Skalieren Sie kein unrentables Unternehmen: Warum Einheitsökonomie (noch) wichtig ist

Zusammenfassung

Im Jahr 2010 hatten 20 Risikokapitalfonds in den damals aufstrebenden On-Demand-Bereich investiert. In den folgenden fünf Jahren explodierte diese Zahl auf über 200, wobei „Uber-for-X“-Unternehmen in fast jeder erdenklichen Branche auftauchten. Eine der prominentesten Branchen im On-Demand-Bereich war die Lieferung von Lebensmitteln. Einige Unternehmen (DoorDash, Postmates, Caviar) lieferten Lebensmittel von Restaurants, die keine eigenen Kuriere hatten. Einige (Spoonrocket, Sprig) haben die Mahlzeiten selbst zubereitet. Andere (Munchery, Blue Apron) lieferten Essenspakete, die entweder zum Erhitzen bereit waren oder vom Kunden gekocht werden mussten. Wie auch immer, das Konzept war einfach: Kunden erlauben, Essen über eine App zu bestellen, es (relativ) schnell zu liefern, sich zurückzulehnen und die Geschäftsentwicklung zu beobachten.

Aber wie so oft ließ der Hype nach und bald begannen viele der gut finanzierten Startups zu schließen. Die New York Times verkündete das „Ende des On-Demand-Traums“, während Pandodaily die kommende „Food-Pocalypse“ aufzeichnete. In einem Artikel vom Mai 2017 witzelte Quartz „Seit Jahren leben wir in einer goldenen Ära von VC-subventionierten Mahlzeiten. Als Startups in den Bereich der Lebensmittellieferungen strömten, überschütteten sie Kunden mit Coupons und Werbeangeboten, die durch großzügige Investorenfinanzierung ermöglicht wurden … [Aber] Es scheint, dass die Leute am Ende weniger begeistert von der Geschwindigkeit, dem Komfort und den raffinierten Schnittstellen waren … als sie es waren darüber, dass sie ihre Mahlzeiten zu absurd niedrigen Preisen liefern lassen. In diesem Sinne waren die letzten drei Jahre weniger eine Innovation als vielmehr ein riesiger Vermögenstransfer, von den VCs und Startups, die sie finanzierten, bis zu den glücklichen Verbrauchern, die nebenbei ein kostenloses Mittagessen bekamen.“

Was ist passiert? Normalerweise gibt es viele und unterschiedliche Gründe für die Schließung von Startups, aber in diesem Fall scheint es ziemlich klar zu sein, dass ein Grund aus allen hervorsticht: schlechte Wirtschaftlichkeit der Einheiten . Start-ups für Essenslieferungen auf Abruf waren einfach nicht profitabel und konnten ihre Geschäftsmodelle nicht einmal in großem Maßstab zum Laufen bringen.

In einer Zeit, in der Rentabilität unter Startup-Gründern fast ein Schimpfwort ist, sollte das Schicksal des Marktes für Lebensmittellieferungen als nützliche Erinnerung daran dienen, dass Gewinnspannen auch im Silicon Valley immer noch wichtig sind. Der legendäre Risikokapitalgeber Bill Gurley sagte dies selbst in einem ominösen Interview im Jahr 2015: „Eine Sache, die im Silicon Valley passiert – und dies war sehr zyklisch – je mehr wir in das Gebiet der Höchstbewertungen gelangen, desto optimistischer werden wir über Geschäftsmodelle mit niedrigeren Margen.“

Aber es macht keinen Sinn, in unrentable Unternehmen zu investieren und diese zu skalieren. Wenn ein Unternehmen bei jedem Verkauf Geld verliert, erhöht das Wachstum dieses Unternehmens nur den Geldbetrag, der verloren geht. Und doch bin ich immer wieder überrascht, wie viele Gründer das nicht verinnerlichen. Nachdem ich ein E-Commerce-Unternehmen gegründet und verkauft habe und dann auf die Investitionsseite gewechselt bin, sehe ich immer wieder, wie Startup-Gründer die Mentalität „Erst skalieren, später profitabel machen“ annehmen, ohne darüber nachzudenken, ob ihr Unternehmen dies tatsächlich kann jemals profitabel sein.

Der Sinn dieses Artikels besteht darin, die Aufmerksamkeit darauf zu lenken, und insbesondere auf eine der nützlichsten Möglichkeiten, wie Startup-Gründer über die potenzielle Rentabilität ihres Unternehmens nachdenken können: die Einheitsökonomie. Indem ich einige der größten Probleme durchspreche, auf die ich gestoßen bin, hoffe ich, einige nützliche Informationen zu vermitteln, nicht nur, damit Gründer ihre Aussichten auf eine Mittelbeschaffung verbessern können, sondern vor allem, damit sie fundierte Entscheidungen darüber treffen können, ob sie wirklich Jahre investieren sollten ihres Lebens unter extremen persönlichen und finanziellen Kosten in Unternehmen investieren, die vielleicht nie Geld verdienen.

Was sind Unit Economics und warum sind sie wichtig?

Einfach ausgedrückt, ist die Einheitsökonomie ein Maß für die Rentabilität des Verkaufs/der Produktion/des Angebots einer Einheit Ihres Produkts oder Ihrer Dienstleistung. Wenn Sie ein Widget-Unternehmen sind, das Widgets verkauft, ist die Einheitsökonomie eine Beziehung zwischen den Einnahmen, die Sie aus dem Verkauf eines Widgets erzielen, und allen Kosten, die mit diesem Verkauf verbunden sind. Für Unternehmen, die einen Service anbieten, beispielsweise Uber, ist die Einheitsökonomie das Verhältnis zwischen den Einnahmen aus ihrem Service (z. B. eine Taxifahrt) und den Kosten, die mit dem Anbieten und Bedienen des Kunden verbunden sind.

Auf hohem Niveau besteht der Sinn der Einheitsökonomie darin, zu verstehen, wie viel Gewinn ein Unternehmen vor Fixkosten erzielt , damit man abschätzen kann, wie viel ein Unternehmen verkaufen muss, um seine Fixkosten zu decken. Die Einheitsökonomie ist daher ein grundlegender Bestandteil der Break-Even-Analyse.

Für Startups, die sich noch im Wachstumsmodus befinden, ist diese Art der Analyse entscheidend. Es zeigt einen Weg auf, den das Unternehmen gehen kann, um sich von externer Eigenkapitalfinanzierung zu entwöhnen. Abbildung 2 unten zeigt dies grafisch. Mit zunehmendem Volumen steigen die Gewinne vor Fixkosten (in der Grafik als „Beitrag“ bezeichnet) nach oben und nach rechts und kreuzen sich schließlich mit der Fixkostenlinie. Der Punkt, an dem sie sich kreuzen, ist der Break-Even-Punkt.

Wenn man tiefer geht, gibt es zwei Möglichkeiten, wie man an die Berechnung der Einheitsökonomie herangehen kann, und der wichtigste Unterscheidungsfaktor ist, wie man eine Einheit definiert. Wenn man eine Einheit als einen verkauften Artikel definiert, dann wird die Einheitsökonomie zu einer Berechnung dessen, was gemeinhin als Deckungsbeitrag bezeichnet wird. Der Deckungsbeitrag ist ein Maß für die Höhe der Einnahmen aus einem Verkauf, die nach Abzug aller mit diesem Verkauf verbundenen variablen Kosten zur Zahlung der Fixkosten beitragen.

Deckungsbeitrag = Preis pro Einheit - variable Kosten pro Einheit

Wenn man stattdessen eine Einheit als einen Kunden definiert, dann sind die üblicherweise berechneten Metriken der Customer Lifetime Value (CLV) und sein Verhältnis zu den Kundenakquisitionskosten (CAC) . Im Wesentlichen sind diese dasselbe wie der Deckungsbeitrag, da sie die Rentabilität eines Kunden gegenüber den Kosten für die Akquise dieses Kunden ausdrücken. Der Hauptunterschied besteht jedoch darin, dass sie nicht zeitlich festgelegt sind. Vielmehr misst der CLV den Gesamtgewinn, den ein Kunde während der gesamten Lebensdauer der Kundenbeziehung mit dem Unternehmen erzielt. Der Grund dafür ist, dass Startups natürlich in die Kundenakquise investieren müssen, oft mit Verlust beim ersten Verkauf. Wenn der Kunde jedoch rechtzeitig mehrere Transaktionen mit dem Unternehmen durchführt, kann sich das Unternehmen amortisieren und hoffentlich eine beträchtliche Rendite auf die ursprüngliche Investition erzielen.

Eine detailliertere Erklärung/Tutorial darüber, was Einheitsökonomie ist und wie man sie berechnet, würde den Rahmen dieses Artikels sprengen. Aber für diejenigen, die neu in der Einheitsökonomie sind und wie man sie berechnet, ist hier ein guter Einführungsbeitrag zum Deckungsbeitrag, und hier sind zwei zu CLV und CAC. Letztere sind zugegebenermaßen mehr auf E-Commerce ausgerichtet, aber die allgemeinen Prinzipien gelten für jedes Unternehmen. Und auf jeden Fall ist das Internet voll von Tutorials zur Berechnung dieser Metriken. Für diejenigen, die sich wirklich mit Einheitsökonomie auseinandersetzen wollen, empfehle ich die Lektüre von Peter Faders Arbeit, der weithin als der Guru auf diesem Gebiet gilt (und übrigens mein ehemaliger Business-School-Professor).

Häufige Fehler, die Gründer mit Unit Economics machen

Um fair zu sein, die meisten Gründer haben ein grundlegendes Verständnis der Einheitsökonomie und beziehen dies normalerweise in ihre Gespräche mit Investoren ein. Tatsächlich konzentrieren viele Startups ihr gesamtes Wertversprechen auf Verbesserungen der Einheitsökonomie ihrer Branche. Häufige Beispiele sind die Direct-to-Consumer-Startups, die wir kürzlich in einem faszinierenden Artikel über die Matratzenindustrie behandelt haben.

Was mich aber oft überrascht hat, ist die Oberflächlichkeit, mit der Gründer in vielen Fällen an das Thema herangehen. Sie führen die Analyse durch, weil sie es müssen, verinnerlichen aber nicht wirklich, welche Einheitsökonomie zu bewerten beabsichtigt und warum sie wichtig sind. Insbesondere bin ich auf drei häufige Fehler gestoßen, die Gründer machen, und ich habe mich entschieden, diese in diesem Artikel ausführlicher zu behandeln. (Anmerkung: Es gibt eine überraschend hohe Anzahl von Anlegern, die diese Prinzipien ebenfalls nicht verstehen.)

Verstehen, welche Kosten wirklich fix und variabel sind

Der bei weitem größte Fehler, den Menschen bei der Durchführung einer Einheitswirtschaftsanalyse machen, bezieht sich auf die Kostenseite der Gleichung. Wie wir oben gesehen haben, ob Sie einfach Ihren Deckungsbeitrag berechnen oder ob Sie eine eher ROI-basierte CLV/CAC-Analyse durchführen, ein wesentlicher Teil der Gleichung ist, welche Kosten Sie von Ihren Einnahmen abziehen. Im Prinzip ist die Regel einfach: Die Unit Economics berücksichtigt nur variable Kosten, keine Fixkosten. Doch in der Praxis ist die Unterscheidung zwischen fixen und variablen Kosten oft nicht so einfach.

Die Lehrbuchdefinition variabler Kosten lautet, dass variable Kosten diejenigen sind, die direkt mit dem Verkauf verbunden sind. Die variablen Kosten variieren daher je nach Produktionsvolumen. Gängige Beispiele für variable Kosten sind Warenverkaufskosten (COGS), Dinge wie Versand- und Verpackungskosten für E-Commerce-Startups oder Vertriebskosten für Unternehmens-/B2B-Startups.

Aber während einige Kosten offensichtlich variabel sind, sind andere nicht ganz so eindeutig. Die Kosten für die Bereitstellung von Kundenservice sind ein häufiger Bereich für Verwirrung. Für viele Startups ist die Möglichkeit für Kunden, mit einem Kundendienstmitarbeiter zu sprechen, von entscheidender Bedeutung und wird daher zu einem wichtigen Bestandteil des Verkaufsprozesses. In solchen Situationen sollte der Kundendienst als variabler Kostenfaktor berücksichtigt werden, zumal die Größe des Kundendienstteams mit zunehmendem Verkaufsvolumen natürlich zunehmen wird. Das Wachstum im Kundenservice ist vielleicht nicht 1:1, aber die Beziehung ist da, was dies zu variablen Kosten macht, die in der Einheitsökonomieanalyse berücksichtigt werden müssen.

Es gibt eine Vielzahl anderer „quasi-variabler“ Kosten, die oft fälschlicherweise als fix archiviert werden. Für E-Commerce-Unternehmen sind beispielsweise die Kosten für Retouren ein gutes Beispiel. Da viele E-Commerce-Unternehmen kostenlose Retouren anbieten und alle ein gewisses Maß an Retouren pro X-Anzahl von Verkäufen haben, werden dies daher zu variablen Kosten, die wiederum berücksichtigt werden müssen. Technologiekosten sind ein weiteres Beispiel. Es gibt viele Arten von Technologiekosten (z. B. Serverkosten, Softwarekosten), die mit zunehmendem Umsatz und steigendem Output variieren.

Die gründliche Einbeziehung aller variablen Kosten in eine Analyse der Stückökonomie ist von entscheidender Bedeutung, da dies einen sehr wesentlichen Unterschied in den Break-Even-Szenarien bewirken kann. Schauen wir uns ein Beispiel an, um den Punkt zu veranschaulichen. Sofas.com ist ein fiktives Unternehmen, das Sofas online verkauft. Ihre Deckungsbeitragsrechnung ist in der folgenden Tabelle dargestellt. Wie man sieht, hat sofas.com ein ziemlich unkompliziertes Geschäft. Für jedes verkaufte Sofa entstehen dem Unternehmen vier variable Standardkosten: COGS, Versand- und Verpackungskosten und die Kosten für die Zahlungsabwicklung des verwendeten Zahlungsanbieters (z. B. Stripe oder PayPal). Mit diesen variablen Kosten scheint sofas.com einen sehr gesunden Deckungsbeitrag von 38 % zu haben. Unter der Annahme von Fixkosten von 50.000 US-Dollar pro Jahr und einem linearen Wachstumspfad würden sie irgendwo in Jahr 2 die Gewinnschwelle erreichen. Nicht schlecht.

Bezieht man nun aber weitere variable Kosten wie Kundenservice, Retouren und Serverkosten mit ein, ändert sich das Bild erheblich. Die Gewinnschwelle des Unternehmens verschiebt sich um zwei Jahre!

Mein Vorschlag an Gründer ist, im Zweifelsfall auf Nummer sicher zu gehen. Beziehen Sie so viele Kosten wie möglich in Ihre Einheitsökonomie ein. So erleben Sie nur positive Überraschungen und nicht umgekehrt. Es zwingt Sie auch, auf Kosten zu achten, an die Sie sonst nie denken würden, da Sie in den ersten zwei bis drei Jahren wenig Zeit damit verbringen, über Fixkosten nachzudenken. Wenn Sie irrtümlicherweise bestimmte Kosten als Fixkosten verbuchen, werden Sie später Schwierigkeiten haben, zu verstehen, warum Ihr Cash-Burn nicht so aussieht, wie Ihr Geschäftsplan es projiziert hat (vertrauen Sie mir, ich spreche aus Erfahrung). .

Absolute Zahlen sind wichtig

Ein weiterer häufiger Fehler, den Gründer bei ihrer Analyse der Einheitsökonomie machen, ist zu vergessen, dass absolute Zahlen wichtig sind. Es kann verlockend sein, sich ausschließlich auf prozentuale Deckungsbeiträge oder auf das Verhältnis von CLV zu CAC zu konzentrieren. Aber der Punkt ist, dass größere absolute Zahlen in der Regel sehr hilfreich sind! Ein großer Anteil einer kleinen Anzahl kann am Ende weniger als ein kleiner Anteil einer großen Anzahl sein, und das spielt eine Rolle, wenn die damit verbundenen Fixkosten in beiden Szenarien gleich sind.

Bleiben wir bei sofas.com als Beispiel, um den Punkt weiter zu veranschaulichen. Stellen Sie sich vor, sofas.com fängt gerade erst an und hat beschlossen, zunächst nur einen Sofatyp zu verkaufen. Die erste Option ist ein kompaktes Sofa aus billigeren Stoffen, das im Einzelhandel für 500 US-Dollar erhältlich ist. Das Management glaubt, dass dies gut bei jüngeren Berufstätigen ankommen wird, die gerade in ihre erste Wohnung einziehen. Die Alternative wäre, ein viel größeres L-förmiges Sofa aus hochwertigem Stoff zu verkaufen, das für 900 US-Dollar im Einzelhandel erhältlich ist, aber nur eine kleinere Gruppe wohlhabenderer Kunden anspricht. Das kompakte Sofa hat eine Bruttomarge von 55 %, weil der Lieferant im Ausland ansässig ist, während das größere Sofa mit 40 % viel niedrigere Margen hat, weil der Lieferant lokal ist und ein Großteil der Arbeit von Hand erledigt wird. Angesichts der größeren Margen und des größeren adressierbaren Marktes könnte sofas.com versucht sein, das kompakte Sofa zu wählen, um zu beginnen. Aber was sie vergessen, ist, dass ihre Fixkostenbasis in beiden Szenarien genau gleich sein wird: Sie werden die gleiche Bürogröße und die gleiche Teamgröße benötigen. Selbst wenn man ein größeres Volumen an Erstbestellungen und ein höheres Wachstum für das kompakte Sofa für den Massenmarkt berücksichtigt, ist sofas.com möglicherweise besser dran, das größere, teurere Sofa zu verkaufen.

Der übergreifende Punkt, dass absolute Zahlen wichtig sind, ist besonders wichtig, weil es in Wirklichkeit keine festen Kosten gibt . Langfristig sind alle Kosten variabel. Sie variieren nur mit unterschiedlichen Raten und nach unterschiedlichen Zeitplänen. Betrachten Sie die Kosten eines Büros, die am häufigsten genannten Fixkosten: Während das Büro mehrere Jahre ausreichen kann, muss ein Unternehmen, wenn es wächst, irgendwann auf größere Büros expandieren. Das Gleiche gilt für vermeintliche Fixkosten wie die Größe Ihres Technikteams. Vergleichen Sie einfach die Größe des Tech-Teams in einem großen, von der Serie C finanzierten Technologieunternehmen mit der eines kleinen, von der Serie A finanzierten Unternehmens. Ich garantiere Ihnen, dass das von der Serie C finanzierte Unternehmen über ein erheblich größeres Tech-Team verfügen wird.

Wenn die Fixkosten also nie wirklich fix sind, hilft der Verkauf von Produkten oder Dienstleistungen mit großen Ticketgrößen und damit größeren absoluten Gewinnzahlen, mehr Polster zur Unterstützung der Fixkostenbasis hinzuzufügen, wodurch das Versprechen der Rentabilität viel greifbarer wird.

Nicht jeder Cash Burn ist gleich

Das dritte große Problem, das ich im Zusammenhang mit der Einheitsökonomie sehe, ist grundlegender und bezieht sich auf ein Missverständnis der Prinzipien hinter dem Cash Burn in Startups und Wachstumsunternehmen. Wenn wir einen Schritt zurückgehen, warum ist es akzeptabel, Bargeld zu verbrennen? Warum sollten VCs unrentable Unternehmen finanzieren? Warum sollten Gründer ihre Zeit und Energie in Unternehmen investieren, die kein Geld verdienen?

Es gibt grundsätzlich zwei Gründe, warum es für beide Seiten (Management, Investoren) sinnvoll ist, auf ein unrentables Unternehmen zu setzen.

Level up: Das erste akzeptable Szenario ist, wenn eine Investition in eine Sachanlage getätigt wurde (z. B. eine teure Maschine oder die Gehälter eines teuren Teams), die das Unternehmen bei seinem derzeitigen Produktionsniveau unrentabel macht, dem Unternehmen aber erlaubt, zu wachsen auf einen viel größeren Ausgangspegel, als er sonst hätte arbeiten können. Wenn das Unternehmen schließlich dieses größere Produktionsniveau erreicht, wird es sehr profitabel sein, vielleicht mehr als vor der Investition. Mit anderen Worten, Sie steigen auf.

Gehen Sie schneller: Der zweite Grund ist, dass beide Parteien einfach daran interessiert sein könnten, schneller ein höheres Output-Niveau zu erreichen. Das Unternehmen könnte diese Produktionsniveaus aus eigener Kraft erreichen, aber es würde viel länger dauern. Wenn das Management bereit ist, einen Teil seines Eigentums an seinem Geschäft zu opfern, um schneller voranzukommen, dann ist dies eine für beide Seiten vorteilhafte Vereinbarung.

Betrachtet man die obigen Szenarien, implizieren beide Investitionen und folglich Steigerungen auf der Fixkostenseite der Gewinn- und Verlustrechnung und nicht auf der Seite der variablen Kosten. Das Verbrennen von Bargeld, weil Ihrem Unternehmen größere Fixkosten entstehen, als Ihr Beitrag oder Betriebsgewinn tragen kann, kann akzeptabel sein, solange es einen realistischen Wachstumspfad gibt und Ihr Beitrag/Betriebsgewinn irgendwann die Fixkosten und die Geschäftsmodell macht wieder Sinn.

Wenn Sie sich große börsennotierte (oder sogar private) Unternehmen ansehen, führt keines von ihnen Wirtschaftsanalysen durch (zumindest nicht öffentlich. Sie tun dies möglicherweise intern, aber aus Gründen, die den Rahmen dieses Artikels sprengen würden). Sie führen Finanzanalysen auf altmodische Weise durch, indem sie Gewinn- und Verlustrechnungen, Kapitalflussrechnungen usw. verwenden. Der Grund ist einfach: Für größere, etabliertere Unternehmen ist die Unterscheidung zwischen festen und variablen Kosten irrelevant. Sie müssen ihre Kosten decken, egal welcher Art sie sind.

Unit Economics-Analysen existieren genau deshalb, weil Startups diese auf den Kopf stellen und stattdessen in den ersten Jahren eine Strategie der Geldverbrennung verfolgen, um später die Rentabilität zu erreichen. Aber wie zeigen Sie einem Investor, dass Ihr Unternehmen, das jetzt Geld verbrennt, irgendwann aufhören wird, Geld zu verbrennen? Einheitsökonomie. Die Unit Economics-Analyse kann klar und glaubwürdig veranschaulichen, dass Ihr Unternehmen an sich profitabel ist und Sie nur ein größeres Volumen benötigen, um Ihre Fixkosten zu decken.

Vor diesem Hintergrund verwirrt es mich, wenn ich Pitches für Startups sehe, die auf variabler Kostenbasis nicht (oder kaum) rentabel sind. Das Anzeigen einer Einheitsökonomie-Folie, die Schlüsselkosten auslässt oder schlimmer noch, die negativ ist, verfehlt den Zweck einer solchen Analyse vollständig.

Fairerweise muss man sagen, dass es bestimmte Situationen gibt, in denen hauchdünne (oder sogar negative) Deckungsbeiträge sinnvoll sein können. Hier sind einige:

1. Skaleneffekte: Es gibt Situationen, in denen sich Verkaufsmengen erheblich auf Ihre Stückkosten auswirken. Ein Beispiel wäre COGS, wo Einzelhandelsunternehmen bei größeren Produktionsmengen in der Regel weitaus günstigere Konditionen von ihren Lieferanten erhalten.
2. Hoher ROI durch Marketing: Bestimmte Unternehmen erzielen erhebliche Renditen aus der Gewinnung neuer Kunden über die Lebensdauer dieser Kunden. In Marketing zu investieren und damit zunächst Geld pro Einheit zu verlieren, kann sinnvoll sein, solange sich diese Investition mit der Zeit erheblich rentiert. Man muss sich über den ROI dieser Marketingausgaben sicher sein, und die CLV/CAC-Analyse ist eine Möglichkeit, um zu beurteilen, ob diese Strategie sinnvoll ist.
3. Investition in Kundenservice/Loyalität: Ähnlich wie oben können bestimmte Unternehmen beim ersten Verkauf an einen Kunden möglicherweise geringe Margen erzielen, da dies Loyalität schafft und somit den ROI dieses Kunden erhöht.

Aber die oben genannten Strategien sind viel riskanter, als wenn Ihr Unternehmen eine starke Einheitsökonomie hätte. Da kann so viel schief gehen. Kunden sind nie so treu, wie Sie denken. Ihre Möglichkeiten zum Upselling oder zur Preiserhöhung sind weitaus eingeschränkter, als Sie vielleicht erwarten, insbesondere wenn Sie Kunden auf der Grundlage von Rabattangeboten gewonnen haben, wodurch sie preisempfindlicher sind, als Ihnen lieb ist. Kosten zu senken und Menschen durch Technologie zu ersetzen, ist viel komplizierter, als Sie denken. Alle gängigen Schutzmaßnahmen gegen schlechte Einheitsökonomie sind relativ schwach, und es ist ein sehr riskanter Weg, Ihren gesamten Business Case darauf aufzubauen.

Wenn Sie mir nicht glauben, hier sind einige sehr angesehene und sachkundige Leute, die genauso denken.

Einer der Witze, der aus der Blase von 2000 hervorging, war, dass wir bei jedem Kunden ein wenig Geld verlieren, aber wir machen es durch Volumen wieder wett … Es gibt jetzt mehr Unternehmen, als ich mich jemals erinnern kann, die erklären, wie ihre Stückzahlen jemals Sinn machen werden . Es erfordert normalerweise eine Erklärung in der Größenordnung unendlicher Kundenbindung („Ja, unsere Vertriebs- und Marketingkosten sind wirklich hoch und unsere jährlichen Gewinnmargen pro Benutzer gering, aber wir werden den Kunden für immer behalten“), eine massive Reduzierung der Kosten („Wir werden unsere gesamte menschliche Arbeitskraft durch Roboter ersetzen“), eine Behauptung, dass das Unternehmen irgendwann aufhören kann, Benutzer zu kaufen („Wir erwerben Benutzer für mehr, als sie momentan wert sind, nur um das Schwungrad zum Drehen zu bringen“) , oder etwas noch weniger Plausibles …

Die meisten großen Unternehmen hatten in der Vergangenheit schon bald nach Beginn der Monetarisierung eine gute Einheitsökonomie, selbst wenn das Unternehmen als Ganzes über einen langen Zeitraum Geld verlor.

Das Silicon Valley war schon immer bereit, in Geld verlierende Unternehmen zu investieren, die am Ende vielleicht viel Geld verdienen. Das ist großartig. Ich habe Silicon Valley noch nie so bereitwillig gesehen, in Unternehmen zu investieren, die über gut verstandene Finanzkennzahlen verfügen, die zeigen, dass sie wahrscheinlich immer Geld verlieren werden. Noch nie waren margenschwache Geschäfte so angesagt wie heute.

– Sam Altman, President, Y-Combinator und Co-Chairman, OpenAI, Unit Economics

Aus dem Silicon Valley wurde in letzter Zeit viel über schnell wachsende Unternehmen mit hohen Bewertungen gesprochen, die in den kommenden Jahren Probleme haben werden. Aber wie soll das gehen? Das wahrscheinlichste Szenario ist, dass das, was das Wachstum (und die Bewertungen) dieser Unternehmen vorangetrieben hat, letztendlich zum Schlafen kommt. Und das sind negative Bruttomargen. Wir haben in diesem Jahr eine enorme Anzahl von wachstumsstarken Unternehmen gesehen, die Geld mit negativen Bruttomargen gesammelt haben. Was bedeutet, dass sie etwas für weniger verkaufen, als es sie kostet, es herzustellen … Warum sollten [sie] diesen Ansatz wählen? Natürlich, um die Nachfrage nach dem Service aufzubauen. Die Idee ist, Benutzer süchtig zu machen … und dann … den Preis zu erhöhen …

Das, was an dieser Strategie falsch ist, ist, dass es viel schwieriger ist, die Preise zu erhöhen oder Ihr Volumen zu nutzen, um die Kosten zu senken, um positive Bruttomargen zu erzielen, als die meisten Leute denken….

[Die meisten] Unternehmen da draußen, die mit einer negativen Bruttomargenstrategie wie Unkraut wachsen, werden feststellen, dass die Kapitalmärkte letztendlich die Geduld mit dieser Strategie verlieren und sie zwingen werden, zu positiven Bruttomargen zu gelangen, was wiederum zu Einbußen führen wird in Wachstum und was uns übrig bleiben wird, ist eine Tonne von Null-Bruttomargen-Unternehmen mit Nullmargen, die Bewertungen im Wert von mehreren Milliarden Dollar tragen.

– Fred Wilson, Mitbegründer, Union Square Ventures, negative Bruttomargen

Es ist wie das alte Sprichwort, [wenn Sie] Dollar für 85 Cent verteilen, können Sie [unendlich] gehen … Auserwählte Einhörner erhalten Hunderte von Millionen Dollar, aber Sie müssen sich fragen, wie viel Gewinn da ist. Die Einheitsökonomie wäre sehr schwierig, würde ich denken … Es ist, als wäre all dieses Postmates- und Shyp-Zeug [in] '99 [in] '99 mit [dem gescheiterten Online-Lieferungs-Startup] Kozmo passiert, [und] es ist die gleiche Scheiße . Es ist die gleiche Scheiße … Die Frage für all diese Dinge hat mit der Kernökonomie zu tun, die sich im Laufe der Zeit beweisen wird.

– Bill Gurley, Komplementär, Benchmark Capital, Interview

Anmerkung des Herausgebers: Shyp wurde inzwischen geschlossen (Finanzierung in Höhe von 50 Millionen US-Dollar, Bewertung von über 250 Millionen US-Dollar), und Postmates hatte schwere Finanzierungsprobleme.

Skalieren Sie kein unrentables Unternehmen

Hoffentlich ist die Botschaft, die ich zu vermitteln versuche, klar. Wenn nicht, kann vielleicht die Geschichte eines der vielen gescheiterten Start-ups für die Lieferung von Speisen auf Abruf dazu beitragen, die Botschaft zu vermitteln. Bento, ein 2015 gegründetes Startup, das anpassbare „Bento-Boxen“ lieferte, sammelte nach einem Pitch auf der Bühne bei einem der beliebtesten Startup-Events in San Francisco 2 Millionen US-Dollar an Startkapital. Aber nur wenige Monate nach dem Start stellte Bento fest, dass sie 30-40 % mehr Geld verbrannten, als ursprünglich erwartet. Es war seltsam, denn das Unternehmen wuchs mit einer unglaublichen Rate von 15 % pro Woche. Nachdem wir uns die Zahlen genauer angesehen hatten, wurde die Antwort klar: Bento verkaufte seine Kisten für 12 US-Dollar, aber die Herstellung jeder Kiste kostete sie 32 US-Dollar. Unter Berücksichtigung der Kosten für das Küchenpersonal, die Ausrüstung, die Zutaten, die Fahrer usw. verlor Bento bei jedem Verkauf 20 Dollar.

Bento ging schnell das Geld aus und es gelang ihm, 100.000 US-Dollar zusammenzuschustern, eine rigorose Kostensenkungsübung einzuleiten, die die Entlassung des gesamten Küchenpersonals und die Umstellung des Geschäfts auf ein Catering-Modell beinhaltete. Aber das neue Modell brachte eine Reihe neuer Probleme mit sich. „Es lief gut, es wuchs, aber es wuchs nicht wie verrückt“, erinnerte sich Gründer Jason Demant. „Ich denke, was letztendlich passiert ist, ist, dass wir ein Problem gegen ein anderes eingetauscht haben, während es aus betrieblicher und betriebswirtschaftlicher Sicht besser für das Unternehmen war, aus Verbrauchersicht weniger attraktiv … Es war immer noch nicht genug. Während wir gegen Ende des Jahres die Rentabilität erreichten, waren die Margen gering, wir hatten kein Budget, um ein Managementteam einzustellen oder Forschung und Entwicklung zu betreiben, und unser Kapital wurde wirklich verbraucht.“ Bento wurde schließlich im Januar 2017 geschlossen.

Als er über die Erfahrung nachdachte, räumte Demant ein: „Ich meine, es ist fast ein bisschen peinlich – denn ich hätte auf [Betriebskosten] achten sollen, besonders in einem betrieblich intensiven Geschäft wie diesem … Was wir im letzten Jahr gelernt haben, sagt uns im Grunde das Die Art und Weise, wie wir das Geschäft gestartet haben, war verdammt dumm.“

Skalieren Sie kein unrentables Unternehmen. Studieren Sie Ihre Stückzahlen, stellen Sie sicher, dass Ihr Deckungsbeitrag positiv ist, und behalten Sie Ihre variablen Kosten genau im Auge.