Преодоление межкультурных коммуникативных барьеров

Если история нам что-то говорит, тенденции в удаленной работе будут продолжать делать наши команды более разнообразными и мультикультурными. Вместе с этим возникает сложный ландшафт для навигации, с возможными ошибками и неправильными интерпретациями на каждом углу. Для понимания межкультурной коммуникации на рабочем месте требуется время, но руководители, понимающие различия между странами, могут формировать организационную культуру вокруг того, что нужно каждому человеку, чтобы быть продуктивным и инновационным.

Исследователи давно интересовались общими чертами и различиями между культурами. Появилось несколько структур, которые позволяют измерять характеристики стран по всему миру. Они также представляют культурные нюансы, которые необходимо знать для эффективного управления межкультурной командой.

Хотя они могут быть обобщениями и не предназначены для обозначения группы людей, эти схемы — хорошее место для начала, чтобы лучше сформулировать различия. Они проливают свет на эффективное общение, структурирование команды и построение профессиональных отношений. Преодоление межкультурных коммуникативных барьеров требует систематического и чуткого подхода.

Навигация по различным стилям общения

Нюансы общения преобладают во всех видах отношений, но особенно важны разговоры между членами команды. Перед лидером мультикультурной команды стоит задача понять различия между культурами, чтобы создать эффективную команду. Одним из полезных инструментов для решения этой задачи является карта культуры Эрин Мейер. Она построила основу для понимания особенностей общения в странах по всему миру. Наряду с другими источниками исследований появляются более глубокие модели, которые указывают на лучший способ общения.

Ясность и двусмысленность в вербальной коммуникации

Эрин Мейер определяет основную разницу в стилях общения, оценивая признание контекста. В любом данном обществе существует набор понятных ориентиров и общих знаний. Этот общий контекст может диктовать, как явно или неявно кто-то будет общаться.

В обществе с высоким контекстом, таком как Китай или Япония, предполагается, что существует большое количество общего понимания и общих ориентиров. Считается, что люди в комнате обладают достаточной информацией о ситуации, чтобы сделать правильный вывод без необходимости произносить это вслух. Другие формы общения, такие как язык тела и невербальная коммуникация, требуют, чтобы люди читали между строк и принимали во внимание все аспекты контекста. Нет необходимости обеспечивать разъяснения среди группы, потому что каждый человек просто понимает то, что было сказано имплицитно.

Кому-то из общества с низким контекстом, такого как США или Канада, это может показаться довольно тревожным. Поскольку так много осталось недосказанным, остается больше места для неправильного толкования. Низкий уровень контекста подразумевает мало общего понимания и мало общих ориентиров. Чтобы донести мысль, ее нужно сказать буквально и, возможно, повторить для уверенности. Мейер объясняет, что люди в обществах с низким уровнем контекста «верят, что хорошее, эффективное, профессиональное общение — это очень откровенное общение».

Прямая и косвенная отрицательная обратная связь

Кто-то из общества с низким контекстом — тот, кто избегает двусмысленности, — может относиться к отрицательной обратной связи таким же образом. Люди из прямых культур склонны отбрасывать ненужные части обратной связи и переходить прямо к делу, каким бы резким оно ни было. Часто не предпринимаются попытки смягчить любую критику, и вместо этого эти типы культур используют «апгрейдеры» для обеспечения ясности.

Модернизаторы — это абсолютные дескрипторы, которые исключают возможность неправильного толкования, например, «абсолютно» неуместно или «полностью» безответственно. С другой стороны, понижение рейтинга используется в непрямых обществах, чтобы смягчить часть критики — например, «несколько» неуместную или «скорее» безответственную. Эти уточняющие дескрипторы смягчают удар.

Британцы известны тем, что часто используют фразы типа «это неплохо», когда они имеют в виду «это плохо или посредственно». Для человека из страны, которая говорит напрямую, например, из Нидерландов, эта фраза сообщает нечто совсем другое. Не зная, использует ли коллега средства обновления или понижения версии, сообщение может легко затеряться в деталях.

По словам Мейер, еще одним фактором, отличающим их друг от друга, является приоритет позитивности. Косвенные культуры будут интегрировать положительные отзывы, чтобы быть более дипломатичными и благодарными. Директ-культуры будут нырять прямо в критику с чистой честностью и эффективностью. В этом разница между словами «Я с вами не согласен» и «Я не уверен, что понимаю, можете ли вы уточнить?» Последствия одни и те же, но одно прямое и прямое, другое тонкое и косвенное.

Установление правильного количества структуры

Установление сроков и создание многочисленных циклов обратной связи — обычная практика в бизнесе. Но сколько слишком много? Когда вы понимаете, что у вас достаточно стабильности и структуры? Это может зависеть от того, кто в команде. Некоторые люди предпочитают определенность и организованность, в то время как другие преуспевают в спонтанности и гибкости. Знание того, кто что предпочитает, может преодолеть межкультурные коммуникативные барьеры и раскрыть продуктивность и инновации команды.

Понимание времени по-другому

Некоторые люди предпочитают придерживаться графика, а другие счастливы без него. Хотя есть много факторов, влияющих на то, насколько гибко кто-то смотрит на время, страна происхождения может внести большой вклад.

Например, в США время – деньги. Лингвист Ричард Льюис объясняет, что американцы «планируют, планируют, организуют, выполняют цепочки действий и делают одно дело за раз», чтобы максимально эффективно использовать время. Их взгляд на время линейный, с упором на оперативность и организованность. Консультанты по менеджменту Тромпенаарс и Хэмпден-Тернер описывают это как последовательное время, когда понятно, что одно событие следует за другим.

Люди на противоположной стороне спектра считают время синхронным — прошлое, настоящее и будущее переплетены и их трудно разделить. Людям из Мексики и Италии более комфортно с гибкостью. Когда появляется возможность, они могут отклоняться от графика из-за вновь обретенной ценности. Мейер определил, что они подходят к проектам более гибко и легче справляются с перерывами.

Поэтому, когда испанец опаздывает на встречу на два часа, это потому, что время начала было скорее предложением. Это может привести в ярость человека из Германии, который смотрит на время линейно и ценит быстроту. При управлении людьми с разным восприятием времени или потребностями в структуре важно найти золотую середину. Установите четкие сроки, чтобы команда была согласована, но оставьте пространство для нелинейной работы. Наличие структуры будет утешительным для тех, кто мыслит линейно. А принятие спонтанности даст другим коллегам свободу отклоняться.

Комфорт (или его отсутствие) с неуверенностью

Доктор Герт Хофстеде предполагает, что принятие или неприятие структуры можно проследить по тому, насколько комфортно человек чувствует себя в условиях неопределенности. Это особенно заметно при рассмотрении различных представлений о будущем и о том, как туда добраться.

Такие страны, как Россия и Польша, склонны избегать неопределенности. Они предпочитают четкие структуры и четкие социальные условности. Законы, правила и нормы поведения существуют для поддержания безопасности и определенности. Будущее может быть никогда не известно, но внутри этих систем есть определенный уровень контроля над ним.

Напротив, страны с низким уровнем избегания неопределенности чувствуют себя комфортно с небольшим количеством структур и условностей. Они часто открыты к изменениям и инновациям — вещам, которые имеют неясное направление или будущий результат. Такие страны, как Дания и Швеция, не боятся двусмысленности. Межкультурная коммуникация на рабочем месте может нарушиться, когда между членами команды возникает разрыв в комфорте.

Руководство командой с высоким и низким уровнем избегания неопределенности требует чуткого подхода. Посредник Райан О'Коннелл упрощает это в три шага:

1. Подумайте о своем собственном уровне комфорта в условиях неопределенности. Осознание собственной точки зрения поможет понять других и то, как они реагируют на вас.
2. Поймите культуру тех, кто находится в комнате. Обратите внимание на признаки комфорта или дискомфорта в различных взаимодействиях и ситуациях.
3. Когда станет ясно, в чем разница между точками зрения, подумайте о том, как преодолеть разрыв между ними.

Построение профессиональных отношений

Связи, которые люди формируют на рабочем месте, основаны на многих факторах, включая личность и этапы жизни. Однако отношения также частично формируются окружающей их культурой. То, как люди относятся к своим коллегам и строят доверительные или личные связи, зависит от того, как общество относится к отношениям на рабочем месте. Если лидер может понять причины различного поведения, можно создать командную культуру, знакомую и приемлемую для всех.

Важность личных отношений

В «Семи культурных измерениях» Тромпенаарса и Хэмпдена-Тернера проводится различие между специфическими и диффузными культурами. В стране, которая является специфической, существует преднамеренное разделение между работой и личной жизнью. «В результате они считают, что отношения не оказывают большого влияния на рабочие цели, и, хотя хорошие отношения важны, они считают, что люди могут работать вместе, не имея хороших отношений».

Люди из диффузной культуры не видят границы между работой и личной жизнью. Более того, они считают, что хорошие личные отношения необходимы для успешного ведения бизнеса. Совместные прогулки, гольф с коллегами и ужин с клиентами — все это примеры усилий, направленных на установление хороших отношений.

Возьмем Японию, сильную диффузную страну. Большое внимание уделяется общению вне офиса. Нет рабочего образа жизни с 9 до 5, потому что встречи часто назначаются по вечерам и в выходные дни. Это вполне приемлемо в культуре, основанной на доверии и лояльности (подробнее об этом позже). Однако, когда британского коллегу приглашают присоединиться к мероприятиям на выходных, он может расценить это как вторжение в свою личную жизнь. Приехав из «определенной» страны, они с большей вероятностью останутся на работе, когда уйдут из офиса.

Как лидер мультикультурной команды важно, чтобы все чувствовали себя комфортно, но не были вынуждены участвовать в укреплении отношений между коллегами. Консультант по организационным вопросам Саймон Синек отмечает, что «когда люди чувствуют себя в безопасности и под защитой руководства организации, естественной реакцией будет доверие и сотрудничество». Барьеры межкультурного общения разрушаются, когда люди чувствуют, что их слышат.

Источник доверия

Мейер нашел другой взгляд на то, почему некоторые страны предпочитают более личное общение на работе, в то время как другие предпочитают обратное. Укрепление доверия внутри команды сводится к тому, что воспринимается как доказательство того, что кто-то заслуживает доверия.

В обществах, основанных на задачах, доверие строится посредством взаимодействия на основе работы. Если кто-то заслуживает доверия, это означает, что они надежны и последовательны. Уважение времени и личных границ может помочь укрепить взаимное доверие и лояльность. Американец, скорее всего, будет работать во время обеда, чтобы не тратить время на выполнение работы — яркий пример коллеги, которому можно доверять.

Общества, основанные на отношениях, придают гораздо большее значение чувству доверия, которое выходит за рамки выполнения задачи. Китайцы называют это отношениями Гуаньси , которые приносят пользу обеим сторонам. Мейер объясняет: «Чтобы развить хорошее гуаньси , нужно построить доверие от всего сердца. Забудьте о сделке на время. Откройтесь лично и заведите друга — настоящего». Построение личного взаимопонимания позволяет коллегам доверять друг другу. Без этого бизнес страдает.

Для лидеров, налаживающих более эффективное общение в мультикультурных командах, это хорошее место для начала — укрепление доверия. Понимание индивидуальных ожиданий вашей команды в отношении заслуживающего доверия поведения может повлиять на то, как вы будете развивать сильную командную культуру.

Суть

«Поставьте себя на их место» может показаться избитой фразой, но это именно тот тип подхода, который необходим для построения прочной коммуникации в мультикультурных командах. Понимание того, откуда человек и где он был, поможет избежать недопонимания всех видов.

По мере того, как команды становятся все более разнообразными — иногда полностью распределенными по континентам, — лидер, понимающий нюансы межкультурных коммуникативных барьеров, может успешно управлять командой. Когнитивная эмпатия требует понимания точки зрения другого человека. Затем для принятия решений с учетом этого используется сострадательное сочувствие. И то, и другое вместе может подготовить почву для понимания невысказанных нюансов между обществами и объединения команды в ее собственной общей культуре.