管理跨文化交流障碍

如果历史告诉我们什么，远程工作的趋势将继续使我们的团队更加多元化和多元文化。 随之而来的是一个复杂的环境，每个角落都可能出现失误和误解。 工作场所的跨文化交流需要时间来理解，但了解国家之间差异的领导者可以围绕每个人需要具备的生产力和创新能力塑造组织文化。

长期以来，研究人员一直对文化之间的共性和不和谐感到好奇。 一些框架已经出现，提供了一种衡量世界各国特征的方法。 它们还展示了您需要了解的文化细微差别，以有效管理跨文化团队。

尽管它们可能是概括性的，并不意味着给一群人贴上标签，但这些框架是一个很好的起点，可以更好地表达差异。 他们阐明了有效沟通、为团队提供结构以及建立专业关系。 克服跨文化交流障碍需要系统的和善解人意的方法。

驾驭不同的沟通方式

沟通的细微差别在各种关系中都很普遍，但团队成员之间的对话尤其重要。 多元文化团队的领导者面临着理解文化差异以创建有效团队的挑战。 解决这个问题的一个有用工具是 Erin Meyer 的文化地图。 她建立了一个框架来了解世界各国的传播特征。 与其他研究来源一起，出现了更深层次的模式，指向更好的沟通方式。

语言交流中的清晰和模糊

Erin Meyer 通过评估对上下文的确认来确定沟通方式的主要差异。 在任何给定的社会中，都有一组可理解的参考点和常识。 这种共享的上下文可以决定某人将如何明确或隐含地进行交流。

在像中国或日本这样的高语境社会中，假设存在大量的共同理解和共同参考点。 人们相信房间里的人有足够的信息来得出正确的结论，而无需大声说出来。 其他形式的交流，如肢体语言和非语言交流，需要人们在字里行间阅读并考虑所有上下文。 没有必要确保小组之间的澄清，因为每个人都简单地理解隐含的内容。

对于来自美国或加拿大等低背景社会的人来说，这似乎相当令人不安。 有这么多没有说出来，有更多的误解空间。 低水平的上下文意味着几乎没有共同的理解和共同的参考点。 为了表达一个观点，它必须按字面意思说出来，也许为了保证而重复。 Meyer 解释说，低语境社会中的人们“相信良好、有效、专业的沟通是一种非常明确的沟通方式。”

直接和间接的负面反馈

来自低语境社会的人——一个避免歧义的人——可能会以同样的方式处理负面反馈。 来自直接文化的人倾向于去掉不必要的反馈，直截了当，不管它多么直截了当。 通常很少尝试软化任何批评，相反，这些类型的文化使用“升级者”来确保清晰。

升级者是绝对的描述词，消除了误解的可能性——例如，“绝对”不合适或“完全”不负责任。 另一方面，在间接社会中，降级者被用来软化批评——例如，“有些”不恰当或“相当”不负责任。 这些符合条件的描述符减轻了打击。

英国人以在“那还不错”之类的短语中使用大量降级词而闻名，而他们的意思是“那很差或平庸”。 对于来自像荷兰这样直接说话的国家的人来说，这句话传达了一些非常不同的东西。 在不知道同事是使用升级程序还是降级程序的情况下，消息很容易在细节中丢失。

根据迈耶的说法，区分两者的另一个因素是积极性的优先级。 间接文化将整合积极的反馈，以便更加外交和欣赏。 直接的文化将以纯粹的诚实和效率直接投入批评。 说“我不同意你”和“我不确定我是否理解，你能详细说明一下”之间的区别。 含义是相同的，但一个是直接和直接的，另一个是微妙和间接的。

建立适量的结构

设定最后期限并建立大量反馈循环是商业中的常见做法。 但是多少才算太多？ 你什么时候知道你有足够的稳定性和结构？ 这可能取决于团队中的成员。 有些人更喜欢确定性和组织性，而另一些人则喜欢自发性和灵活性。 了解谁更喜欢什么可以克服跨文化交流障碍并释放团队的生产力和创新能力。

以不同的方式理解时间

有些人更喜欢遵守时间表，而另一些人则更喜欢没有时间表。 尽管影响人们看待时间的灵活程度有很多因素，但原籍国可以做出很大贡献。

例如，在美国，时间就是金钱。 语言学家理查德刘易斯解释说，美国人“计划、安排、组织、追求行动链，一次只做一件事”，以便充分利用时间。 他们对时间的看法是线性的，强调及时性和组织性。 管理顾问 Trompenaars 和 Hampden-Turner 将其描述为连续时间，在这种情况下，人们理解一个事件接踵而至。

处于光谱另一端的人认为时间是同步的——过去、现在和未来是交织在一起的，很难分开。 来自墨西哥和意大利的人更喜欢灵活性。 当机会出现时，他们可能会因为新发现的价值而偏离计划。 Meyer 确定他们以更流畅的方式处理项目并更轻松地处理中断。

所以当西班牙人在会议上迟到两个小时时，那是因为开始时间更像是一个建议。 这可能会激怒那些以线性方式看待时间并尊重及时性的德国人。 在管理对时间或结构需求有不同看法的人时，找到中间立场很重要。 设定明确的截止日期，以便团队保持一致，但允许空间以非线性方式工作。 结构的存在会让那些线性思考的人感到安慰。 接受自发性会让其他同事有偏离的自由。

不确定的舒适（或缺乏舒适）

Geert Hofstede 博士认为，对结构的接受或厌恶可以追溯到某人对不确定性的适应程度。 在考虑对未来的各种看法以及如何到达那里时，这一点尤其突出。

俄罗斯和波兰等国家倾向于避免不确定性。 他们更喜欢清晰的结构和独特的社会习俗。 法律、规则和行为规范已经到位，以维护安全和确定性。 未来可能永远未知，但在这些系统中，对它有一定程度的控制。

相比之下，不确定性回避程度较低的国家对很少的结构和惯例感到满意。 他们通常乐于接受变革和创新——方向或未来结果不明确的事物。 丹麦和瑞典等国家并不关心模棱两可。 当团队成员之间的舒适度存在差距时，工作场所的跨文化交流可能会失败。

领导一个同时避免不确定性的高低水平的团队需要一种移情的方法。 调解员 Ryan O'Connell 将其简化为三个步骤：

1. 考虑你自己对不确定性的舒适程度。 了解自己的观点将有助于了解他人以及他们对您的反应。
2. 了解房间里的人的文化。 注意各种互动和情况下的舒适或不适迹象。
3. 当很清楚这些观点之间的差异时，考虑如何弥合两者之间的差距。

建立专业关系

人们在工作场所建立的联系基于许多因素，包括个性和生活阶段。 然而，关系也部分地受到周围文化的影响。 人们看待同事以及建立信任或人际关系的方式取决于社会如何看待工作场所的关系。 如果领导者能够理解不同行为背后的原因，就可以培养一种大家都熟悉和接受的团队文化。

人际关系的重要性

Trompenaars 和 Hampden-Turner 的《七文化维度》区分了特定文化和扩散文化。 在一个特定的国家，工作和个人生活之间存在故意分离。 “因此，他们认为人际关系对工作目标没有太大影响，虽然良好的人际关系很重要，但他们相信人们可以在没有良好关系的情况下一起工作。”

来自分散文化的人认为工作和个人生活之间没有界限。 不仅如此，他们认为良好的人际关系对于开展良好的业务至关重要。 团队郊游、与同事打高尔夫球以及与客户共进晚餐都是努力建立良好关系的例子。

以日本，一个强大的扩散国家为例。 很多重点放在办公室外的社交上。 没有朝九晚五的工作生活方式，因为会议通常安排在晚上和周末。 这在植根于信任和忠诚的文化中是完全可以接受的（更多内容将在后面介绍）。 然而，当英国同事被邀请参加周末活动时，他们可能会认为这是对他们个人生活的侵犯。 他们来自“特定”国家，离开办公室后更有可能继续工作。

作为多元文化团队的领导者，重要的是让每个人都感到舒适，但不要被迫参与加强同事之间的关系。 组织顾问 Simon Sinek 指出，“当人们感到安全并受到组织领导层的保护时，自然的反应是信任和合作。” 当人们感觉自己被倾听时，跨文化交流障碍就会消失。

信任之源

迈耶从不同的角度解释了为什么某些国家更喜欢在工作中进行更多的个人互动，而另一些国家则相反。 在团队中建立信任归结为证明某人是值得信赖的。

在以任务为基础的社会中，信任是通过以工作为基础的互动建立起来的。 如果某人值得信赖，则意味着他们可靠且始终如一。 尊重时间和个人界限有助于建立相互信任和忠诚。 美国人更有可能在午餐时间工作，因此不会浪费时间完成工作——这是值得信任的同事的典型例子。

基于关系的社会更重视比任务交付更深入的信任感。 中国人称之为“关系”，一种对双方都有利的关系。 Meyer 解释说：“要发展良好的关系，必须从内心建立信任。 暂时忘记这笔交易。 敞开心扉结交朋友——一个真正的朋友。” 建立个人融洽关系可以让同事相互信任。 没有它，业务就会受到影响。

对于在多元文化团队中建立更好沟通的领导者来说，这是一个很好的起点——建立信任。 了解您的团队对可信赖行为的个人期望可以塑造您如何培养强大的团队文化。

底线

“设身处地为他们着想”似乎是一个乏味的短语，但这正是在多元文化团队中建立强大沟通所需的方法类型。 了解某人来自哪里以及他们去过哪里将有助于避免各种误解。

随着团队继续变得更加多样化（有时完全分布在各大洲），成为了解跨文化沟通障碍细微差别的领导者可以成功地管理团队。 认知移情要求理解他人的观点。 然后用同情的同理心来做出决定。 这两者结合在一起可以为理解社会之间不言而喻的细微差别以及使团队在自己的共享文化中保持一致奠定基础。