Kültürler Arası İletişim Engellerini Yönetme

Tarih bize bir şey söylüyorsa, uzaktan çalışma trendleri ekiplerimizi daha çeşitli ve çok kültürlü hale getirmeye devam edecek. Bununla birlikte, her köşede olası yanlış adımlar ve yanlış yorumlamalarla birlikte gezinmek için karmaşık bir manzara geliyor. İşyerinde kültürler arası iletişimi anlamak zaman alır, ancak ülkeler arasındaki farklılıkları anlayan liderler, her bir kişinin üretken ve yenilikçi olması için neye ihtiyaç duyduğu konusunda bir organizasyon kültürü şekillendirebilir.

Araştırmacılar uzun zamandır kültürler arasındaki ortak noktaları ve uyumsuzlukları merak ediyorlardı. Dünyadaki ülkelerin özelliklerini ölçmenin bir yolunu sağlayan birkaç çerçeve ortaya çıkmıştır. Ayrıca, kültürler arası bir ekibi etkin bir şekilde yönetmek için bilmeniz gereken kültürel nüansları da sunarlar.

Genellemeler olmalarına ve bir grup insanı etiketlemeyi amaçlamamalarına rağmen, bu çerçeveler farklılıkları daha iyi ifade etmeye başlamak için iyi bir yerdir. Etkili iletişim kurmaya, bir ekip için yapı sağlamaya ve profesyonel ilişkiler kurmaya ışık tutuyorlar. Kültürler arası iletişim engellerinin üstesinden gelmek, sistematik ve empatik bir yaklaşım gerektirir.

Farklı İletişim Tarzlarında Gezinme

İletişimin nüansları her türlü ilişkide yaygındır, ancak ekip üyeleri arasındaki konuşmalar özellikle önemlidir. Çok kültürlü bir ekibin lideri, etkili bir ekip oluşturmak için kültürler arasındaki farklılıkları anlama zorluğuna sahiptir. Buna yaklaşmada faydalı bir araç Erin Meyer'in Kültür Haritasıdır. Dünyanın dört bir yanındaki ülkelerde iletişimin özelliklerini anlamak için bir çerçeve oluşturdu. Diğer araştırma kaynaklarıyla birlikte, daha iyi bir iletişim yöntemine işaret eden daha derin modeller ortaya çıkıyor.

Sözlü İletişimde Açıklık ve Belirsizlik

Erin Meyer, bağlamın kabulünü değerlendirerek iletişim tarzlarındaki birincil farklılığı belirler. Herhangi bir toplumda, anlaşılan bir dizi referans noktası ve ortak bilgi vardır. Bu paylaşılan bağlam, birinin açıkça veya dolaylı olarak nasıl iletişim kuracağını belirleyebilir.

Çin veya Japonya gibi yüksek bağlamlı bir toplumda, geniş bir ortak anlayış ve ortak referans noktalarının olduğu varsayılır. Odadaki kişilerin bir durum hakkında yüksek sesle söylemeye gerek kalmadan doğru bir sonuca varmak için yeterli bilgiye sahip olduklarına inanılır. Beden dili ve sözsüz iletişim gibi diğer iletişim biçimleri, insanların satır aralarını okumasını ve bağlamın tüm açıklamalarını almasını gerektirir. Bir grup arasında netleştirmeye gerek yoktur çünkü her bir birey örtük olarak ne söylendiğini anlar.

ABD veya Kanada gibi düşük bağlamlı bir toplumdan biri için bu oldukça rahatsız edici görünebilir. Söylenmemiş o kadar çok şey var ki, yanlış yorumlamaya daha çok yer var. Düşük düzeyde bir bağlam, çok az paylaşılan anlayış ve birkaç ortak referans noktası olduğu anlamına gelir. Bir noktaya varmak için, kelimenin tam anlamıyla söylenmeli ve belki de güvence için tekrarlanmalıdır. Meyer, düşük bağlamlı toplumlardaki insanların "iyi, etkili, profesyonel iletişimin çok açık bir iletişim olduğuna inandığını" açıklıyor.

Doğrudan ve Dolaylı Olumsuz Geri Bildirim

Belirsizlikten kaçınan düşük bağlamlı bir toplumdan biri olumsuz geri bildirime aynı şekilde yaklaşabilir. Doğrudan kültürlerden gelen insanlar, ne kadar açık olursa olsun, gereksiz geri bildirim parçalarını atmaya ve doğrudan konuya girmeye eğilimlidir. Herhangi bir eleştiriyi yumuşatmak için genellikle çok az girişim vardır ve bunun yerine, bu tür kültürler netliği sağlamak için “yükselticiler” kullanır.

Yükselticiler, yanlış yorumlama olasılığını ortadan kaldıran mutlak tanımlayıcılardır - örneğin, "kesinlikle" uygunsuz veya "tamamen" sorumsuz. Öte yandan, not düşürücüler dolaylı toplumlarda bir eleştiriyi yumuşatmak için kullanılır - örneğin, "biraz" uygunsuz veya "oldukça" sorumsuz. Bu niteleyici tanımlayıcılar darbeyi yumuşatır.

İngilizler, "kötü ya da vasat" anlamına gelirken "bu fena değil" gibi ifadelerde pek çok indirgeyici kullanmalarıyla tanınırlar. Hollanda gibi doğrudan konuşan bir ülkeden biri için bu ifade çok farklı bir şey ifade eder. Bir iş arkadaşınızın yükseltici mi yoksa düşürücü mü kullandığını bilmeden, bir mesaj ayrıntılarda kolayca kaybolabilir.

Meyer'e göre ikisi arasında ayrım yapan bir diğer faktör, pozitifliğin önceliklendirilmesidir. Dolaylı kültürler, daha diplomatik ve takdir edici olmak için olumlu geri bildirimleri bütünleştirecektir. Doğrudan kültürler, saf dürüstlük ve verimlilikle doğrudan eleştiriye dalacaktır. "Size katılmıyorum" ile "Anladığımdan emin değilim, biraz açar mısınız?" demek arasındaki fark budur. Etkiler aynıdır, ancak biri doğrudan ve doğrudan, diğeri ise ince ve dolaylıdır.

Doğru Miktarda Yapının Kurulması

Son teslim tarihleri ​​belirlemek ve çok sayıda geri bildirim döngüsünü devreye sokmak iş dünyasında yaygın bir uygulamadır. Ama ne kadarı çok fazla? Yeterli istikrar ve yapıya sahip olduğunuzu ne zaman anlarsınız? Bu takımda kimin olduğuna bağlı olabilir. Bazı insanlar kesinliği ve organizasyonu tercih ederken, diğerleri kendiliğindenlik ve esneklik üzerinde gelişir. Kimin neyi tercih ettiğini bilmek, kültürler arası iletişim engellerini aşabilir ve bir ekibin üretkenliğini ve yenilikçiliğini ortaya çıkarabilir.

Zamanı Farklı Anlamak

Bazı insanlar bir programa bağlı kalmayı tercih ederken, diğerleri programsız daha mutludur. Birinin zamanı ne kadar esnek bir şekilde gördüğünü belirleyen birçok faktör olsa da, bir menşe ülke çok katkıda bulunabilir.

Örneğin, Amerika Birleşik Devletleri'nde vakit nakittir. Dilbilimci Richard Lewis, Amerikalıların zamandan en iyi şekilde yararlanmak için "planladıklarını, programladıklarını, organize ettiklerini, eylem zincirlerini takip ettiklerini ve her seferinde bir şey yaptıklarını" açıklıyor. Zamana bakış açıları, çabukluk ve organizasyona vurgu yaparak doğrusaldır. Yönetim danışmanları Trompenaars ve Hampden-Turner bunu, bir olayın diğerini izlediğinin anlaşıldığı sıralı zaman olarak tanımlıyor.

Yelpazenin diğer tarafındaki insanlar zamanı eşzamanlı olarak görürler - geçmiş, şimdi ve gelecek iç içe geçmiştir ve ayrılması zordur. Meksika ve İtalya'dan gelen insanlar esneklik konusunda daha rahatlar. Bir fırsat ortaya çıktığında, yeni bulunan değer nedeniyle bir programdan sapabilirler. Meyer, projelere daha akıcı bir şekilde yaklaştıklarını ve kesintileri daha kolay ele aldıklarını belirledi.

Yani İspanyol bir toplantıya iki saat geç geldiğinde, bunun nedeni başlangıç ​​zamanının daha çok bir öneri olmasıydı. Bu, zamanı doğrusal olarak gören ve çabukluğu onurlandıran Almanya'dan biri için çileden çıkarıcı olabilir. Farklı zaman algıları veya yapı ihtiyaçları olan insanları yönetirken, bir orta yol bulmak önemlidir. Takımın uyumlu olması için net son tarihler belirleyin, ancak alanın doğrusal olmayan şekillerde çalışmasına izin verin. Yapının varlığı lineer düşünenler için rahatlatıcı olacaktır. Ve kendiliğindenliği kabul etmek, diğer meslektaşlara sapma özgürlüğü verecektir.

Belirsizlikle Rahatlık (veya Eksikliği)

Dr. Geert Hofstede, yapının kabul veya isteksizliğinin, birinin belirsizlikle ne kadar rahat olduğuna bağlı olarak izlenebileceğini öne sürüyor. Bu, özellikle geleceğe ve oraya nasıl ulaşılacağına dair çeşitli algılar düşünüldüğünde belirgindir.

Rusya ve Polonya gibi ülkelerde belirsizlikten kaçınma eğilimi yüksektir. Net yapıları ve farklı sosyal sözleşmeleri tercih ederler. Güvenlik ve kesinliği korumak için yasalar, kurallar ve davranış normları mevcuttur. Gelecek asla bilinemeyebilir, ancak bu sistemler içinde, onun üzerinde bir miktar kontrol vardır.

Buna karşılık, belirsizlikten kaçınma düzeyi düşük olan ülkeler, az sayıda yapı ve sözleşme konusunda rahattır. Genellikle değişime ve yeniliğe açıktırlar - belirsiz bir yönü veya gelecekteki sonucu olan şeyler. Danimarka ve İsveç gibi ülkeler belirsizlikle ilgilenmiyor. Ekip üyeleri arasında rahatlık açısından bir boşluk olduğunda işyerinde kültürler arası iletişim bozulabilir.

Yüksek ve düşük düzeyde belirsizlikten kaçınma karışımı olan bir ekibe liderlik etmek, empatik bir yaklaşım gerektirir. Arabulucu Ryan O'Connell bunu üç adımda basitleştirir:

1. Belirsizlikle kendi rahatlık seviyenizi düşünün. Kendi bakış açınızın farkında olmak, başkalarını ve size nasıl tepki verdiklerini anlamanıza yardımcı olacaktır.
2. Odadakilerin kültürünü anlayın. Çeşitli etkileşimlerde ve durumlarda rahatlık veya rahatsızlık belirtilerine dikkat edin.
3. Perspektifler arasındaki farkların ne olduğu net olduğunda, ikisi arasındaki boşluğu kapatmanın yollarını düşünün.

Profesyonel İlişkiler Kurmak

İnsanların işyerinde oluşturdukları bağlantılar, kişilik ve yaşam evreleri dahil olmak üzere birçok faktöre dayanmaktadır. Bununla birlikte, ilişkiler kısmen onları çevreleyen kültür tarafından da şekillenir. İnsanların meslektaşlarına bakış açısı ve güven veya kişisel bağlantılar kurma şekli, bir toplumun işyeri ilişkilerini nasıl gördüğüne bağlıdır. Bir lider farklı davranışların arkasındaki nedenleri anlayabilirse, herkes tarafından bilinen ve kabul edilebilir bir ekip kültürü geliştirilebilir.

Kişisel İlişkilerin Önemi

Trompenaars ve Hampden-Turner'ın Yedi Kültürel Boyutu, belirli ve yaygın kültürler arasında bir ayrım yapar. Belirli bir ülkede, iş ve özel yaşam arasında bilinçli bir ayrım vardır. "Sonuç olarak, ilişkilerin iş hedefleri üzerinde pek bir etkisi olmadığına inanıyorlar ve iyi ilişkiler önemli olsa da, insanların iyi bir ilişkiye sahip olmadan birlikte çalışabileceklerine inanıyorlar."

Yaygın bir kültürden gelen insanlar, iş ve özel yaşamları arasında hiçbir sınır görmezler. Bunun da ötesinde, iyi iş yapmak için iyi kişisel ilişkilerin gerekli olduğuna inanırlar. Takım gezileri, meslektaşlarla golf ve müşterilerle akşam yemeği, iyi bir ilişki kurmak için gösterilen çabanın örnekleridir.

Güçlü bir dağınık ülke olan Japonya'yı ele alalım. Ofis dışında sosyalleşmeye çok önem verilir. 9-5 çalışma yaşam tarzı yoktur çünkü toplantılar genellikle akşamları ve hafta sonları planlanır. Bu, güven ve sadakate dayanan bir kültürde tamamen kabul edilebilir (daha fazlası için). Ancak, bir İngiliz meslektaşı hafta sonu etkinliklerine katılmaya davet edildiğinde, bunu kişisel hayatlarının bir istilası olarak görebilirler. “Belirli” bir ülkeden geldikleri için, ofisten çıktıklarında işte çalışmaya devam etme olasılıkları daha yüksektir.

Çok kültürlü bir ekibin lideri olarak, herkesin kendini rahat hissetmesini sağlamak, ancak iş arkadaşları arasındaki ilişkileri güçlendirmeye katılmaya zorlanmaması önemlidir. Örgütsel danışman Simon Sinek, "insanlar [bir] kuruluştaki liderlik tarafından güvende ve korunmuş hissettiklerinde, doğal tepkinin güvenmek ve işbirliği yapmak olduğuna" dikkat çekiyor. İnsanlar dinlendiklerini hissettiklerinde kültürler arası iletişim engelleri ortadan kalkar.

Güvenin Kaynağı

Meyer, bazı ülkelerin neden işyerinde daha fazla kişisel etkileşimi tercih ederken diğerlerinin tam tersini tercih ettiği konusunda farklı bir açı buldu. Bir ekip içinde güven oluşturmak, birinin güvenilir olduğunu kanıtlamak için algılanan şeye gelir.

Görev temelli toplumlarda güven, iş temelli etkileşimler yoluyla inşa edilir. Birisi güvenilir ise, bu onun güvenilir ve tutarlı olduğu anlamına gelir. Zamana ve kişisel sınırlara saygı, karşılıklı güven ve sadakat oluşturmaya yardımcı olabilir. Bir Amerikalının öğle yemeğine kadar çalışması daha olasıdır, bu nedenle işi halletmek için zaman kaybı olmaz - güvenilecek bir meslektaşın en iyi örneği.

İlişki temelli toplumlar, görev tesliminden daha derine inen bir güven duygusuna çok daha fazla değer verir. Çinliler buna Guanxi diyor, her iki tarafa da fayda sağlayan bir ilişki. Meyer şöyle açıklıyor: “İyi bir guanxi geliştirmek için, kişi kalpten güven inşa etmelidir. Anlaşmayı bir süreliğine unut. Kişisel olarak açın ve bir arkadaş edin - gerçek bir arkadaş." Kişisel bir ilişki kurmak, iş arkadaşlarının birbirlerine güvenmelerini sağlar. Onsuz, iş acı çekiyor.

Çok kültürlü ekiplerde daha iyi iletişim kuran liderler için bu, başlamak için iyi bir yerdir - güven inşa etmek. Ekibinizin güvenilir davranışa yönelik bireysel beklentilerini anlamak, güçlü bir ekip kültürünü nasıl geliştireceğinizi şekillendirebilir.

Alt çizgi

“Kendinizi onların yerine koyun” yorgun bir tabir gibi görünebilir, ancak bu tam olarak çok kültürlü ekiplerde güçlü bir iletişim kurmak için gereken yaklaşım türüdür. Birinin nereli olduğunu ve nerede olduğunu anlamak, her türlü yanlış iletişimden kaçınmaya yardımcı olacaktır.

Ekipler daha çeşitli hale gelmeye devam ettikçe (bazen kıtalar arasında tamamen dağılır) kültürler arası iletişim engellerindeki nüansları anlayan bir lider olmak bir ekibi başarılı bir şekilde yönetebilir. Bilişsel empati, başka bir kişinin bakış açısının anlaşılmasını gerektirir. Şefkatli empati daha sonra bunu akılda tutarak kararlar vermek için kullanılır. Bunların ikisi birlikte, toplumlar arasındaki konuşulmayan nüansları anlamak ve bir ekibi kendi ortak kültüründe hizalamak için zemin hazırlayabilir.