إدارة حواجز التواصل بين الثقافات

إذا كان التاريخ يخبرنا بأي شيء ، فإن الاتجاهات في العمل عن بعد ستستمر في جعل فرقنا أكثر تنوعًا وتعددًا للثقافات. يأتي مع ذلك مشهدًا معقدًا للتنقل فيه ، واحد به زلات محتملة وتفسيرات خاطئة في كل زاوية. يستغرق التواصل بين الثقافات في مكان العمل وقتًا لفهمه ، لكن القادة الذين يفهمون الاختلافات بين البلدان يمكنهم تشكيل ثقافة تنظيمية حول ما يحتاجه كل شخص ليكون منتجًا ومبتكرًا.

كان الباحثون فضوليين حول القواسم المشتركة والتناقضات بين الثقافات لفترة طويلة. ظهرت بعض الأطر التي توفر طريقة لقياس خصائص البلدان في جميع أنحاء العالم. يقدمون أيضًا الفروق الثقافية التي تحتاج إلى معرفتها لإدارة فريق متعدد الثقافات بشكل فعال.

على الرغم من أنها قد تكون تعميمات ولا تهدف إلى تصنيف مجموعة من الأشخاص ، إلا أن هذه الأطر مكان جيد للبدء في توضيح الاختلافات بشكل أفضل. يسلطون الضوء على التواصل الفعال ، وتوفير هيكل للفريق ، وبناء العلاقات المهنية. يتطلب التغلب على حواجز التواصل بين الثقافات نهجًا منهجيًا وعاطفيًا.

التنقل بين أساليب الاتصال المختلفة

تسود الفروق الدقيقة في الاتصال في جميع أنواع العلاقات ، لكن المحادثات بين أعضاء الفريق مهمة بشكل خاص. يواجه قائد فريق متعدد الثقافات التحدي المتمثل في فهم الاختلافات بين الثقافات من أجل إنشاء فريق فعال. إحدى الأدوات المفيدة في التعامل مع هذا هي خريطة إيرين ماير الثقافية. قامت ببناء إطار عمل لفهم خصائص الاتصال في البلدان حول العالم. إلى جانب مصادر البحث الأخرى ، تظهر أنماط أعمق تشير إلى طريقة أفضل للتواصل.

الوضوح والغموض في التواصل اللفظي

تحدد إيرين ماير الاختلاف الأساسي في أساليب الاتصال من خلال تقييم الاعتراف بالسياق. في أي مجتمع ، هناك مجموعة من النقاط المرجعية المفهومة والمعرفة العامة. يمكن لهذا السياق المشترك أن يملي كيف سيتواصل شخص ما بشكل صريح أو ضمني.

في مجتمع عالي السياق مثل الصين أو اليابان ، يُفترض أن هناك قدرًا كبيرًا من الفهم المشترك والنقاط المرجعية المشتركة. يُعتقد أن الأشخاص الموجودين في الغرفة لديهم معلومات كافية حول الموقف للتوصل إلى نتيجة صحيحة دون الحاجة إلى قول ذلك بصوت عالٍ. تتطلب أشكال الاتصال الأخرى ، مثل لغة الجسد والتواصل غير اللفظي ، أن يقرأ الناس ما بين السطور وأن يأخذوا جميع حسابات السياق. ليست هناك حاجة لضمان التوضيح بين المجموعة لأن كل فرد يفهم ببساطة ما قيل ضمنيًا.

بالنسبة لشخص من مجتمع منخفض السياق مثل الولايات المتحدة أو كندا ، قد يبدو هذا مقلقًا إلى حد ما. مع ترك الكثير دون ذكره ، هناك مجال أكبر لسوء التفسير. يعني المستوى المنخفض للسياق أن هناك القليل من الفهم المشترك وقليل من النقاط المرجعية المشتركة. من أجل الحصول على نقطة ما ، يجب أن تُقال حرفيًا ، وربما تكررها من أجل التأكيد. يوضح ماير أن الأشخاص في المجتمعات ذات السياق المنخفض "يؤمنون بأن التواصل الجيد والفعال والمهني هو اتصال واضح للغاية."

ردود الفعل السلبية المباشرة وغير المباشرة

شخص ما من مجتمع ذو سياق منخفض - الشخص الذي يتجنب الغموض - قد يتعامل مع ردود الفعل السلبية بنفس الطريقة. يميل الأشخاص من الثقافات المباشرة إلى التخلص من التعليقات غير الضرورية والوصول مباشرة إلى النقطة المهمة ، بغض النظر عن مدى فظاظتها. غالبًا ما تكون هناك محاولة قليلة لتخفيف أي انتقادات وبدلاً من ذلك ، تستخدم هذه الأنواع من الثقافات "ترقيات" لضمان الوضوح.

الترقيات عبارة عن وصفات مطلقة تقضي على فرصة سوء التفسير - على سبيل المثال ، غير ملائم "مطلقًا" أو غير مسؤول "تمامًا". من ناحية أخرى ، يتم استخدام التخفيضات في المجتمعات غير المباشرة لتخفيف جزء من النقد - على سبيل المثال ، "إلى حد ما" غير مناسب أو غير مسؤول "إلى حد ما". هذه الواصفات المؤهلة تخفف من حدة الضربة.

يُعرف البريطانيون باستخدام الكثير من المبتدئين في عبارات مثل "هذا ليس سيئًا" عندما يقصدون "هذا فقير أو متوسط ​​المستوى". بالنسبة لشخص من بلد يتحدث مباشرة ، مثل هولندا ، فإن هذه العبارة تنقل شيئًا مختلفًا تمامًا. بدون معرفة ما إذا كان أحد الزملاء يستخدم ترقيات أو مخفّض ، يمكن بسهولة أن تضيع الرسالة في التفاصيل.

عامل آخر في التمييز بين الاثنين ، وفقًا لماير ، هو إعطاء الأولوية للإيجابية. سوف تدمج الثقافات غير المباشرة ردود الفعل الإيجابية من أجل أن تكون أكثر دبلوماسية وتقديراً. سوف تغوص الثقافات المباشرة في النقد بأمانة وكفاءة خالصين. إنه الفرق بين قول "أنا أختلف معك" و "لست متأكدًا من فهمي ، هل يمكنك التوضيح؟" الآثار هي نفسها ، لكن أحدهما مباشر ومباشر ، والآخر خفي وغير مباشر.

تحديد المقدار الصحيح من الهيكل

يعد تحديد المواعيد النهائية ووضع العديد من حلقات التعليقات في مكانها ممارسة شائعة في مجال الأعمال. ولكن كم هو أكثر من اللازم؟ متى تعرف أن لديك ما يكفي من الاستقرار والبنية؟ يمكن أن يعتمد ذلك على من هو في الفريق. يفضل بعض الناس اليقين والتنظيم بينما يزدهر البعض الآخر بالعفوية والمرونة. معرفة من يفضل ما يمكنه التغلب على حواجز التواصل بين الثقافات وإطلاق العنان لإنتاجية الفريق وابتكاره.

فهم الوقت بشكل مختلف

بعض الناس يفضلون الالتزام بجدول زمني والبعض الآخر يكونون أكثر سعادة بدون جدول. على الرغم من وجود العديد من العوامل التي تلعب دورًا في مدى مرونة رؤية شخص ما للوقت ، يمكن لبلد المنشأ أن يساهم كثيرًا.

على سبيل المثال ، في الولايات المتحدة ، الوقت هو المال. يوضح اللغوي ريتشارد لويس أن الأمريكيين "يخططون ، ويخططون ، وينظمون ، ويتبعون سلاسل العمل ، ويفعلون شيئًا واحدًا في كل مرة" من أجل تحقيق أقصى استفادة من الوقت. وجهة نظرهم للوقت خطية ، مع التركيز على السرعة والتنظيم. يصفه مستشارو الإدارة Trompenaars و Hampden-Turner بأنه وقت متسلسل ، حيث يُفهم أن حدثًا ما يتبع آخر.

يرى الأشخاص على الجانب الآخر من الطيف أن الوقت متزامن - أي أن الماضي والحاضر والمستقبل متشابكان ويصعب فصلهما. يشعر الأشخاص من المكسيك وإيطاليا براحة أكبر مع المرونة. عندما تظهر فرصة ، قد تنحرف عن الجدول بسبب القيمة المكتشفة حديثًا. قرر ماير أنهم يقتربون من المشاريع بطريقة أكثر مرونة ويتعاملون مع الانقطاعات بسهولة أكبر.

لذلك عندما يظهر الإسباني متأخراً ساعتين عن الاجتماع ، فذلك لأن وقت البدء كان اقتراحًا أكثر. قد يكون هذا مثيرا للغضب لشخص من ألمانيا ينظر إلى الوقت بشكل خطي ويقدر السرعة. عند إدارة الأشخاص الذين لديهم تصورات مختلفة للوقت أو احتياجات الهيكل ، من المهم إيجاد حل وسط. حدد مواعيد نهائية واضحة حتى يكون الفريق متماشياً ، لكن اترك مساحة للعمل بطرق غير خطية. سيكون وجود الهيكل مريحًا لأولئك الذين يفكرون بشكل خطي. وقبول العفوية سيمنح الزملاء الآخرين حرية الانحراف.

الراحة (أو عدم وجودها) مع عدم اليقين

يقترح الدكتور غيرت هوفستيد أن القبول أو النفور من الهيكل يمكن إرجاعه إلى مدى راحة الشخص مع عدم اليقين. يكون هذا بارزًا بشكل خاص عند التفكير في التصورات المختلفة للمستقبل - وكيفية الوصول إلى هناك.

دول مثل روسيا وبولندا لديها ميل كبير لتجنب عدم اليقين. إنهم يفضلون الهياكل الواضحة والأعراف الاجتماعية المتميزة. القوانين والقواعد والمعايير السلوكية المعمول بها للحفاظ على الأمن واليقين. قد لا يكون المستقبل معروفًا أبدًا ، ولكن داخل هذه الأنظمة ، هناك مستوى معين من التحكم فيه.

على النقيض من ذلك ، فإن البلدان التي لديها درجة منخفضة من تجنب عدم اليقين تشعر بالراحة مع القليل من الهياكل والاتفاقيات. غالبًا ما يكونون منفتحين على التغيير والابتكار - أشياء لها اتجاه غير واضح أو نتائج مستقبلية. دول مثل الدنمارك والسويد ليست معنية بالغموض. يمكن أن ينهار التواصل بين الثقافات في مكان العمل عندما تكون هناك فجوة في الراحة بين أعضاء الفريق.

تتطلب قيادة فريق بمزيج من المستويات العالية والمنخفضة من تجنب عدم اليقين اتباع نهج تعاطفي. يبسط الوسيط Ryan O'Connell الأمر إلى ثلاث خطوات:

1. ضع في اعتبارك مستوى راحتك مع عدم اليقين. إن إدراكك لوجهة نظرك الخاصة سيساعدك على فهم الآخرين وكيف يتفاعلون معك.
2. افهم ثقافة من هم في الغرفة. انتبه لعلامات الراحة أو عدم الراحة في التفاعلات والمواقف المختلفة.
3. عندما يكون من الواضح ما هي الاختلافات بين المنظورين ، فكر في طرق لسد الفجوة بينهما.

بناء العلاقات المهنية

تستند الروابط التي يشكلها الأشخاص في مكان العمل إلى العديد من العوامل ، بما في ذلك الشخصية ومراحل الحياة. ومع ذلك ، تتشكل العلاقات أيضًا جزئيًا من خلال الثقافة المحيطة بها. تعتمد الطريقة التي ينظر بها الناس إلى زملائهم وبناء الثقة أو العلاقات الشخصية على كيفية نظر المجتمع إلى العلاقات في مكان العمل. إذا تمكن القائد من فهم الأسباب الكامنة وراء السلوكيات المختلفة ، فيمكن تعزيز ثقافة الفريق المألوفة والمقبولة لدى الجميع.

أهمية العلاقات الشخصية

يميز ترومبينارز والأبعاد الثقافية السبعة لهامبدن تيرنر بين ثقافات محددة وموزعة. في بلد محدد ، هناك فصل متعمد بين العمل والحياة الشخصية. "نتيجة لذلك ، يعتقدون أن العلاقات ليس لها تأثير كبير على أهداف العمل ، وعلى الرغم من أهمية العلاقات الجيدة ، إلا أنهم يعتقدون أن بإمكان الأشخاص العمل معًا دون وجود علاقة جيدة."

الناس من ثقافة منتشرة لا يرون أي حدود بين العمل والحياة الشخصية. أكثر من ذلك ، يعتقدون أن العلاقات الشخصية الجيدة ضرورية للقيام بعمل جيد. نزهات الفريق والجولف مع الزملاء والعشاء مع العملاء كلها أمثلة على الجهد المبذول لإقامة علاقة جيدة.

خذ اليابان على سبيل المثال ، وهي دولة قوية منتشرة. يتم وضع الكثير من التركيز على التنشئة الاجتماعية خارج المكتب. لا يوجد نمط حياة عمل من 9 إلى 5 ساعات لأن الاجتماعات غالبًا ما تتم جدولتها في المساء وفي عطلات نهاية الأسبوع. هذا مقبول تمامًا في ثقافة متجذرة في الثقة والولاء (المزيد عن ذلك في المستقبل). ومع ذلك ، عندما تتم دعوة زميل بريطاني للانضمام إلى أنشطة عطلة نهاية الأسبوع ، فقد ينظرون إليها على أنها غزو لحياتهم الشخصية. قادمون من بلد "محدد" ، فمن المرجح أن يظلوا في العمل عند مغادرتهم المكتب.

كقائد لفريق متعدد الثقافات ، من المهم أن تجعل الجميع يشعرون بالراحة ولكن ليس مجبرًا على المشاركة في تقوية العلاقات بين الزملاء. يشير المستشار التنظيمي سيمون سينك إلى أنه "عندما يشعر الناس بالأمان والحماية من قبل القيادة في منظمة ، يكون رد الفعل الطبيعي هو الثقة والتعاون." تنهار حواجز التواصل بين الثقافات عندما يشعر الناس أنهم مسموعون.

مصدر الثقة

وجد ماير زاوية مختلفة حول سبب تفضيل بعض البلدان لمزيد من التفاعلات الشخصية في العمل بينما يفضل البعض الآخر العكس. يعود بناء الثقة داخل الفريق إلى ما يُنظر إليه على أنه يثبت أن شخصًا ما جدير بالثقة.

في المجتمعات القائمة على المهام ، تُبنى الثقة من خلال التفاعلات القائمة على العمل. إذا كان شخص ما جديرًا بالثقة ، فهذا يعني أنه موثوق به ومتسق. يمكن أن يساعد احترام الوقت والحدود الشخصية في بناء الثقة والولاء المتبادلين. من المرجح أن يعمل الأمريكي خلال فترة الغداء ، لذلك لا يضيع الوقت في إنجاز المهمة - وهو مثال ساطع على ثقة زميل له.

تضع المجتمعات القائمة على العلاقات قيمة أكبر بكثير للشعور بالثقة الذي يتعمق أكثر من تسليم المهام. يسميها الصينيون Guanxi ، وهي علاقة تعود بالنفع على الطرفين. يشرح ماير ، "لتطوير Guanxi الجيد ، يجب على المرء أن يبني الثقة من القلب. انسى الصفقة لفترة من الوقت. الانفتاح على المستوى الشخصي وتكوين صداقات - صديق حقيقي ". يتيح بناء علاقة شخصية للزملاء الثقة ببعضهم البعض. بدونها ، تتضرر الأعمال.

بالنسبة للقادة الذين يبنون اتصالات أفضل في فرق متعددة الثقافات ، يعد هذا مكانًا جيدًا للبدء - بناء الثقة. يمكن أن يؤدي فهم التوقعات الفردية لفريقك بشأن السلوك الجدير بالثقة إلى تشكيل كيفية تنمية ثقافة الفريق القوية.

الخط السفلي

قد تبدو عبارة "ضع نفسك مكانهم" كأنها عبارة متعبة ، ولكنها بالضبط نوع النهج المطلوب لبناء تواصل قوي في فرق متعددة الثقافات. إن فهم مكان وجود شخص ما ومكان وجوده سيساعد في تجنب سوء الاتصال بجميع أنواعه.

مع استمرار الفرق في أن تصبح أكثر تنوعًا - وأحيانًا موزعة بالكامل عبر القارات - يمكن لكونك قائد يفهم الفروق الدقيقة في حواجز التواصل بين الثقافات أن يدير فريقًا بنجاح. يتطلب التعاطف المعرفي فهم منظور الشخص الآخر. ثم يتم استخدام التعاطف الرحيم لاتخاذ القرارات مع أخذ ذلك في الاعتبار. كلاهما معًا يمكن أن يمهد الطريق لفهم الفروق الدقيقة غير المعلنة بين المجتمعات ومواءمة الفريق في ثقافته المشتركة.