Gerenciando Barreiras de Comunicação Intercultural

Se a história nos diz alguma coisa, as tendências do trabalho remoto continuarão a tornar nossas equipes mais diversificadas e multiculturais. Com isso vem uma paisagem complexa para navegar, com possíveis erros e interpretações erradas em cada esquina. A comunicação intercultural no local de trabalho leva tempo para ser compreendida, mas os líderes que entendem as diferenças entre os países podem moldar uma cultura organizacional em torno do que cada pessoa precisa para ser produtiva e inovadora.

Há muito tempo, os pesquisadores têm curiosidade sobre as semelhanças e dissonâncias entre as culturas. Surgiram algumas estruturas que fornecem uma maneira de medir as características dos países ao redor do mundo. Eles também apresentam nuances culturais que você precisa conhecer para gerenciar com eficiência uma equipe multicultural.

Embora possam ser generalizações e não se destinam a rotular um grupo de pessoas, essas estruturas são um bom ponto de partida para articular melhor as diferenças. Eles lançam luz sobre a comunicação eficaz, fornecendo estrutura para uma equipe e construindo relacionamentos profissionais. Superar as barreiras de comunicação intercultural requer uma abordagem sistemática e empática.

Navegando em diferentes estilos de comunicação

As nuances da comunicação prevalecem em todos os tipos de relacionamento, mas as conversas entre os membros da equipe são particularmente críticas. Um líder de uma equipe multicultural tem o desafio de entender as diferenças entre as culturas para criar uma equipe eficaz. Uma ferramenta útil para abordar isso é o Mapa de Cultura de Erin Meyer. Ela construiu uma estrutura para entender as características da comunicação em países ao redor do mundo. Juntamente com outras fontes de pesquisa, surgem padrões mais profundos que apontam para uma melhor forma de comunicação.

Clareza e Ambiguidade na Comunicação Verbal

Erin Meyer determina a principal diferença nos estilos de comunicação avaliando o reconhecimento do contexto. Em qualquer sociedade, existe um conjunto de pontos de referência compreendidos e de conhecimento comum. Esse contexto compartilhado pode ditar quão explícita ou implicitamente alguém se comunicará.

Em uma sociedade de alto contexto como a China ou o Japão, supõe-se que haja um grande corpo de entendimento compartilhado e pontos de referência comuns. Acredita-se que as pessoas na sala tenham informações suficientes sobre uma situação para tirar uma conclusão correta sem a necessidade de dizê-la em voz alta. Outras formas de comunicação, como linguagem corporal e comunicação não-verbal, exigem que as pessoas leiam nas entrelinhas e absorvam todas as explicações do contexto. Não há necessidade de garantir esclarecimentos entre um grupo porque cada indivíduo simplesmente entende o que foi dito implicitamente.

Para alguém de uma sociedade de baixo contexto como os EUA ou o Canadá, isso parece bastante perturbador. Com tanto não dito, há mais espaço para interpretações erradas. Um baixo nível de contexto implica que há pouco entendimento compartilhado e poucos pontos de referência comuns. A fim de obter um ponto de vista, deve ser dito literalmente e, talvez, repetido para garantia. Meyer explica que as pessoas em sociedades de baixo contexto “acreditam que uma comunicação boa, eficaz e profissional é uma comunicação muito explícita”.

Feedback negativo direto e indireto

Alguém de uma sociedade de baixo contexto – alguém que evita a ambiguidade – pode abordar o feedback negativo da mesma maneira. Pessoas de culturas diretas são propensas a descartar comentários desnecessários e ir direto ao ponto, não importa o quão contundente possa ser. Muitas vezes, há pouca tentativa de suavizar qualquer crítica e, em vez disso, esses tipos de culturas usam “atualizadores” para garantir clareza.

Upgraders são descritores absolutos que eliminam a chance de má interpretação – por exemplo, “absolutamente” inadequado ou “completamente” irresponsável. Os rebaixadores, por outro lado, são usados ​​em sociedades indiretas para suavizar uma crítica – por exemplo, “um tanto” inapropriada ou “bastante” irresponsável. Esses descritores qualificadores suavizam o golpe.

Os britânicos são conhecidos por usar muitos rebaixadores em frases como “isso não é ruim” quando significam “isso é pobre ou medíocre”. Para alguém de um país que fala diretamente, como a Holanda, essa frase comunica algo muito diferente. Sem saber se um colega usa upgrades ou downgrades, uma mensagem pode facilmente se perder nos detalhes.

Outro fator de diferenciação entre os dois, segundo Meyer, é a priorização da positividade. Culturas indiretas integrarão feedback positivo para serem mais diplomáticas e apreciativas. As culturas diretas mergulharão direto na crítica com pura honestidade e eficiência. É a diferença entre dizer “discordo de você” e “não tenho certeza se entendi, você pode elaborar?” As implicações são as mesmas, mas uma é direta e direta, a outra sutil e indireta.

Estabelecendo a quantidade certa de estrutura

Definir prazos e colocar vários ciclos de feedback em prática é uma prática comum nos negócios. Mas quanto é demais? Quando você sabe que tem estabilidade e estrutura suficientes? Isso pode depender de quem está na equipe. Algumas pessoas preferem certeza e organização, enquanto outras prosperam em espontaneidade e flexibilidade. Saber quem prefere o que pode superar as barreiras de comunicação entre culturas e desbloquear a produtividade e a inovação de uma equipe.

Entendendo o tempo de forma diferente

Algumas pessoas preferem manter um cronograma e outros são mais felizes sem um. Embora existam muitos fatores que influenciam o quão flexível alguém vê o tempo, um país de origem pode contribuir muito.

Por exemplo, nos Estados Unidos, tempo é dinheiro. O linguista Richard Lewis explica que os americanos “planejam, programam, organizam, buscam cadeias de ação e fazem uma coisa de cada vez” para aproveitar ao máximo o tempo. Sua visão do tempo é linear, com ênfase na prontidão e organização. Os consultores de gestão Trompenaars e Hampden-Turner descrevem-no como tempo sequencial, onde se entende que um evento segue o outro.

As pessoas do lado oposto do espectro veem o tempo como síncrono – que o passado, o presente e o futuro estão entrelaçados e difíceis de separar. As pessoas do México e da Itália se sentem mais à vontade com a flexibilidade. Quando surge uma oportunidade, eles podem se desviar de um cronograma devido ao valor recém-descoberto. Meyer determinou que eles abordassem os projetos de maneira mais fluida e lidassem com interrupções com mais facilidade.

Então, quando o espanhol chega duas horas atrasado para uma reunião, é porque o horário de início foi mais uma sugestão. Isso pode ser irritante para alguém da Alemanha que vê o tempo linearmente e honra a presteza. Ao gerenciar pessoas com diferentes percepções de tempo ou necessidades de estrutura, é importante encontrar um meio termo. Defina prazos claros para que a equipe fique alinhada, mas deixe espaço para trabalhar de forma não linear. A presença de estrutura será reconfortante para aqueles que pensam linearmente. E aceitar a espontaneidade dará aos outros colegas a liberdade de se desviarem.

Conforto (ou falta dele) com incerteza

O Dr. Geert Hofstede sugere que a aceitação ou aversão à estrutura pode ser rastreada até o quão confortável alguém se sente com a incerteza. Isso é especialmente importante ao considerar várias percepções do futuro – e como chegar lá.

Países como Rússia e Polônia têm uma alta tendência a evitar a incerteza. Eles preferem estruturas claras e convenções sociais distintas. Leis, regras e normas comportamentais estão em vigor para manter a segurança e a certeza. O futuro pode nunca ser conhecido, mas dentro desses sistemas há algum nível de controle sobre ele.

Em contraste, países com baixa aversão à incerteza se sentem confortáveis ​​com poucas estruturas e convenções. Eles geralmente estão abertos a mudanças e inovações – coisas que têm uma direção ou resultado futuro pouco claro. Países como Dinamarca e Suécia não estão preocupados com a ambiguidade. A comunicação intercultural no local de trabalho pode falhar quando há uma lacuna de conforto entre os membros da equipe.

Liderar uma equipe com uma mistura de altos e baixos níveis de aversão à incerteza requer uma abordagem empática. O mediador Ryan O'Connell simplifica em três etapas:

1. Considere seu próprio nível de conforto com incerteza. Estar autoconsciente de sua própria perspectiva ajudará a entender os outros e como eles reagem a você.
2. Entenda a cultura das pessoas na sala. Preste atenção aos sinais de conforto ou desconforto em várias interações e situações.
3. Quando estiver claro quais são as diferenças entre as perspectivas, considere maneiras de preencher a lacuna entre as duas.

Construindo relacionamentos profissionais

As conexões que as pessoas formam no local de trabalho são baseadas em muitos fatores, incluindo personalidade e estágios da vida. No entanto, os relacionamentos também são moldados em parte pela cultura que os cerca. A maneira como as pessoas consideram seus colegas e constroem confiança ou conexões pessoais depende de como a sociedade vê as relações no local de trabalho. Se um líder pode entender as razões por trás de comportamentos diferentes, uma cultura de equipe que é familiar e aceitável para todos pode ser fomentada.

A Importância dos Relacionamentos Pessoais

As Sete Dimensões Culturais de Trompenaars e Hampden-Turner fazem uma distinção entre culturas específicas e difusas. Em um país específico, há uma separação deliberada entre trabalho e vida pessoal. “Como resultado, eles acreditam que os relacionamentos não têm muito impacto nos objetivos de trabalho e, embora bons relacionamentos sejam importantes, eles acreditam que as pessoas podem trabalhar juntas sem ter um bom relacionamento.”

As pessoas de uma cultura difusa não vêem fronteira entre trabalho e vida pessoal. Mais do que isso, eles acreditam que bons relacionamentos pessoais são essenciais para fazer bons negócios. Passeios em equipe, golfe com colegas e jantares com clientes são exemplos de um esforço feito para estabelecer um bom relacionamento.

Veja o Japão, um país forte e difuso. Muita ênfase é colocada na socialização fora do escritório. Não existe um estilo de vida de trabalho das 9h às 17h porque as reuniões costumam ser marcadas à noite e nos fins de semana. Isso é completamente aceitável em uma cultura enraizada na confiança e lealdade (mais sobre isso a seguir). No entanto, quando um colega britânico é convidado a participar de atividades de fim de semana, ele pode ver isso como uma invasão de sua vida pessoal. Vindo de um país “específico”, é mais provável que continuem trabalhando quando saem do escritório.

Como líder de uma equipe multicultural, é importante fazer com que todos se sintam à vontade, mas não forçados a participar do fortalecimento das relações entre os colegas. O consultor organizacional Simon Sinek aponta que “quando as pessoas se sentem seguras e protegidas pela liderança em [uma] organização, a reação natural é confiar e cooperar”. As barreiras de comunicação intercultural se rompem quando as pessoas sentem que estão sendo ouvidas.

A fonte de confiança

Meyer encontrou um ângulo diferente sobre por que certos países favorecem mais interações pessoais no trabalho, enquanto outros preferem o oposto. Construir confiança dentro de uma equipe se resume ao que é percebido para provar que alguém é confiável.

Em sociedades baseadas em tarefas, a confiança é construída por meio de interações baseadas no trabalho. Se alguém é confiável, isso significa que eles são confiáveis ​​e consistentes. O respeito ao tempo e aos limites pessoais pode ajudar a construir confiança e lealdade mútuas. É mais provável que um americano trabalhe até o almoço, então não há perda de tempo para fazer o trabalho - um excelente exemplo de colega em quem confiar.

Sociedades baseadas em relacionamentos valorizam muito mais um senso de confiança que vai mais fundo do que a entrega de tarefas. Os chineses chamam isso de Guanxi , uma relação que beneficia ambas as partes. Meyer explica: “Para desenvolver um bom guanxi , é preciso construir a confiança do coração. Esqueça o negócio por um tempo. Abra-se pessoalmente e faça um amigo – um amigo de verdade.” Construir um relacionamento pessoal permite que os colegas confiem uns nos outros. Sem isso, o negócio sofre.

Para os líderes que constroem uma melhor comunicação em equipes multiculturais, este é um bom ponto de partida – construindo confiança. Compreender as expectativas individuais de sua equipe para um comportamento confiável pode moldar como você cultiva uma forte cultura de equipe.

A linha inferior

“Coloque-se no lugar deles” pode parecer uma frase cansativa, mas é exatamente o tipo de abordagem necessária para construir uma comunicação forte em equipes multiculturais. Entender de onde alguém é e onde ele esteve ajudará a evitar falhas de comunicação de todos os tipos.

À medida que as equipes continuam a se tornar ainda mais diversificadas – às vezes completamente distribuídas em todos os continentes – ser um líder que entende as nuances das barreiras de comunicação entre culturas pode gerenciar uma equipe com sucesso. A empatia cognitiva exige uma compreensão da perspectiva de outra pessoa. A empatia compassiva é então usada para tomar decisões com isso em mente. Ambos juntos podem preparar o terreno para entender as nuances tácitas entre as sociedades e alinhar uma equipe em sua própria cultura compartilhada.