Mengelola Hambatan Komunikasi Lintas Budaya

Jika sejarah memberi tahu kita sesuatu, tren dalam pekerjaan jarak jauh akan terus membuat tim kita lebih beragam dan multikultural. Dengan itu datanglah lanskap yang kompleks untuk dinavigasi, satu dengan kemungkinan salah langkah dan salah tafsir di setiap sudut. Komunikasi lintas budaya di tempat kerja membutuhkan waktu untuk dipahami, tetapi para pemimpin yang memahami perbedaan antar negara dapat membentuk budaya organisasi seputar apa yang dibutuhkan setiap orang untuk menjadi produktif dan inovatif.

Para peneliti telah lama ingin tahu tentang kesamaan dan disonansi antar budaya. Beberapa kerangka kerja telah muncul yang menyediakan cara untuk mengukur karakteristik negara-negara di seluruh dunia. Mereka juga menghadirkan nuansa budaya yang perlu Anda ketahui untuk mengelola tim lintas budaya secara efektif.

Meskipun mungkin generalisasi dan tidak dimaksudkan untuk melabeli sekelompok orang, kerangka kerja ini adalah tempat yang baik untuk memulai dalam mengartikulasikan perbedaan dengan lebih baik. Mereka menjelaskan komunikasi secara efektif, menyediakan struktur untuk tim, dan membangun hubungan profesional. Mengatasi hambatan komunikasi lintas budaya membutuhkan pendekatan yang sistematis dan empati.

Menavigasi Gaya Komunikasi yang Berbeda

Nuansa komunikasi lazim dalam semua jenis hubungan, tetapi percakapan di antara anggota tim sangat penting. Seorang pemimpin tim multikultural memiliki tantangan untuk memahami perbedaan antar budaya untuk menciptakan tim yang efektif. Salah satu alat yang berguna untuk mendekati ini adalah Peta Budaya Erin Meyer. Dia membangun kerangka kerja untuk memahami karakteristik komunikasi di negara-negara di seluruh dunia. Seiring dengan sumber penelitian lain, pola yang lebih dalam muncul yang mengarah pada cara berkomunikasi yang lebih baik.

Kejelasan dan Ambiguitas dalam Komunikasi Verbal

Erin Meyer menentukan perbedaan utama dalam gaya komunikasi dengan menilai pengakuan konteks. Dalam masyarakat mana pun, ada seperangkat titik referensi yang dipahami dan pengetahuan umum. Konteks bersama ini dapat menentukan seberapa eksplisit atau implisit seseorang akan berkomunikasi.

Dalam masyarakat konteks tinggi seperti Cina atau Jepang, diasumsikan bahwa ada banyak pemahaman bersama dan titik referensi bersama. Diyakini bahwa orang-orang di ruangan itu memiliki informasi yang cukup tentang suatu situasi untuk menarik kesimpulan yang benar tanpa perlu mengatakannya dengan keras. Bentuk komunikasi lain, seperti bahasa tubuh dan komunikasi nonverbal, mengharuskan orang untuk membaca yang tersirat dan memperhitungkan semua konteks. Tidak perlu memastikan klarifikasi di antara kelompok karena setiap individu hanya memahami apa yang dikatakan secara implisit.

Untuk seseorang dari masyarakat konteks rendah seperti AS atau Kanada, ini akan tampak agak meresahkan. Dengan begitu banyak yang belum terungkap, ada lebih banyak ruang untuk salah tafsir. Tingkat konteks yang rendah menyiratkan bahwa ada sedikit pemahaman bersama dan beberapa titik referensi umum. Untuk menyampaikan maksud, itu harus diucapkan secara harfiah dan, mungkin, diulangi untuk kepastian. Meyer menjelaskan bahwa orang-orang dalam masyarakat konteks rendah “percaya bahwa komunikasi yang baik, efektif, dan profesional adalah komunikasi yang sangat eksplisit.”

Umpan Balik Negatif Langsung dan Tidak Langsung

Seseorang dari masyarakat konteks rendah—orang yang menghindari ambiguitas—mungkin mendekati umpan balik negatif dengan cara yang sama. Orang-orang dari budaya langsung cenderung membuang umpan balik yang tidak perlu dan langsung ke intinya, tidak peduli seberapa blak-blakan itu. Seringkali ada sedikit upaya untuk melunakkan kritik dan sebaliknya, jenis budaya ini menggunakan "peningkat" untuk memastikan kejelasan.

Upgrader adalah deskriptor mutlak yang menghilangkan kemungkinan salah tafsir—misalnya, "benar-benar" tidak pantas atau "sepenuhnya" tidak bertanggung jawab. Downgradeers, di sisi lain, digunakan dalam masyarakat tidak langsung untuk melunakkan kritik-misalnya, "agak" tidak pantas atau "agak" tidak bertanggung jawab. Deskriptor kualifikasi ini melunakkan pukulan.

Orang Inggris dikenal menggunakan banyak downgrade dalam frasa seperti "itu tidak buruk" ketika mereka berarti "itu buruk atau biasa-biasa saja." Untuk seseorang dari negara yang berbicara secara langsung, seperti Belanda, ungkapan itu mengomunikasikan sesuatu yang sangat berbeda. Tanpa mengetahui apakah seorang rekan menggunakan upgrade atau downgrade, sebuah pesan dapat dengan mudah hilang dalam detailnya.

Faktor lain yang membedakan keduanya, menurut Meyer, adalah pengutamaan kepositifan. Budaya tidak langsung akan mengintegrasikan umpan balik positif agar lebih diplomatis dan apresiatif. Budaya langsung akan terjun langsung ke kritik dengan kejujuran dan efisiensi murni. Inilah perbedaan antara mengatakan "Saya tidak setuju dengan Anda" dan "Saya tidak yakin saya mengerti, bisakah Anda menjelaskannya?" Implikasinya sama, tetapi yang satu langsung dan langsung, yang lain halus dan tidak langsung.

Menetapkan Jumlah Struktur yang Tepat

Menetapkan tenggat waktu dan menempatkan banyak umpan balik di tempat adalah praktik umum dalam bisnis. Tapi berapa banyak yang terlalu banyak? Kapan Anda tahu bahwa Anda memiliki stabilitas dan struktur yang cukup? Itu bisa tergantung pada siapa yang ada di tim. Beberapa orang lebih menyukai kepastian dan organisasi sementara yang lain berkembang dengan spontanitas dan fleksibilitas. Mengetahui siapa yang lebih menyukai apa yang dapat mengatasi hambatan komunikasi lintas budaya dan membuka produktivitas dan inovasi tim.

Memahami Waktu Secara Berbeda

Beberapa orang lebih memilih untuk tetap pada jadwal dan yang lain lebih bahagia tanpanya. Meskipun ada banyak faktor yang memengaruhi seberapa fleksibel seseorang memandang waktu, negara asal dapat berkontribusi banyak.

Misalnya, di Amerika Serikat, waktu adalah uang. Ahli bahasa Richard Lewis menjelaskan bahwa orang Amerika “merencanakan, menjadwalkan, mengatur, mengejar rantai tindakan, dan melakukan satu hal pada satu waktu” untuk mendapatkan hasil maksimal dari waktu. Pandangan mereka tentang waktu adalah linier, dengan penekanan pada ketepatan waktu dan organisasi. Konsultan manajemen Trompenaars dan Hampden-Turner menggambarkannya sebagai waktu berurutan, di mana dipahami bahwa satu peristiwa mengikuti yang lain.

Orang-orang di sisi berlawanan dari spektrum melihat waktu sebagai sinkron—bahwa masa lalu, sekarang, dan masa depan terjalin dan sulit untuk dipisahkan. Orang-orang dari Meksiko dan Italia lebih nyaman dengan fleksibilitas. Ketika sebuah peluang muncul, mereka mungkin menyimpang dari jadwal karena nilai yang baru ditemukan. Meyer memutuskan bahwa mereka mendekati proyek dengan cara yang lebih lancar dan menangani interupsi dengan lebih mudah.

Jadi, ketika orang Spanyol itu datang terlambat dua jam ke rapat, itu karena waktu mulai lebih merupakan saran. Ini bisa membuat marah seseorang dari Jerman yang memandang waktu secara linier dan menghargai ketepatan waktu. Saat mengelola orang dengan persepsi waktu atau kebutuhan struktur yang berbeda, penting untuk menemukan jalan tengah. Tetapkan tenggat waktu yang jelas sehingga tim selaras, tetapi berikan ruang untuk bekerja dengan cara yang tidak linier. Kehadiran struktur akan menghibur mereka yang berpikir linier. Dan menerima spontanitas akan memberikan kebebasan pada rekan lain untuk menyimpang.

Kenyamanan (atau Kekurangannya) dengan Ketidakpastian

Dr. Geert Hofstede menyarankan bahwa penerimaan atau penolakan terhadap struktur dapat ditelusuri kembali ke seberapa nyaman seseorang dengan ketidakpastian. Ini sangat menonjol ketika mempertimbangkan berbagai persepsi tentang masa depan—dan bagaimana menuju ke sana.

Negara-negara seperti Rusia dan Polandia memiliki kecenderungan tinggi untuk menghindari ketidakpastian. Mereka lebih menyukai struktur yang jelas dan konvensi sosial yang berbeda. Hukum, aturan, dan norma perilaku ada untuk menjaga keamanan dan kepastian. Masa depan mungkin tidak pernah diketahui, tetapi di dalam sistem ini, ada beberapa tingkat kendali atas masa depan.

Sebaliknya, negara-negara dengan penghindaran ketidakpastian yang rendah merasa nyaman dengan sedikit struktur dan konvensi. Mereka sering terbuka terhadap perubahan dan inovasi—hal-hal yang memiliki arah atau hasil masa depan yang tidak jelas. Negara-negara seperti Denmark dan Swedia tidak peduli dengan ambiguitas. Komunikasi lintas budaya di tempat kerja dapat rusak ketika ada kesenjangan kenyamanan di antara anggota tim.

Memimpin tim dengan campuran penghindaran ketidakpastian tingkat tinggi dan rendah membutuhkan pendekatan empati. Mediator Ryan O'Connell menyederhanakannya menjadi tiga langkah:

1. Pertimbangkan tingkat kenyamanan Anda sendiri dengan ketidakpastian. Menjadi sadar diri akan perspektif Anda sendiri akan membantu untuk memahami orang lain dan bagaimana mereka bereaksi terhadap Anda.
2. Pahami budaya orang-orang di ruangan itu. Perhatikan tanda-tanda nyaman atau tidak nyaman dalam berbagai interaksi dan situasi.
3. Ketika sudah jelas apa perbedaan antara perspektif, pertimbangkan cara untuk menjembatani kesenjangan antara keduanya.

Membangun Hubungan Profesional

Hubungan yang dibentuk orang di tempat kerja didasarkan pada banyak faktor, termasuk kepribadian dan tahapan kehidupan. Namun, hubungan juga sebagian dibentuk oleh budaya di sekitar mereka. Cara orang memandang kolega mereka dan membangun kepercayaan atau hubungan pribadi bergantung pada bagaimana masyarakat memandang hubungan di tempat kerja. Jika seorang pemimpin dapat memahami alasan di balik perilaku yang berbeda, budaya tim yang akrab dan dapat diterima oleh semua orang dapat dikembangkan.

Pentingnya Hubungan Pribadi

Tujuh Dimensi Budaya Trompenaars dan Hampden-Turner membuat perbedaan antara budaya yang spesifik dan yang menyebar. Di negara yang spesifik, ada pemisahan yang disengaja antara pekerjaan dan kehidupan pribadi. “Akibatnya, mereka percaya bahwa hubungan tidak memiliki banyak dampak pada tujuan kerja, dan, meskipun hubungan yang baik itu penting, mereka percaya bahwa orang dapat bekerja sama tanpa memiliki hubungan yang baik.”

Orang-orang dari budaya yang tersebar tidak melihat batas antara pekerjaan dan kehidupan pribadi. Lebih dari itu, mereka percaya bahwa hubungan pribadi yang baik sangat penting untuk melakukan bisnis yang baik. Tamasya tim, golf bersama rekan kerja, dan makan malam bersama klien adalah contoh upaya yang dilakukan untuk menjalin hubungan yang baik.

Ambil contoh Jepang, negara yang kuat dan menyebar. Banyak penekanan diberikan pada sosialisasi di luar kantor. Tidak ada gaya hidup kerja 9-5 karena rapat sering dijadwalkan di malam hari dan di akhir pekan. Ini sepenuhnya dapat diterima dalam budaya yang berakar pada kepercayaan dan kesetiaan (lebih lanjut tentang itu akan datang). Namun, ketika seorang rekan Inggris diundang untuk bergabung dalam kegiatan akhir pekan, mereka mungkin melihatnya sebagai invasi terhadap kehidupan pribadi mereka. Berasal dari negara “tertentu”, mereka cenderung tetap bekerja saat meninggalkan kantor.

Sebagai pemimpin tim multikultural, penting untuk membuat semua orang merasa nyaman tetapi tidak dipaksa untuk berpartisipasi dalam memperkuat hubungan antar rekan kerja. Konsultan organisasi Simon Sinek menunjukkan bahwa "ketika orang merasa aman dan dilindungi oleh kepemimpinan dalam [sebuah] organisasi, reaksi alaminya adalah percaya dan bekerja sama." Hambatan komunikasi lintas budaya runtuh ketika orang merasa seperti sedang didengar.

Sumber Kepercayaan

Meyer menemukan sudut pandang yang berbeda tentang mengapa negara-negara tertentu lebih menyukai interaksi pribadi di tempat kerja sementara yang lain lebih suka sebaliknya. Membangun kepercayaan dalam tim bermuara pada apa yang dianggap membuktikan seseorang dapat dipercaya.

Dalam masyarakat berbasis tugas, kepercayaan dibangun melalui interaksi berbasis pekerjaan. Jika seseorang dapat dipercaya, itu berarti mereka dapat diandalkan dan konsisten. Menghargai waktu dan batasan pribadi dapat membantu membangun rasa saling percaya dan loyalitas. Seorang Amerika lebih mungkin untuk bekerja melalui makan siang sehingga tidak ada waktu yang terbuang untuk menyelesaikan pekerjaan—contoh utama dari rekan kerja yang dapat dipercaya.

Masyarakat berbasis hubungan memberi nilai lebih pada rasa percaya yang lebih dalam daripada penyampaian tugas. Orang Cina menyebutnya Guanxi , hubungan yang menguntungkan kedua belah pihak. Meyer menjelaskan, “Untuk mengembangkan guanxi yang baik, seseorang harus membangun kepercayaan dari hati. Lupakan kesepakatan untuk sementara waktu. Buka diri secara pribadi dan jadikan teman—teman sejati.” Membangun hubungan pribadi memungkinkan rekan kerja untuk saling percaya. Tanpa itu, bisnis menderita.

Bagi para pemimpin yang membangun komunikasi yang lebih baik dalam tim multikultural, ini adalah tempat yang baik untuk memulai—membangun kepercayaan. Memahami ekspektasi individu tim Anda untuk perilaku yang dapat dipercaya dapat membentuk cara Anda mengembangkan budaya tim yang kuat.

Garis bawah

"Tempatkan diri Anda pada posisi mereka" mungkin tampak seperti ungkapan yang melelahkan, tetapi itulah jenis pendekatan yang dibutuhkan untuk membangun komunikasi yang kuat dalam tim multikultural. Memahami dari mana seseorang berasal dan dari mana mereka berada akan membantu menghindari segala jenis miskomunikasi.

Saat tim terus menjadi lebih beragam—terkadang sepenuhnya terdistribusi ke seluruh benua—menjadi pemimpin yang memahami nuansa dalam hambatan komunikasi lintas budaya dapat mengelola tim dengan sukses. Empati kognitif membutuhkan pemahaman tentang perspektif orang lain. Empati pengasih kemudian digunakan untuk membuat keputusan dengan mempertimbangkan hal itu. Keduanya bersama-sama dapat mengatur panggung untuk memahami nuansa tak terucapkan antara masyarakat dan menyelaraskan tim dalam budaya bersamanya sendiri.