Umgang mit interkulturellen Kommunikationsbarrieren

Wenn uns die Geschichte etwas sagt, werden die Trends in der Fernarbeit unsere Teams weiterhin vielfältiger und multikultureller machen. Damit einher geht eine komplexe Landschaft, die es zu navigieren gilt, eine mit möglichen Fehltritten und Fehlinterpretationen an jeder Ecke. Interkulturelle Kommunikation am Arbeitsplatz braucht Zeit, um sie zu verstehen, aber die Führungskräfte, die die Unterschiede zwischen den Ländern verstehen, können eine Unternehmenskultur um das herum formen, was jede Person braucht, um produktiv und innovativ zu sein.

Forscher sind schon lange neugierig auf die Gemeinsamkeiten und Dissonanzen zwischen den Kulturen. Es sind einige Frameworks entstanden, die eine Möglichkeit bieten, Merkmale von Ländern auf der ganzen Welt zu messen. Sie präsentieren auch kulturelle Nuancen, die Sie kennen müssen, um ein interkulturelles Team effektiv zu führen.

Obwohl es sich um Verallgemeinerungen handeln kann und nicht dazu gedacht ist, eine Gruppe von Menschen zu bezeichnen, sind diese Rahmenwerke ein guter Ausgangspunkt, um Unterschiede besser zu artikulieren. Sie beleuchten die effektive Kommunikation, die Strukturierung eines Teams und den Aufbau professioneller Beziehungen. Die Überwindung interkultureller Kommunikationsbarrieren erfordert einen systematischen und empathischen Ansatz.

Navigieren in verschiedenen Kommunikationsstilen

Die Nuancen der Kommunikation sind in allen Arten von Beziehungen weit verbreitet, aber die Gespräche zwischen Teammitgliedern sind besonders kritisch. Ein Leiter eines multikulturellen Teams steht vor der Herausforderung, die Unterschiede zwischen den Kulturen zu verstehen, um ein effektives Team zu bilden. Ein nützliches Werkzeug, um sich diesem Ziel zu nähern, ist Erin Meyers Culture Map. Sie baute einen Rahmen auf, um die Merkmale der Kommunikation in Ländern auf der ganzen Welt zu verstehen. Zusammen mit anderen Forschungsquellen tauchen tiefere Muster auf, die auf eine bessere Art der Kommunikation hindeuten.

Klarheit und Mehrdeutigkeit in der verbalen Kommunikation

Erin Meyer bestimmt den primären Unterschied in den Kommunikationsstilen, indem sie die Anerkennung des Kontexts bewertet. In jeder Gesellschaft gibt es eine Reihe von verstandenen Referenzpunkten und allgemeinem Wissen. Dieser gemeinsame Kontext kann bestimmen, wie explizit oder implizit jemand kommuniziert.

In einer High-Context-Gesellschaft wie China oder Japan wird davon ausgegangen, dass es ein großes gemeinsames Verständnis und gemeinsame Bezugspunkte gibt. Es wird angenommen, dass die Personen im Raum genügend Informationen über eine Situation haben, um eine korrekte Schlussfolgerung zu ziehen, ohne sie laut aussprechen zu müssen. Andere Formen der Kommunikation, wie Körpersprache und nonverbale Kommunikation, erfordern, dass die Menschen zwischen den Zeilen lesen und alle Zusammenhänge berücksichtigen. Eine Klärung innerhalb einer Gruppe ist nicht erforderlich, da jeder Einzelne einfach versteht, was implizit gesagt wurde.

Für jemanden aus einer Gesellschaft mit niedrigem Kontext wie den USA oder Kanada scheint dies ziemlich beunruhigend zu sein. Da so viel ungesagt bleibt, gibt es mehr Raum für Fehlinterpretationen. Eine geringe Kontextebene impliziert, dass es wenig gemeinsames Verständnis und wenige gemeinsame Bezugspunkte gibt. Um etwas zu vermitteln, muss es wörtlich gesagt und vielleicht zur Sicherheit wiederholt werden. Meyer erklärt, dass Menschen in Low-Context-Gesellschaften „glauben, dass gute, effektive, professionelle Kommunikation eine Kommunikation ist, die sehr explizit ist“.

Direktes und indirektes negatives Feedback

Jemand aus einer Gesellschaft mit niedrigem Kontext – jemand, der Zweideutigkeiten vermeidet – könnte auf die gleiche Weise mit negativem Feedback umgehen. Menschen aus direkten Kulturen neigen dazu, unnötiges Feedback wegzulassen und direkt auf den Punkt zu kommen, egal wie unverblümt es auch sein mag. Es wird oft wenig versucht, Kritik zu mildern, und stattdessen verwenden diese Arten von Kulturen „Upgrader“, um Klarheit zu gewährleisten.

Upgrader sind absolute Deskriptoren, die die Möglichkeit einer Fehlinterpretation ausschließen – z. B. „absolut“ unangemessen oder „völlig“ verantwortungslos. Herabstufler hingegen werden in indirekten Gesellschaften eingesetzt, um einen Kritikpunkt – zB „etwas“ unangebracht oder „eher“ unverantwortlich – abzumildern. Diese qualifizierenden Deskriptoren mildern den Schlag.

Die Briten sind dafür bekannt, viele Herabstufungen in Sätzen wie „das ist nicht schlecht“ zu verwenden, wenn sie „das ist schlecht oder mittelmäßig“ meinen. Für jemanden aus einem direkt sprechenden Land wie den Niederlanden vermittelt dieser Satz etwas ganz anderes. Ohne zu wissen, ob ein Kollege Upgrader oder Downgrader einsetzt, kann eine Meldung leicht in Details untergehen.

Ein weiterer Faktor zur Unterscheidung zwischen beiden ist laut Meyer die Priorisierung der Positivität. Indirekte Kulturen integrieren positives Feedback, um diplomatischer und wertschätzender zu sein. Direkte Kulturen werden mit purer Ehrlichkeit und Effizienz direkt in die Kritik eintauchen. Es ist der Unterschied zwischen „Ich stimme dir nicht zu“ und „Ich bin mir nicht sicher, ob ich das verstehe, kannst du das näher erläutern?“ Die Implikationen sind die gleichen, aber die eine ist direkt und direkt, die andere subtil und indirekt.

Aufbau der richtigen Menge an Struktur

Deadlines zu setzen und zahlreiche Feedbackschleifen einzurichten, ist in der Wirtschaft gängige Praxis. Aber wie viel ist zu viel? Wann weißt du, dass du genug Stabilität und Struktur hast? Das kann davon abhängen, wer im Team ist. Manche Menschen bevorzugen Sicherheit und Organisation, während andere von Spontaneität und Flexibilität leben. Zu wissen, wer was bevorzugt, kann interkulturelle Kommunikationsbarrieren überwinden und die Produktivität und Innovation eines Teams freisetzen.

Zeit anders verstehen

Manche Menschen ziehen es vor, sich an einen Zeitplan zu halten, und andere sind ohne einen glücklicher. Obwohl es viele Faktoren gibt, die dazu beitragen, wie flexibel jemand Zeit sieht, kann ein Herkunftsland viel dazu beitragen.

In den Vereinigten Staaten zum Beispiel ist Zeit Geld. Der Linguist Richard Lewis erklärt, dass Amerikaner „planen, terminieren, organisieren, Aktionsketten verfolgen und eine Sache nach der anderen tun“, um das Beste aus der Zeit herauszuholen. Ihr Zeitverständnis ist linear, mit Betonung auf Schnelligkeit und Organisation. Die Unternehmensberater Trompenaars und Hampden-Turner beschreiben es als sequentielle Zeit, in der verstanden wird, dass ein Ereignis auf das andere folgt.

Menschen auf der anderen Seite des Spektrums sehen die Zeit als synchron an – dass Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft miteinander verwoben und schwer zu trennen sind. Menschen aus Mexiko und Italien fühlen sich wohler mit Flexibilität. Wenn sich eine Gelegenheit ergibt, können sie aufgrund des neu entdeckten Werts von einem Zeitplan abweichen. Meyer stellte fest, dass sie Projekte flüssiger angehen und leichter mit Unterbrechungen umgehen.

Wenn der Spanier also zwei Stunden zu spät zu einem Meeting kommt, liegt das daran, dass die Startzeit eher ein Vorschlag war. Das kann jemanden aus Deutschland ärgern, der die Zeit linear betrachtet und Schnelligkeit ehrt. Bei der Führung von Menschen mit unterschiedlichen Vorstellungen von Zeit oder Strukturbedürfnissen ist es wichtig, einen Mittelweg zu finden. Setzen Sie klare Fristen, damit das Team aufeinander abgestimmt ist, aber lassen Sie Raum, um auf nicht-lineare Weise zu arbeiten. Das Vorhandensein von Struktur wird diejenigen beruhigen, die linear denken. Und das Akzeptieren von Spontaneität gibt anderen Kollegen die Freiheit, abzuweichen.

Komfort (oder Mangel daran) mit Unsicherheit

Dr. Geert Hofstede schlägt vor, dass Akzeptanz oder Abneigung gegen Strukturen darauf zurückgeführt werden können, wie wohl jemand mit Unsicherheit umgeht. Dies wird besonders deutlich, wenn man verschiedene Wahrnehmungen der Zukunft betrachtet – und wie man dorthin gelangt.

Länder wie Russland und Polen haben eine hohe Tendenz, Unsicherheit zu vermeiden. Sie bevorzugen klare Strukturen und ausgeprägte soziale Konventionen. Gesetze, Regeln und Verhaltensnormen sind vorhanden, um Sicherheit und Gewissheit aufrechtzuerhalten. Die Zukunft ist vielleicht nie bekannt, aber innerhalb dieser Systeme gibt es ein gewisses Maß an Kontrolle darüber.

Im Gegensatz dazu fühlen sich Länder mit geringer Unsicherheitsvermeidung mit wenigen Strukturen und Konventionen wohl. Sie sind oft offen für Veränderungen und Innovationen – Dinge, die eine unklare Richtung oder ein zukünftiges Ergebnis haben. Länder wie Dänemark und Schweden kümmern sich nicht um Mehrdeutigkeit. Die interkulturelle Kommunikation am Arbeitsplatz kann zusammenbrechen, wenn es zwischen den Teammitgliedern eine Lücke im Komfort gibt.

Die Führung eines Teams mit einer Mischung aus hohem und niedrigem Maß an Unsicherheitsvermeidung erfordert einen empathischen Ansatz. Mediator Ryan O'Connell vereinfacht es in drei Schritte:

1. Betrachten Sie Ihr eigenes Komfortniveau mit Unsicherheit. Sich seiner eigenen Perspektive bewusst zu sein, wird helfen, andere zu verstehen und wie sie auf dich reagieren.
2. Verstehen Sie die Kultur der Menschen im Raum. Achten Sie in verschiedenen Interaktionen und Situationen auf Anzeichen von Komfort oder Unbehagen.
3. Wenn die Unterschiede zwischen den Perspektiven klar sind, überlegen Sie, wie Sie die Kluft zwischen den beiden überbrücken können.

Aufbau beruflicher Beziehungen

Die Verbindungen, die Menschen am Arbeitsplatz eingehen, basieren auf vielen Faktoren, einschließlich Persönlichkeit und Lebensphasen. Beziehungen werden jedoch teilweise auch von der sie umgebenden Kultur geprägt. Die Art und Weise, wie Menschen ihre Kollegen betrachten und Vertrauen oder persönliche Verbindungen aufbauen, hängt davon ab, wie eine Gesellschaft die Beziehungen am Arbeitsplatz betrachtet. Wenn eine Führungskraft die Gründe für unterschiedliche Verhaltensweisen verstehen kann, kann eine für alle vertraute und akzeptable Teamkultur gefördert werden.

Die Bedeutung persönlicher Beziehungen

Die Sieben Kulturdimensionen von Trompenaars und Hampden-Turner unterscheiden zwischen spezifischen und diffusen Kulturen. In einem bestimmten Land gibt es eine bewusste Trennung zwischen Arbeit und Privatleben. „Infolgedessen glauben sie, dass Beziehungen keinen großen Einfluss auf die Arbeitsziele haben, und obwohl gute Beziehungen wichtig sind, glauben sie, dass Menschen zusammenarbeiten können, ohne eine gute Beziehung zu haben.“

Menschen aus einer diffusen Kultur sehen keine Grenze zwischen Arbeit und Privatleben. Darüber hinaus glauben sie, dass gute persönliche Beziehungen für gute Geschäfte unerlässlich sind. Teamausflüge, Golf mit Kollegen und Abendessen mit Kunden sind Beispiele für Bemühungen, eine gute Beziehung aufzubauen.

Nehmen Sie Japan, ein starkes diffuses Land. Außerhalb des Büros wird viel Wert auf Geselligkeit gelegt. Es gibt keinen 9-5-Work-Lifestyle, da Besprechungen oft abends und am Wochenende angesetzt sind. Dies ist in einer Kultur, die auf Vertrauen und Loyalität basiert, völlig akzeptabel (dazu später mehr). Wenn jedoch ein britischer Kollege zu Wochenendaktivitäten eingeladen wird, könnte er dies als Eingriff in sein Privatleben ansehen. Da sie aus einem „bestimmten“ Land kommen, behalten sie ihre Arbeit eher bei, wenn sie das Büro verlassen.

Als Leiter eines multikulturellen Teams ist es wichtig, dass sich alle wohl fühlen, aber nicht gezwungen sind, sich an der Stärkung der Beziehungen unter den Kollegen zu beteiligen. Organisationsberater Simon Sinek weist darauf hin, dass „wenn Menschen sich von der Führung in [einer] Organisation sicher und geschützt fühlen, die natürliche Reaktion ist, zu vertrauen und zu kooperieren.“ Interkulturelle Kommunikationsbarrieren fallen, wenn Menschen das Gefühl haben, gehört zu werden.

Die Quelle des Vertrauens

Meyer fand einen anderen Blickwinkel darauf, warum bestimmte Länder persönlichere Interaktionen bei der Arbeit bevorzugen, während andere das Gegenteil bevorzugen. Der Aufbau von Vertrauen innerhalb eines Teams hängt davon ab, was als Beweis dafür angesehen wird, dass jemand vertrauenswürdig ist.

In aufgabenbasierten Gesellschaften wird Vertrauen durch arbeitsbasierte Interaktionen aufgebaut. Wenn jemand vertrauenswürdig ist, bedeutet das, dass er zuverlässig und konsequent ist. Die Achtung von Zeit und persönlichen Grenzen kann dazu beitragen, gegenseitiges Vertrauen und Loyalität aufzubauen. Ein Amerikaner arbeitet eher bis zum Mittagessen, sodass keine Zeit verschwendet wird, um die Arbeit zu erledigen – ein Paradebeispiel für einen Kollegen, dem man vertrauen kann.

Beziehungsbasierte Gesellschaften legen viel mehr Wert auf ein Gefühl des Vertrauens, das tiefer geht als die Erfüllung von Aufgaben. Die Chinesen nennen es Guanxi , eine Beziehung, von der beide Seiten profitieren. Meyer erklärt: „Um gutes Guanxi zu entwickeln, muss man von Herzen Vertrauen aufbauen. Vergiss den Deal für eine Weile. Öffne dich persönlich und finde einen Freund – einen echten.“ Der Aufbau einer persönlichen Beziehung ermöglicht es den Kollegen, einander zu vertrauen. Ohne sie leidet das Geschäft.

Für Führungskräfte, die eine bessere Kommunikation in multikulturellen Teams aufbauen, ist dies ein guter Ausgangspunkt – Vertrauen aufbauen. Das Verständnis der individuellen Erwartungen Ihres Teams an vertrauenswürdiges Verhalten kann die Entwicklung einer starken Teamkultur prägen.

Das Endergebnis

„Versetzen Sie sich in ihre Lage“ mag wie ein abgedroschener Satz erscheinen, aber es ist genau die Art von Ansatz, der erforderlich ist, um eine starke Kommunikation in multikulturellen Teams aufzubauen. Zu verstehen, woher jemand kommt und wo er gewesen ist, hilft, Missverständnisse aller Art zu vermeiden.

Da Teams immer vielfältiger werden – manchmal vollständig über Kontinente verteilt – kann eine Führungskraft, die die Nuancen interkultureller Kommunikationsbarrieren versteht, ein Team erfolgreich führen. Kognitive Empathie erfordert ein Verständnis für die Perspektive einer anderen Person. Mitfühlende Empathie wird dann verwendet, um Entscheidungen in diesem Sinne zu treffen. Beide zusammen können die Voraussetzungen dafür schaffen, die unausgesprochenen Nuancen zwischen Gesellschaften zu verstehen und ein Team in seiner eigenen gemeinsamen Kultur auszurichten.