Verkäufermarkt – Fragen zur finanziellen Due Diligence

Financial Due Diligence (FDD) ist zu einem festen Bestandteil der Fusions- und Übernahmelandschaft geworden. Dieser Artikel richtet sich an Geschäftsinhaber, die erwägen, ihr Unternehmen (oder einen Teil davon) innerhalb der nächsten fünf Jahre zu verkaufen, um ihnen dabei zu helfen, die Bereitschaft ihres Unternehmens anhand der wichtigsten FDD-Fragen einzuschätzen. Ein Käufer kann die gleichen Informationen auch verwenden, um rote Fahnen in einem potenziellen Ziel zu identifizieren. Zur Klärung der Terminologie verweisen wir auf das Glossar am Ende.

Wir gehen einen allgemeinen Fragebogen durch, der einem potenziellen Verkäufer helfen soll, einzuschätzen, wie bereit sein Unternehmen für FDD (und damit für einen Verkauf) ist. Dieser Artikel ist kein Ersatz für eine umfassende, maßgeschneiderte finanzielle Sorgfalt, noch ist er als Finanzberatung gedacht. Die Absicht ist, das Management des Verkäufers dazu zu bringen, über den Verkaufsprozess nachzudenken und meine Erfahrungen mit dem FDD-Prozess zu teilen. FDD ist kein Prüfungs- oder Prüfungsauftrag und kann keinen vollständigen Schutz vor offensichtlichem Betrug und falschen Angaben des Managements garantieren.

Sind Sie bereit für den Verkauf?

Denken Sie sorgfältig über die folgenden sieben Fragen nach. Bewerten Sie jede Frage gemäß der Bewertungsrichtlinie (maximal 10 Punkte pro Frage). Wenn Sie nur einen Teil des Unternehmens verkaufen, betrachten Sie den Teil als „eigenständiges“ Unternehmen:

1. Hat die Zielperson einen starken Finanzdirektor?

Was ist die Kernfrage ?
Wie stark ist das Finanzteam des Zielunternehmens?

Wie hilft es ?
Es demonstriert die Ernsthaftigkeit der Zahlen und signalisiert das Engagement des Zielmanagements für die Qualität der Konten.

Was meinen Sie mit einem „starken Finanzdirektor“ ?
Ein erfahrener (mindestens fünf Jahre) Finanzdirektor, vorzugsweise ein qualifizierter Buchhalter einer führenden Wirtschaftsprüfungsgesellschaft/eines ähnlichen Unternehmens.

Beispiel
Ich arbeitete am FDD eines mittelständischen Unternehmens (Unternehmen A), das keinen Finanzdirektor hatte; Das Geschäft war schnell gewachsen, aber die Finanzabteilung hatte nicht Schritt gehalten. Wir hatten große Schwierigkeiten, konsistente Informationen zu erhalten, was zu Warnsignalen führte (z. B. wurde die Datenqualität als schlecht bezeichnet, was zu Druck auf die Verkäufer führte, ihre Zahlen mit rechtsverbindlichen Managementerklärungen und Rückforderungsklauseln zu untermauern). Das Geschäft wurde schließlich auf strategischer Basis verkauft, aber nicht bevor der Käufer einen erheblichen Rabatt erzielt hatte (die Kosten für ein geeignetes Finanzteam wurden als Ertragsanpassungs- und Abhilfeklauseln in das SPA aufgenommen).

Ausnahmen und Abhilfen
Wenn das Ziel sehr klein ist und sich die Kosten für eine hochrangige Einstellung beim aktuellen Entwicklungsstand nicht leisten kann, wäre es hilfreich, zumindest jemanden mit einem starken finanziellen Hintergrund für 2-3 Jahre im Team zu haben, hoffentlich bis zum erwarteten Deal Zeit, oder stellen Sie erfahrene Teilzeitberater ein, die dabei helfen, über den Verkauf nachzudenken, die Qualität der Finanzzahlen zu verbessern und sich auf den Deal vorzubereiten.

Bewertungsrichtlinie

2. Welche Stärke haben Finanzdaten und die zugrunde liegenden Systeme?

Was ist die Kernfrage ?
Gibt es genügend qualitativ hochwertige Daten, damit sich Berater eine Meinung bilden können?

Wie hilft es ?
Mangelnde Datenqualität verschafft Käufern Verhandlungsspielraum und kann sogar das Geschäft zunichte machen. Umgekehrt würden qualitativ hochwertige Daten die Hand des Verkäufers stärken.

Was meinen Sie mit „Stärke der Finanzdaten“ ?
Konsistente, aussagekräftige und relevante Zahlen in ausreichendem Detail, unterstützt durch ein robustes IT-System. Beispielsweise ist es für ein Unternehmen, das von gehandelten Rohstoffen wie Metall abhängig ist, wichtig, dass Zahlen zeigen, wie das Management mit Kostenschwankungen umgeht oder wie effektiv es in der Lage ist, die Kosten an die Kunden weiterzugeben. Die Zahlen müssen zum Verkaufsgespräch passen und den Käufern helfen, die wichtigsten Risiken zu verstehen.

Beispiel
Ein kleines Private-Equity-Unternehmen (Unternehmen B) verfügte aufgrund seiner früheren Transaktionserfahrung über qualitativ hochwertige Daten für die FDD-Berater. Dazu gehörten detaillierte monatliche Zahlen über die letzten drei Jahre, geprüfte Konten, detaillierte Aufschlüsselungen und eine aussagekräftige Abstimmung zwischen Verwaltungskonten und geprüften Konten. Sie wurden alle aus einer Buchhaltungssoftware (im Gegensatz zu Tabellenkalkulationen) extrahiert, die über einen genau definierten Zugriff verfügte, um eine ungerechtfertigte manuelle Überschreibung zu verhindern und somit die Datengenauigkeit und -beschaffung sicherzustellen. Dies ermöglichte es uns, das Engagement schnell abzuschließen und eine klare (positive) Sicht auf die Stärke der Daten zu erhalten.

Ausnahmen und Abhilfen
Wenn Sie sich jemals zwischen Qualität und Quantität entscheiden müssen, entscheiden Sie sich für Qualität – knappe Quartalszahlen sind besser als fehleranfällige Monatszahlen.

Bewertungsrichtlinie

3. Wie effektiv überwacht das aktuelle Management das Ziel?

Was ist die Kernfrage ?
Was sind die wichtigsten Treiber des Geschäfts? Berücksichtigen Sie die Managementinformationen und die Key Performance Indicators (KPIs), die das Management verwendet, um Umsatz, Kosten, Rentabilität, Liquidität, Vereinbarungen oder Betriebskapital im Griff zu behalten.

Wie hilft es ?
Effektive Überwachungssysteme würden es dem Management ermöglichen, mit Sorgfaltsfragen leicht umzugehen.

Was meinen Sie mit „effektiver Überwachung“ ?
Ein Bewusstsein für und die Fähigkeit, wichtige Trends im Geschäft zu erklären (z. B. wichtige Kostenherausforderungen, welche Produkte wachsen usw.) und ein Bewusstsein für die wichtigsten Risiken (z. B. Devisen, Rohstoffe, Vorschriften, Vereinbarungen). Das Vorhandensein von Business-Intelligence-Systemen würde auf ein proaktives Management hinweisen.

Beispiel
Das Management von Business B traf sich monatlich, um den aktuellen Stand zu besprechen und über das weitere Vorgehen zu entscheiden. Das CFO-Büro wurde von einem hochgradig mathematischen Team unterstützt, das Tableau verwendete, um Daten auf unterschiedliche Weise zu visualisieren und möglicherweise unerwartete Zahlenänderungen zu erkennen. Als das Diligence-Team die Konten durchkämmte, war das Management erwartungsgemäß bequem und schnell darin, wichtige Trends zu erklären.

Bewertungsrichtlinie

4. Wie gut sind die Unternehmensgewinne?

Was ist die Kernfrage ?
Was ist die richtige Zahl für Bewertungszwecke?

Wie hilft es ?
Eine der gebräuchlichsten Bewertungstechniken ist die Vereinbarung eines Preises als Vielfaches des Gewinns. Je nach Geschäftsphase kann dies der Umsatz oder das EBITDA sein. Bei dieser Technik wird nicht die werttreibende Zahl gemeldet oder gar geprüft, sondern die auf Basis des FDD ausgehandelte Zahl. Eine Reduzierung der zugrunde liegenden Einnahmen um 100.000 USD könnte zu einer Preisreduzierung von 1 Million USD für einen Deal mit dem 10-fachen Gewinn führen.

Was meinen Sie mit „guten Geschäftsergebnissen“ ?
Erlöse und Kosten, die im Rahmen der maßgeblichen Geschäftstätigkeit des Unternehmens verdient/angefallen sind, nicht einmalig sind, sich auf das richtige Jahr beziehen und nachhaltig sind.

Beispiel
Ein von mir sorgfältig geprüftes Einzelhandelsgeschäft verzeichnete im laufenden Jahr einen starken Umsatzanstieg, der durch ein Programm zum Jahresende für Lieferanten angeheizt wurde, das sie dazu ermutigte, eine große Menge an Lagerbeständen im Voraus zu kaufen. Dies verlagerte jedoch effektiv die Einnahmen aus dem Folgejahr in das laufende Jahr, da die Lieferanten aufgrund des hohen Einkaufsvolumens nicht länger als üblich einkaufen würden (klassisches Channel-Stuffing). Der Käufer hat erfolgreich einen Abzug erhalten, um die nachhaltige Höhe der Einnahmen im laufenden Jahr widerzuspiegeln.

Ausnahmen und Abhilfen
Unternehmen, die nicht nach Gewinn oder Bargeld bewertet werden, müssen sich darüber keine allzu großen Sorgen machen. Dazu könnten High-Tech-Startups gehören, die in erster Linie Wert aus ihren Patenten ziehen, Web-Startups, die nach Impressionen/Klicks/Benutzern bewertet werden, vermögensintensive Unternehmen, bei denen Vermögenswerte wertvoller sind als die Einnahmequelle, oder Vermögensverwaltungsunternehmen, bei denen das verwaltete Vermögen entscheidend sein kann . Das Wichtigste, worüber man nachdenken sollte, ist, was die Bewertung des Unternehmens antreibt. Wenn es nicht um die Einnahmen, das Bargeld oder den Gewinn des Unternehmens geht, macht es wenig Sinn, sich um die Ertragssorgfalt zu kümmern. Wenn Ihr Unternehmen in eine dieser Kategorien fällt, geben Sie sich selbst eine Punktzahl von 10.

Bewertungsrichtlinie
Bewerten Sie jede der folgenden Fragen mit 1, wenn die Antwort leicht verfügbar ist oder das Zielmanagement davon überzeugt ist, dass sie schnell vorbereitet werden kann; 0,5, wenn Sie sich nicht 100 % sicher sind, aber denken, dass Sie es mit einiger Anstrengung schaffen können; und 0, wenn es mit den aktuellen Systemen zu schwer erscheint oder nicht verfügbar ist:

1. Steigt/sinkt der Umsatz? Warum?
2. Wie sind die Umsatzaussichten für die Zukunft und warum? Erwarten Sie, dass es weiter wächst/schrumpft?
3. Können wir den Umsatz nach Abteilung/Produkt/Geografie sehen?
4. Sind Umsatzänderungen volumen- oder preisgetrieben? (Sie müssten Segmente quantifizieren und wahrscheinlich spezifizieren)
5. Wie viel Umsatz ist auf organisches Wachstum des Unternehmens zurückzuführen und wie viel auf Akquisitionen?
6. Was ist die Kundenabwanderung/-klebrigkeit?
7. Wie hat sich die Gewinnmarge in den letzten Jahren entwickelt? Was waren die zugrunde liegenden Treiber?
8. Wie hat sich der Produktmix verändert und welche Auswirkungen hatte dies auf die Rentabilität?
9. Wie viel Umsatz ist wiederkehrend/durch Verträge abgesichert?
10. Wie hoch waren Ihre einmaligen Kosten und Einnahmen in den letzten drei Jahren (denken Sie an Anschaffungskosten, Rechtsfälle, Bußgelder, Streitigkeiten, eingestellte Geschäftsbereiche, Schäden durch höhere Gewalt)? Sie müssten in der Lage sein, sowohl die Auswirkungen auf die GuV als auch alle damit verbundenen Buchungen innerhalb von SOFP zu identifizieren.

5. Können Sie die zugrunde liegende Leistung des Ziels jenseits von Makrofaktoren artikulieren?

Was ist die Kernfrage ?
Wird die Geschäftsverbesserung durch Managementkompetenz oder Makrofaktoren vorangetrieben?

Wie hilft es ?
Alles ist relativ. Ein Wachstum von 10 % in einem Sektor, der um 20 % wächst, ist suboptimal, aber in einem Sektor, der um 5 % wächst, ist er phänomenal. Dies hätte einen direkten Einfluss auf die Verhandlungen über Multiples. Der Käufer möchte auch verstehen, wie stark die Wertentwicklung vom Wechselkurs abhängt, wie effektiv das Unternehmen Änderungen der Rohstoffpreise durchdringen kann und wie solche Risiken gehandhabt werden.

Beispiel
Während der FDD eines großen Verlagsunternehmens mit Sitz in Großbritannien, das über 40 Länder verteilt ist, stellte mein Team fest, dass das beeindruckende Geschäftswachstum größtenteils auf die erhebliche Abwertung des britischen Pfunds zurückzuführen war, die durch die Brexit-Unsicherheit verursacht wurde. Eine währungsbereinigte Analyse deutete tatsächlich auf ein suboptimales Wachstum hin. Dies führte zu einer Verringerung sowohl der für die Bewertung verwendeten Anzahl als auch des angebotenen Multiples.

Ausnahmen und Abhilfen
Ein Teil davon gilt nicht für kleine Unternehmen, die mit einer einheitlichen Währung handeln, und nicht für das verarbeitende Gewerbe.

Bewertungsrichtlinie

6. Wie ausgefeilt ist das Net Working Capital (NWC)-Management des Zielunternehmens?

Was ist die Kernfrage ?
Bekommt der Käufer ein ausreichend kapitalisiertes Unternehmen?

Wie hilft es ?
Ein bewusst unterkapitalisiertes Ziel, dessen Forderungen und Vorräte abgebaut wurden, während sich die Gläubiger ausstreckten, würde eine erhebliche Finanzspritze vom Käufer benötigen. Etwaige Differenzen zu einem „normalen“ Working Capital würden vom Preis abgezogen.

Jeder weiß, was NWC ist, oder ?
Deal Working Capital ist nicht dasselbe wie reguläres Working Capital. Investopedia definiert Working Capital als Umlaufvermögen abzüglich kurzfristiger Verbindlichkeiten. Dazu gehört Bargeld. Aus Sicht der Geschäfte schließt das Betriebskapital im Allgemeinen alle bargeldähnlichen Posten aus und umfasst SOFP-Salden, die direkt mit der Führung des Geschäfts zusammenhängen (z. B. Handelsschulden, Handelskreditoren). Als Faustregel gilt, dass Bilanzposten, die sich über dem EBITDA abwickeln würden, in der Deals-Welt als NWC betrachtet werden.

Beispiel
Mein Team führte eine sorgfältige Prüfung auf Seiten eines großen Produktionsunternehmens durch, das das Management ausgliedern und verkaufen wollte. Das Management hatte nicht im Detail darüber nachgedacht, wie spezifische Vorräte, Forderungen oder Verbindlichkeiten im Zusammenhang mit der Division abgegrenzt werden sollten, um zu bestimmen, was ein normales Betriebskapital ausmacht. Dies half den Käufern, günstige Anpassungen für das erforderliche NWC-Niveau auszuhandeln.

Ausnahmen und Abhilfen
Im Allgemeinen gibt es kein vollständiges Entkommen von NWC. Abhängig von der Art des Unternehmens könnten jedoch bestimmte Kategorien weniger wichtig sein als andere (z. B. wären Rohstoffe und Lagerbestände für ein Technologieunternehmen nicht so wichtig, können aber für ein Fertigungsunternehmen von entscheidender Bedeutung sein).

Bewertungsrichtlinie
Überlegen Sie, wie einfach die Zielperson die folgenden 10 Analyseelemente vorbereiten kann (Punktzahl 1, wenn sie leicht verfügbar ist oder Sie sicher sind, dass sie schnell vorbereitet werden kann; 0,5, wenn Sie sich nicht 100 % sicher sind, aber glauben, dass Sie es mit einigem Aufwand tun können; und 0 wenn es zu schwer erscheint oder nicht verfügbar ist):

1. Monatliche Zahlen für NWC-Werbebuchungen in den letzten 12–24 Monaten. Wenn sich Ihr Geschäft schnell verändert, monatliche Prognosen für die nächsten sechs Monate. Für sehr kleine Unternehmen können vierteljährliche Zahlen ausreichen.
2. Detaillierte Aufschlüsselungen für Periodenendsalden (insbesondere für Abgrenzungen und Rückstellungen, aber auch für Vorauszahlungen, sonstige Debitoren, sonstige Kreditoren), die zu einer zusammenfassenden Auflistung überleiten.
3. Entwicklung von KPIs wie DSO, DIO, DPO in den letzten Jahren und Grund für wichtige Änderungen. Sie alle sind möglicherweise nicht für jedes Unternehmen relevant (z. B. ist DIO möglicherweise nicht sehr relevant für ein Dienstleistungsunternehmen, das an kurzfristigen Projekten beteiligt ist, oder DPO ist möglicherweise nicht relevant für ein kleines Unternehmen, das alle Gläubiger in bar bezahlen muss).
4. Alterungsanalyse von Handelsschuldnern, Handelskreditoren und Inventar
5. Rückstellungspolitik für Debitoren und Inventar
6. Im Jahr tatsächlich abgeschriebene Beträge für Debitoren und Vorräte
7. Aufschlüsselung nach Hauptkunden für Forderungen aus Lieferungen und Leistungen
8. Aufschlüsselung nach Hauptlieferanten für Handelskreditoren
9. Salden für alle Gläubiger im Zusammenhang mit Investitionsausgaben, Körperschaftssteuer und Schulden
10. Tägliche Cash-Zahlen über das letzte Jahr, Kennzeichnung aller Zahlungen im Zusammenhang mit Posten, die unter dem EBITDA kristallisieren (z. B. Zahlungen für Körperschaftssteuer) oder sich auf Posten beziehen, die normalerweise nicht auf SOFP zu sehen sind (z. B. monatliche Gehaltszahlungen)

7. Wie hoch ist die Nettoverschuldung des Zielunternehmens?

Was ist die Kernfrage ?
Wird der Transaktionswert die Nettoverschuldung decken, und gibt es böse Überraschungen?

Wie hilft es ?
Geschäfte werden oft auf einer schuldenfreien und bargeldlosen Basis bewertet, sodass der Wert der Schulden vom Endpreis abgezogen und der Barbetrag hinzugefügt wird. Darüber hinaus deckt es alle potenziellen außerbilanziellen Verbindlichkeiten ab, die von der Geschäftsleitung, Steuerberatern, Rechtsberatern, Rentenberatern und Aufsichtsbehörden offengelegt werden.

Jeder weiß, was Schulden sind, oder ?
Auch hier ist die Deal-Nettoverschuldung NICHT dasselbe wie die reguläre Nettoverschuldung. Investopedia definiert die Nettoverschuldung als:

1. Schulden, die in 12 Monaten oder weniger fällig sind (kurzfristige Bankdarlehen, Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und Leasingzahlungen) PLUS
2. Schulden mit einer Laufzeit von mehr als einem Jahr (Anleihen, Leasingzahlungen, befristete Darlehen, Wechselverbindlichkeiten) WENIGER
3. Bargeld und liquide Instrumente, die leicht in Bargeld umgewandelt werden können (Einlagenzertifikate, Schatzwechsel, Commercial Paper)

In der Welt der Deals wird alles, was mit Handel zu tun hat, keine Nettoverschuldung sein. Darüber hinaus würde es auch alle Eventualverbindlichkeiten und alle größeren Geldabflüsse nach dem Transaktionsdatum berücksichtigen. Als Betriebskapital gelten dagegen alle für den Geschäftsbetrieb als notwendig erachteten Barmittel (Kassenkassen, Mietkautionen). Als Faustregel gilt, dass es sich um eine Nettoverschuldung handelt, wenn es sich ohne nennenswerte Hindernisse zu Geld (aus- oder einzahlen) herauskristallisiert.

Beispiel
Im Jahr 2018 kaufte Sports Direct House of Fraser. Es sieht so aus, als ob entweder ihr Diligence-Team nicht alles ausgewählt hat oder sie nur begrenzte Sorgfalt walten ließen und nun mit einer Rechnung von 605 Millionen Pfund von den belgischen Steuerbehörden konfrontiert sind. Solche Posten würden normalerweise während der Steuerprüfung ausgewählt und im Rahmen einer Nettoschuldenanalyse gekennzeichnet.

Ausnahmen und Abhilfen
Für liquiditätsstarke Unternehmen mit unwesentlicher Verschuldung ist die Analyse nur bedingt aussagekräftig. Dennoch würde ich diese Analyse in den meisten Szenarien nicht außer Acht lassen.

Bewertungsrichtlinie
Überlegen Sie, wie einfach die Zielperson die folgenden 10 Analyseelemente vorbereiten kann (Punktzahl 1, wenn sie leicht verfügbar ist oder Sie sicher sind, dass sie schnell erstellt werden kann; 0,5, wenn Sie sich nicht 100 % sicher sind, aber glauben, dass Sie es mit einigem Aufwand tun können; und 0, wenn es zu schwer erscheint oder nicht verfügbar ist):

1. Eine Zusammenfassung der ausstehenden Schulden, die die wichtigsten Schuldenbedingungen zusammenfasst, einschließlich Laufzeit, Zinsen, Währung, Unterbrechungsgebühr und Folgen des Kontrollwechsels
2. Detaillierte Covenant-Anforderungen und Berechnungen
3. Wie viel des gemeldeten Schuldensaldos sind kapitalisierte Schuldengebühren?
4. Wie viel der Darlehen an Anteilseigner und nahestehende Personen würde bei Erwerb in bar beglichen?
5. Alle Eventual- und außerbilanziellen Verbindlichkeiten, die dem Management bekannt sind, einschließlich aller Rechts- oder Steuerstreitigkeiten, in die das Unternehmen verwickelt ist, mit einer Schätzung der wahrscheinlichen Lösung und der erwarteten Kosten für das Unternehmen
6. Wie viel der Barmittel würde das Management als gebunden oder zweckgebunden für den täglichen Geschäftsbetrieb betrachten (z. B. Barmittel, die in Ländern mit restriktiven Kontrollen festsitzen, Barmittel, die für regulatorische Zwecke/Einzahlungen zweckgebunden sind, Bargeld in der Kasse)?
7. Aufschlüsselung des Bargelds nach Ländern und Währungen
8. Aufschlüsselung der außergewöhnlichen Kosten und wo die damit verbundene Verbindlichkeit auf SOFP gebucht wird
9. Details zu allen vorgeschlagenen Transaktionsboni
10. Angaben zu einer etwaigen Zinsabsicherung

Was ist in einer Partitur?

Wenn Sie bei den obigen FDD-Fragen über 50 Punkte erzielt haben, super. Die Chancen stehen gut, dass Sie das Schiff fest im Griff haben, Transaktionen verstehen und nicht einmal Rat oder Hilfe an der FDD-Front von Experten wie Toptal benötigen.

Wenn Sie unter 30 Punkten liegen, müssen Sie schnell handeln, wenn Sie hoffen, einen reibungslosen Verkaufsprozess durchzuführen. Erwägen Sie, an den hervorgehobenen Fragen zu arbeiten, einen Finanzdirektor mit Transaktionserfahrung einzustellen oder Berater mit der Formulierung eines maßgeschneiderten Aktionsplans zu beauftragen.

Wenn Sie zwischen 30 und 50 Jahre alt sind, würde ich Ihnen raten, auf Ihren bestehenden Fortschritten aufzubauen oder Berater zu beauftragen, um einen maßgeschneiderten Aktionsplan zu formulieren.

Sind wir fertig?

Wie du willst! Ich hoffe, dieser Artikel hat Ihnen geholfen, zu überlegen, wie bereit Sie für einen möglichen Verkauf sind. Für die eher technisch orientierten Köpfe, die die Gründe für die obigen Fragen besser verstehen und ins Wesentliche einsteigen möchten, werden wir uns in zukünftigen Artikeln mit technischen Details befassen.

Glossar:
Ziel : Unternehmen oder Teil eines Unternehmens, das verkauft wird
Verkäufer : Entität, die das Ziel verkauft: kann Anteilseigner, Management, Administratoren usw. sein.
Käufer : Unternehmen oder Körperschaft, die versucht, das Ziel zu kaufen
VDD : Vendor Due Diligence: Wenn der Verkäufer eine präventive Investitions-Due-Diligence zielgerichtet durchführt, um den Verkaufsprozess zu erleichtern. In diesem Artikel bezieht sich VDD nur auf die finanzielle Due Diligence.
SOFP : Bilanz/Bilanz
GuV : Gesamtergebnisrechnung/Gewinn- und Verlustrechnung
SPA : Kaufvertrag: Der eigentliche rechtsverbindliche Vertrag, der zwischen dem Verkäufer und dem Käufer unterzeichnet wird
Schlüsselfrage: Die Frage des potenziellen Käufers, die Sie beantworten/verstehen, um einen besseren Geschäftswert zu erzielen