管理跨文化交流障礙

如果歷史告訴我們什麼，遠程工作的趨勢將繼續使我們的團隊更加多元化和多元文化。 隨之而來的是一個複雜的環境，每個角落都可能出現失誤和誤解。 工作場所的跨文化交流需要時間來理解，但了解國家之間差異的領導者可以圍繞每個人需要具備的生產力和創新能力來塑造組織文化。

長期以來，研究人員一直對文化之間的共性和不和諧感到好奇。 一些框架已經出現，提供了一種衡量世界各國特徵的方法。 它們還展示了您需要了解的文化細微差別，以有效管理跨文化團隊。

儘管它們可能是概括性的，並不意味著給一群人貼上標籤，但這些框架是一個很好的起點，可以更好地表達差異。 他們闡明了有效溝通、為團隊提供結構以及建立專業關係。 克服跨文化交流障礙需要係統的和善解人意的方法。

駕馭不同的溝通方式

溝通的細微差別在各種關係中都很普遍，但團隊成員之間的對話尤其重要。 多元文化團隊的領導者面臨著理解文化差異以創建有效團隊的挑戰。 解決這個問題的一個有用工具是 Erin Meyer 的文化地圖。 她建立了一個框架來了解世界各國的傳播特徵。 與其他研究來源一起，出現了更深層次的模式，指向更好的溝通方式。

語言交流中的清晰和模糊

Erin Meyer 通過評估對上下文的確認來確定溝通方式的主要差異。 在任何給定的社會中，都有一組可理解的參考點和常識。 這種共享的上下文可以決定某人將如何明確或隱含地進行交流。

在像中國或日本這樣的高語境社會中，假設存在大量的共同理解和共同參考點。 人們相信房間裡的人有足夠的信息來得出正確的結論，而無需大聲說出來。 其他形式的交流，如肢體語言和非語言交流，需要人們在字裡行間閱讀並考慮所有上下文。 沒有必要確保小組之間的澄清，因為每個人都簡單地理解隱含的內容。

對於來自美國或加拿大等低背景社會的人來說，這似乎相當令人不安。 有這麼多沒有說出來，有更多的誤解空間。 低水平的上下文意味著幾乎沒有共同的理解和共同的參考點。 為了表達一個觀點，它必須按字面意思說出來，也許為了保證而重複。 Meyer 解釋說，低語境社會中的人們“相信良好、有效、專業的溝通是一種非常明確的溝通方式。”

直接和間接的負面反饋

來自低語境社會的人——一個避免歧義的人——可能會以同樣的方式處理負面反饋。 來自直接文化的人傾向於去掉不必要的反饋，直截了當，不管它多麼直截了當。 通常很少嘗試軟化任何批評，相反，這些類型的文化使用“升級者”來確保清晰。

升級者是絕對的描述詞，消除了誤解的可能性——例如，“絕對”不合適或“完全”不負責任。 另一方面，在間接社會中，降級者被用來軟化批評——例如，“有些”不恰當或“相當”不負責任。 這些符合條件的描述符減輕了打擊。

英國人以在“那還不錯”之類的短語中使用大量降級詞而聞名，而他們的意思是“那很差或平庸”。 對於來自像荷蘭這樣直接說話的國家的人來說，這句話傳達了一些非常不同的東西。 在不知道同事是使用升級程序還是降級程序的情況下，消息很容易在細節中丟失。

根據邁耶的說法，區分兩者的另一個因素是積極性的優先級。 間接文化將整合積極的反饋，以便更加外交和欣賞。 直接的文化將以純粹的誠實和效率直接投入批評。 說“我不同意你”和“我不確定我是否理解，你能詳細說明一下”之間的區別。 含義是相同的，但一個是直接和直接的，另一個是微妙和間接的。

建立適量的結構

設定最後期限並建立大量反饋循環是商業中的常見做法。 但是多少才算太多？ 你什麼時候知道你有足夠的穩定性和結構？ 這可能取決於團隊中的成員。 有些人更喜歡確定性和組織性，而另一些人則喜歡自發性和靈活性。 了解誰更喜歡什麼可以克服跨文化交流障礙並釋放團隊的生產力和創新能力。

以不同的方式理解時間

有些人更喜歡遵守時間表，而另一些人則更喜歡沒有時間表。 儘管影響人們看待時間的靈活程度有很多因素，但原籍國可以做出很大貢獻。

例如，在美國，時間就是金錢。 語言學家理查德劉易斯解釋說，美國人“計劃、安排、組織、追求行動鏈，一次只做一件事”，以便充分利用時間。 他們對時間的看法是線性的，強調及時性和組織性。 管理顧問 Trompenaars 和 Hampden-Turner 將其描述為連續時間，在這種情況下，人們理解一個事件接踵而至。

處於光譜另一端的人認為時間是同步的——過去、現在和未來是交織在一起的，很難分開。 來自墨西哥和意大利的人更喜歡靈活性。 當機會出現時，他們可能會因為新發現的價值而偏離計劃。 Meyer 確定他們以更流暢的方式處理項目並更輕鬆地處理中斷。

所以當西班牙人在會議上遲到兩個小時時，那是因為開始時間更像是一個建議。 這可能會激怒那些以線性方式看待時間並尊重及時性的德國人。 在管理對時間或結構需求有不同看法的人時，找到中間立場很重要。 設定明確的截止日期，以便團隊保持一致，但允許空間以非線性方式工作。 結構的存在會讓那些線性思考的人感到安慰。 接受自發性會讓其他同事有偏離的自由。

不確定的舒適（或缺乏舒適）

Geert Hofstede 博士認為，對結構的接受或厭惡可以追溯到某人對不確定性的適應程度。 在考慮對未來的各種看法以及如何到達那裡時，這一點尤其突出。

俄羅斯和波蘭等國家傾向於避免不確定性。 他們更喜歡清晰的結構和獨特的社會習俗。 法律、規則和行為規範已經到位，以維護安全和確定性。 未來可能永遠未知，但在這些系統中，對它有一定程度的控制。

相比之下，不確定性迴避程度較低的國家對很少的結構和慣例感到滿意。 他們通常樂於接受變革和創新——方向或未來結果不明確的事物。 丹麥和瑞典等國家並不關心模棱兩可。 當團隊成員之間的舒適度存在差距時，工作場所的跨文化交流可能會失敗。

領導一個同時避免不確定性的高低水平的團隊需要一種移情的方法。 調解員 Ryan O'Connell 將其簡化為三個步驟：

1. 考慮你自己對不確定性的舒適程度。 了解自己的觀點將有助於了解他人以及他們對您的反應。
2. 了解房間裡的人的文化。 注意各種互動和情況下的舒適或不適跡象。
3. 當很清楚這些觀點之間的差異時，考慮如何彌合兩者之間的差距。

建立專業關係

人們在工作場所建立的聯繫基於許多因素，包括個性和生活階段。 然而，關係也部分地受到周圍文化的影響。 人們看待同事以及建立信任或人際關係的方式取決於社會如何看待工作場所的關係。 如果領導者能夠理解不同行為背後的原因，就可以培養一種大家都熟悉和接受的團隊文化。

人際關係的重要性

Trompenaars 和 Hampden-Turner 的《七文化維度》區分了特定文化和擴散文化。 在一個特定的國家，工作和個人生活之間存在故意分離。 “因此，他們認為人際關係對工作目標沒有太大影響，雖然良好的人際關係很重要，但他們相信人們可以在沒有良好關係的情況下一起工作。”

來自分散文化的人認為工作和個人生活之間沒有界限。 不僅如此，他們認為良好的人際關係對於開展良好的業務至關重要。 團隊郊遊、與同事打高爾夫球以及與客戶共進晚餐都是努力建立良好關係的例子。

以日本，一個強大的擴散國家為例。 很多重點放在辦公室外的社交上。 沒有朝九晚五的工作生活方式，因為會議通常安排在晚上和周末。 這在植根於信任和忠誠的文化中是完全可以接受的（更多內容將在後面介紹）。 然而，當英國同事被邀請參加週末活動時，他們可能會認為這是對他們個人生活的侵犯。 他們來自“特定”國家，離開辦公室後更有可能繼續工作。

作為多元文化團隊的領導者，重要的是讓每個人都感到舒適，但不要被迫參與加強同事之間的關係。 組織顧問 Simon Sinek 指出，“當人們感到安全並受到組織領導層的保護時，自然的反應是信任和合作。” 當人們感覺自己被傾聽時，跨文化交流障礙就會消失。

信任之源

邁耶從不同的角度解釋了為什麼某些國家更喜歡在工作中進行更多的個人互動，而另一些國家則相反。 在團隊中建立信任歸結為證明某人是值得信賴的。

在以任務為基礎的社會中，信任是通過以工作為基礎的互動建立起來的。 如果某人值得信賴，則意味著他們可靠且始終如一。 尊重時間和個人界限有助於建立相互信任和忠誠。 美國人更有可能在午餐時間工作，因此不會浪費時間完成工作——這是值得信任的同事的典型例子。

基於關係的社會更重視比任務交付更深入的信任感。 中國人稱之為“關係”，一種對雙方都有利的關係。 Meyer 解釋說：“要發展良好的關係，必須從內心建立信任。 暫時忘記這筆交易。 敞開心扉結交朋友——一個真正的朋友。” 建立個人融洽關係可以讓同事相互信任。 沒有它，業務就會受到影響。

對於在多元文化團隊中建立更好溝通的領導者來說，這是一個很好的起點——建立信任。 了解您的團隊對可信賴行為的個人期望可以塑造您如何培養強大的團隊文化。

底線

“設身處地為他們著想”似乎是一個乏味的短語，但這正是在多元文化團隊中建立強大溝通所需的方法類型。 了解某人來自哪里以及他們去過哪裡將有助於避免各種誤解。

隨著團隊繼續變得更加多樣化——有時完全分佈在各大洲——成為了解跨文化溝通障礙細微差別的領導者可以成功地管理團隊。 認知移情要求理解他人的觀點。 然後用同情的同理心來做出決定。 這兩者結合在一起可以為理解社會之間不言而喻的細微差別以及使團隊在自己的共享文化中保持一致奠定基礎。