratar a un nuevo compañero, cambiar la página de inicio, añadir nuevas funcionalidades o extender una fecha límite podría estar a una reunión o una conversación de Slack de distancia. Esto es empoderador para un gerente de proyecto y crea una sensación de autonomía.

Una startup es un buen lugar para probar tus ideas y crecer profesionalmente. Puede probar una nueva herramienta de gestión de proyectos que su amigo le dijo que usa en su empresa. ¿Qué tal pasar de Scrum a Kanban? Lo que sea que te haga entregar más rápido, responde el CEO. ¿Qué te parece implementar ese nuevo chatbot que permite consultar tu Google Analytics en lenguaje natural? No necesita un desarrollador para eso, explica su CTO durante el almuerzo. En una empresa, todas estas serían iniciativas separadas, grandes y largas gestionadas por un director de proyecto dedicado.

Las cosas se hacen rápido

El ciclo de vida de desarrollo en las startups es mucho más corto que en las empresas. Podrías estar ideando hoy y tener algo en producción la próxima semana. No hay mucho código heredado, por lo que los desarrolladores no se quejan de que la base de código deba refactorizarse y, por lo tanto, pueden ofrecer resultados rápidamente. Esto le permite estar en un ciclo de retroalimentación constante con sus clientes y ser realmente ágil.

Fácil de adaptar o pivotar

La misma velocidad de entrega y la falta de dependencias permiten que un equipo de inicio cambie rápidamente de rumbo. Un ejemplo famoso es PayPal. En los primeros 15 meses desde su creación como una solución de "criptografía para teléfonos", Paypal pivotó 5 veces. El mercado de pagos estaba cambiando rápidamente y PayPal pudo superar a eBay, que estaba desarrollando su propia solución de pago llamada Billpoint. La agilidad de PayPal le permitió tener una mejor tracción con los compradores y vendedores de eBay, lo que finalmente llevó a eBay a adquirir Paypal.

Procesos de fluidos

Por lo general, no hay muchos procesos y procedimientos rigurosos sobre cómo operan las personas dentro de una startup. Gran parte se deja al sentido común y la negociación interna. Esta es una de las principales razones por las que los puntos mencionados anteriormente realmente funcionan, es decir, puede tomar decisiones más rápido y no necesita innumerables aprobaciones. Por supuesto, inevitablemente es una compensación, lo que causa otros problemas en el futuro, como veremos más adelante en este artículo. Sin embargo, para una startup, que está buscando un producto adecuado para el mercado y tratando de superar a los competidores mejor financiados y más grandes, es una compensación razonable.

Desafíos para los Project Managers en Startups

Las responsabilidades no están totalmente definidas

Un proceso fluido permite decisiones rápidas e intuitivas. Esto es viento en popa cuando las cosas van bien, sin embargo, la otra cara da como resultado errores y un entorno caótico. Desglosado, un proceso es esencialmente una lista de verificación: qué pasos se deben tomar para lograr un resultado. Los procesos suelen surgir como resultado de alguna falla, cuando los colegas comienzan a culparse unos a otros por no ocuparse de algo y una empresa inicia la creación de un proceso para agilizar la toma de decisiones en pasos claramente definidos para reducir el riesgo de que tales problemas ocurran en la empresa. futuro.

Por ejemplo, una nueva versión ha bloqueado el sitio web de un cliente. Todos en la empresa sabían sobre el próximo lanzamiento, pero nadie informó al cliente. ¿Debería el director del proyecto o el director de cuentas clave haberse puesto en contacto con el equipo de desarrollo del cliente? ¿Debería haber sido más proactivo el CTO? Después de una acalorada discusión, las personas involucradas acuerdan que la próxima vez, determinados empleados serán responsables de determinadas acciones antes de la liberación, para asegurarse de que esto no vuelva a suceder.

Este ejemplo es un microcosmos de cómo una startup se convierte en una corporación. A medida que la complejidad de una startup crece día a día, se toman tales decisiones y se elimina la ambigüedad de las operaciones diarias. Sin embargo, hasta que se alcanza ese estado, generalmente se cometen muchos errores dolorosos.

Débil poder de negociación

Como gerente de proyecto en una startup, es más probable que participe en negociaciones externas. Es posible que los cofundadores lo lleven a reuniones con clientes en etapas posteriores para representar el lado técnico o del producto del campo. Pueden surgir muchas preguntas y nuevos requisitos durante esa reunión y un gerente de proyecto debe asegurarse de no ponerse de acuerdo sobre los entregables demasiado pronto. Los cofundadores pueden estar ansiosos por ganar al cliente potencial y aceptar sus condiciones incluso durante la reunión, sin darse cuenta del costo total de los nuevos elementos pendientes. El cliente podría estar usando el hecho de que su startup no tiene un largo historial para hacer que se comprometa con más de lo que razonablemente puede entregar.

Un gerente de proyecto debe ser capaz de retroceder y pedir más tiempo para evaluar los nuevos requisitos con el equipo de desarrollo. Una vez que tengas al menos estimaciones aproximadas del equipo, preséntaselas a los cofundadores y conversa si todavía tiene sentido aceptar las nuevas condiciones del trato.

Los atajos crean problemas heredados

En una startup es muy fácil estar en modo MVP constante. Como gerente de proyecto, es muy tentador presionar al equipo de desarrollo para que acepte plazos más estrictos y tome atajos para los elementos de la hoja de ruta. Con los cofundadores constantemente a tu espalda, parece casi necesario. Sin embargo, como dice el dicho popular, un gran poder conlleva una gran responsabilidad. Si abusa de este poder, eventualmente su equipo comenzará a tener problemas heredados. Y esto no significa que en algún momento en el futuro, es probable que se encuentre con estos mientras aún está en modo de inicio.

Por ejemplo, supongamos que su empresa decide crear una página de listado de productos. Tiene que tener múltiples filtros para reducir los resultados. También tiene que tener opciones de clasificación basadas en varios atributos. La estimación inicial es demasiado grande e intenta reducir los filtros necesarios y las opciones de clasificación. Eventualmente, resulta que la mayor parte de la estimación es todo el sistema: buscar y devolver los resultados. Usted pregunta si hay alguna forma de entregar una versión más simple más rápido. Un desarrollador sugiere usar una solución de terceros con una suscripción mensual. Los otros desarrolladores hablan sobre problemas de dependencia y preocupaciones heredadas. Para ti, suena perfecto, porque obtienes tu MVP más rápido y luego la suscripción se puede cancelar si decides descartar el proyecto. El experto en scrum acepta usar la solución de terceros solo si tiene la oportunidad de reescribir el código si el proyecto no se desecha.

Sin embargo, la realidad es que este acuerdo casi nunca se cumple a menos que el maestro de scrum realmente realice una tarea de deuda técnica en un sprint posterior y la defienda cuando llegue el momento. Si los comentarios iniciales sobre la página de la lista son positivos, la reacción natural del administrador del proyecto es desarrollar funciones adicionales, ya que el MVP fue solo una prueba. 6 meses después, llega a un punto en el que agregar nuevas funciones se vuelve muy costoso, pero la refactorización es aún más costosa, y luego hay otras prioridades que se vuelven más importantes y eclipsan la intención inicial.

Falsos positivos

Un falso positivo en el caso de la gestión de proyectos de TI sería cuando su equipo desarrolla un MVP y usted toma los comentarios positivos iniciales como prueba de la adecuación del producto al mercado. Puede suceder incluso antes en el proceso cuando su parte interesada le dice: "Le presenté nuestra solución al cliente más grande de nuestra industria y dijo que definitivamente nos la compraría". Lo desarrollas y luego no te lo compran.

Los falsos positivos son un gran desafío, pero hay una manera de mitigarlos. Steve Cohn, fundador de Validately, sugiere que debe validar la demanda de su solución. Hay tres señales que pueden ayudarte:

1. ¿Están sus clientes dispuestos a gastar o comprometer dinero incluso antes de entregar la solución completa? Obtener un contrato antes de entregar la solución es probablemente la mejor validación que puede obtener.
2. ¿Están sus clientes dispuestos a pasar tiempo con usted en el desarrollo de la solución? El tiempo es dinero y todo el mundo tiene una acumulación interminable de tareas. Cuanto más se involucre activamente un cliente con usted en la determinación de los requisitos, involucrando a sus otros colegas en la discusión, probando un MVP a fondo y brindando una amplia retroalimentación, es más probable que esté en el camino correcto.
3. ¿Tus clientes están dispuestos a usar su reputación para promocionarte? Ya sea en las redes sociales, en un evento profesional o de cualquier otra forma, cuando un cliente te está promocionando, te está prestando su reputación que valida su interés genuino.

Gestión de los interesados

Las partes interesadas más importantes de un gerente de proyecto en una startup suelen ser los cofundadores. Como vimos en la parte de oportunidades, los cofundadores pueden permitir una toma de decisiones rápida basada en el sentido común. Sin embargo, el problema es que muchos cofundadores a menudo confían en sus instintos para la toma de decisiones. Eso es especialmente cierto para los cofundadores que han trabajado en una industria en particular como profesionales del campo y ahora han decidido crear una solución de TI para resolver un problema que ellos mismos enfrentaron en sus trabajos.

El conocimiento profundo del mercado es extremadamente útil para cualquier startup, sin embargo, no se puede confiar únicamente en él al crear una hoja de ruta. La aspiración de la mayoría de las nuevas empresas es crear una solución que escalará internacionalmente. Incluso si hay varias empresas en el mismo mercado, no necesariamente resolverán sus problemas de la misma manera. El cofundador puede tener un conocimiento íntimo de cómo hacía las cosas su empresa anterior, pero eso no se traduce en conocimiento sobre cómo otras empresas, especialmente en otros países, resolvieron los mismos desafíos.

Los cofundadores a menudo se aferran a sus convicciones y necesitan un gerente de proyecto independiente para contrarrestar sus puntos de vista. El trabajo de un gerente de proyecto es educar a los cofundadores sobre la importancia de la toma de decisiones basada en datos y el desarrollo ágil en las primeras etapas del descubrimiento de productos.

Gestión de proyectos en la empresa

Gerente de Proyecto ≠ Gerente de Producto

A medida que una startup madura y se convierte en una gran empresa, los roles de los diferentes puestos se definen cada vez más a medida que el trabajo se vuelve más específico. Incluso en una empresa, hay casos en los que los gerentes de proyecto y los gerentes de producto se superponen. Sin embargo, el gerente de proyecto tiende a enfocarse más en los aspectos operativos de un proyecto, mientras que el gerente de producto es responsable de la ejecución.

Oficina de Gestión de Proyectos (PMO)

A medida que una empresa crece, su cartera de proyectos crece con ella. Se incorporan nuevos gestores de proyectos y con ellos traen nuevas herramientas y metodologías de gestión de proyectos. Inicialmente, las cosas se ponen un poco caóticas y surge la necesidad de una oficina de gestión de proyectos (PMO). La PMO se ocupa del ciclo de vida de la gestión de proyectos y puede difundir o hacer cumplir las mejores prácticas en toda la empresa.

Como gerente de proyecto en una empresa, deberá interactuar con una PMO. Cada PMO es diferente, pero las cosas que podría enfrentar son:

• Llenado de diversos formularios para inicio y cierre de proyectos.
• Envío de presupuestos para su revisión.
• Proporcionar actualizaciones periódicas del progreso.
• Obtener aprobaciones en hitos o varios pasos del proceso.

Para un gerente de proyecto que ya está haciendo mucha planificación y seguimiento, muchos de los requisitos de la PMO pueden parecer una burocracia innecesaria, especialmente si comienza a ralentizar el proyecto. Si bien esta burocracia puede ser una fuente de frustración, un gerente de proyecto proactivo puede minimizar los gastos generales e incluso extraer valor para el proyecto de la PMO:

• Involucre a la PMO desde el principio para determinar los requisitos de informes. Estos se pueden combinar con los materiales producidos durante la ejecución del proyecto para ahorrar tiempo.
• Sea un campeón del proceso. Proporcione retroalimentación a la PMO sobre cómo se pueden cambiar los procesos para facilitar la vida de los gerentes de proyecto. Uno de los principales objetivos de la PMO es ayudar al gerente de producto a ser efectivo.
• Aproveche la PMO para obtener asistencia cuando su proyecto tenga problemas. La PMO tiene una perspectiva de toda la empresa de todos los proyectos y tiene experiencia en el tratamiento de diversos problemas o riesgos que surgen durante la ejecución del proyecto. Utilice su conocimiento a su favor.

Oportunidades para Gerentes de Proyecto en Enterprise

Credibilidad

La estabilidad y la planificación a largo plazo de las empresas muestran credibilidad ante los clientes y socios. Las personas que desean comprometerse con su empresa buscan un buen historial: que usted sea capaz de cumplir sus promesas y tenga mucha experiencia en su área de especialización. Esta es una de las mayores ventajas que tiene una empresa sobre las nuevas empresas. Facilita la búsqueda de nuevos clientes y socios.

Esta confianza le permite tener una mayor integración con el cliente. Como proveedor de tecnología, está capacitando a sus clientes y, a su vez, ellos pueden ajustar sus propias hojas de ruta a las suyas para poder ofrecer nuevas funciones lo antes posible. Tal relación sería muy difícil de lograr para una startup, ya que las startups son muy volátiles y difíciles de confiar.

Requisitos más fáciles de recopilar

Una empresa tiene una presencia mucho mayor en el mercado en comparación con una startup. A medida que una empresa crece, y el trabajo se vuelve cada vez más específico, se contratan cada vez más profesionales especializados. Al mismo tiempo, para mantener la visión, más y más ejecutivos experimentados de alto nivel se unen a la empresa. Todas estas personas aportan una enorme visión del mercado, que es muy fácil de acceder para un gerente de proyecto y utilizarlo para recopilar los requisitos de los usuarios.

Esto también puede ser una gran ventaja para el desarrollo personal de PM. Tener una gran cantidad de contactos a su disposición lo ayuda a aprovecharlos siempre que necesite influir en otras partes interesadas dentro de la empresa o asegurarse de que su proyecto reciba suficiente atención en los rangos más altos de la empresa.

Otro grupo de colegas, que pueden ayudarlo con los requisitos de los usuarios, se puede encontrar en los equipos de ventas, administración de cuentas o atención al cliente. Las personas que trabajan allí tienen exposición diaria a los clientes y pueden brindarle muchos comentarios sobre las necesidades y frustraciones de los usuarios. Sin embargo, siempre tenga en cuenta el contexto del que proviene esta retroalimentación. Por ejemplo, el equipo de atención al cliente podría estar tratando con las personas que usan su producto, mientras que los vendedores y los gerentes de cuentas podrían tratar con ejecutivos de alto nivel que toman las decisiones de compra pero que en realidad no usan su software.

Construir o comprar

Una oportunidad, que no está disponible para las nuevas empresas, es el crecimiento a través de fusiones y adquisiciones (M&A). 2018 ya ha visto una cantidad récord de acuerdos de fusiones y adquisiciones a nivel mundial. Una gran parte de esta tendencia son los mega acuerdos, como la reciente adquisición de Time Warner por parte de AT&T por 85.000 millones de dólares. Sin embargo, una parte de las operaciones son pequeñas en términos de valoración y generan mejores retornos, según un estudio de Harvard Business Review. Hay muchas empresas emergentes pequeñas con soluciones de un solo punto, y los gerentes de proyecto de las empresas deben tener en cuenta que a veces podría tener sentido comprarlas en lugar de intentar copiar su solución. Es posible que un gerente de proyecto no sea quien tome las decisiones para tal escenario, pero puede ser el que traiga esta opción a la mesa.

Desafíos para los gerentes de proyectos en la empresa

Las aprobaciones toman más tiempo

A medida que crece una empresa, crece con ella una jerarquía de informes. Se ponen en marcha múltiples departamentos, procesos y procedimientos. Se crean pautas de marca. Los riesgos legales, a veces pasados ​​por alto en las nuevas empresas, deben tenerse en cuenta. Una cotización para un comunicado de prensa conjunto con un nuevo socio podría tomar un par de semanas para reunir todas las aprobaciones necesarias.

Esto significa que un gerente de proyecto necesita planificar con mucha más anticipación y ser más diligente. Sin embargo, siempre hay situaciones ad hoc e inesperadas en las que necesita obtener todas las aprobaciones lo más rápido posible. Tener buenas relaciones con otros departamentos en tales situaciones será de gran valor. Un gerente de proyecto que puede ayudar a otros que lo necesitan, a cambio, es más probable que reciba favores de sus colegas.

falta de comunicación

“No asumas nada” debería ser el lema de un gerente de proyecto. A medida que crece la complejidad dentro de una empresa, el trabajo del gerente del proyecto se vuelve más difícil en términos de mantener una comunicación efectiva dentro y fuera del equipo del proyecto. Echemos un vistazo a un escenario de ejemplo.

Su equipo necesita un par de íconos nuevos para las nuevas funciones en las que están trabajando. Te encuentras inesperadamente con el líder del equipo de diseño durante el almuerzo y le hablas de los íconos. Ella dice que en realidad están trabajando en íconos similares en este momento y que los tendrán listos pronto. Durante el stand-up del día siguiente, transmite la información al equipo y les dice que se comuniquen con el equipo de diseño cuando necesiten los íconos. Las funciones en cuestión vencen en 4 semanas, por lo que todos asumen que los íconos estarán listos en ese momento. Los desarrolladores colocan marcadores de posición para los íconos y solo durante el control de calidad alguien nota que se olvidó de reemplazarlos. Se apresuran a comunicarse con el equipo de diseño, que en realidad pospuso la creación de esos íconos debido a otras tareas urgentes. Nadie de su equipo se comunicó con ellos y el líder del equipo de diseño asumió que ya no necesitará los íconos. Las pautas de la marca no le permiten pasar a producción con íconos aleatorios y su equipo se queda sentado allí con funciones completas que no pueden implementar.

El trabajo de un gerente de proyecto en una empresa está lleno de esos momentos propicios para la falta de comunicación. Hay dos estrategias que puede emplear aquí:

• Use la retrospectiva para averiguar con el equipo si un nuevo proceso podría ayudar a evitar tales errores en el futuro. Tal vez mantener una lista de todas las dependencias de otros equipos con revisiones y seguimientos semanales podría ser la respuesta en este escenario.
• Comunicarse en exceso. En general, es una buena estrategia para un gerente de proyecto comunicar más de lo que cree que necesita. Adquirir el hábito de consultar con la gente, pedir actualizaciones rápidas en esos breves momentos mientras espera el ascensor o va al automóvil. Es una buena manera de hacer que menos cosas se escapen.

Muévete despacio y no rompas nada

Cuanto más antigua es la base de código, más difícil se vuelve desarrollar nuevas funciones. Un gerente de proyecto podría comenzar a notar que las nuevas empresas más pequeñas están llegando al mercado más rápido con nuevas innovaciones y superándolas.

Al mismo tiempo que se defienden de los desafíos de las pequeñas empresas emergentes, las empresas también deben tener cuidado con los competidores de tamaño similar. A medida que las empresas emergentes maduran, las soluciones de un solo punto se convierten en plataformas completas, que tienen varias características y casos de uso diferentes. La paridad de características con otras grandes empresas competidoras se convierte en un problema.

Como gerente de proyectos en una empresa, tendrá que tomar decisiones, ya sea para participar en la innovación y crear nuevas propuestas de valor para sus clientes o tratar de lograr la paridad de características con sus competidores. Sin embargo, la mayoría de las veces no podrá tomar tales decisiones por sí mismo y tendrá que trabajar para influir en múltiples partes interesadas para que tomen estas decisiones por usted. Esto puede ser frustrante, especialmente si esas partes interesadas tienen menos conocimientos digitales y no están familiarizadas con las funciones que está tratando de convencerlas para que construyan.

Conclusión

En este artículo, discutimos cómo la mecánica subyacente de una startup y una empresa crean oportunidades y desafíos para un gerente de proyecto. Mientras está en una startup, es probable que un gerente de proyecto asuma muchas funciones de un gerente de producto, pero los dos roles están claramente separados en una empresa. Tenga en cuenta que cada empresa es única y que no todos los temas discutidos se aplicarán a cada situación, por lo que los entornos matizados requerirán que un gerente de proyecto utilice diferentes cualidades y habilidades de gestión de proyectos.

En resumen, una startup tiene procesos fluidos y el gerente del proyecto puede tomar decisiones rápidas y tener un gran impacto en la empresa en general. Los ciclos de vida del desarrollo son mucho más cortos, lo que permite que el administrador del proyecto permanezca ágil y pueda adaptarse a las condiciones cambiantes del mercado.

Un gerente de proyecto en una startup también enfrenta desafíos considerables. Las responsabilidades no completamente definidas pueden generar muchos problemas a medida que crece una startup. Los clientes y los cofundadores pueden estar presionando a un gerente de proyecto para que se comprometa con más de lo que el equipo puede ofrecer razonablemente. Después de eso, se pueden poner varios atajos en la hoja de ruta, lo que conduce a problemas heredados en el futuro. Los cofundadores de una startup son muy activos en la definición de la hoja de ruta. Sin embargo, sus convicciones pueden dar lugar a falsos positivos y el director del proyecto debe basarse en los datos y ser ágil para mitigar estos desafíos.

Por el lado de la empresa, un gerente de proyecto puede utilizar la credibilidad y el historial de la empresa para establecer buenas relaciones de trabajo con partes externas. Es más fácil recopilar requisitos de ejecutivos y colegas experimentados, que interactúan con los clientes de forma regular. Por último, una oficina de gestión de proyectos, por limitada que sea, puede ayudar a mitigar los problemas y gestionar los riesgos que surgen durante la ejecución del proyecto.

Los desafíos en la gestión de proyectos empresariales están inevitablemente relacionados con el tamaño de la empresa. Varias aprobaciones y firmas significan que un gerente de proyecto debe planificar con mucha diligencia e involucrar a la PMO para evitar ralentizar la ejecución del proyecto. Es probable que ocurra una falta de comunicación a medida que más y más personas y departamentos estén involucrados y esto debe mitigarse implementando los procesos correctos. Por último, los ciclos de vida de desarrollo se vuelven más largos y un gerente de proyecto tiene que competir tanto con las nuevas empresas como con otras empresas en el mercado.

Estas son las diferencias principales entre estos dos entornos en los que trabajan los gerentes de proyecto. Al comprender estos desafíos, podemos predecir mejor lo que podríamos encontrar al pasar de un entorno a otro.