異文化コミュニケーションの障壁の管理

公開: 2022-03-11

歴史が私たちに何かを教えてくれるなら、リモートワークのトレンドは私たちのチームをより多様で多文化にするでしょう。それに伴い、ナビゲートするための複雑な風景が生まれます。その風景は、隅々までミスステップや誤解の可能性があります。職場での異文化コミュニケーションは理解するのに時間がかかりますが、国の違いを理解しているリーダーは、一人一人が生産的で革新的であるために必要なものを中心に組織文化を形成することができます。

研究者たちは長い間、文化間の共通点と不協和音に興味を持ってきました。世界中の国々の特性を測定する方法を提供するいくつかのフレームワークが登場しました。また、異文化チームを効果的に管理するために知っておく必要のある文化的なニュアンスも示しています。

それらは一般化されたものであり、人々のグループにラベルを付けることを意図したものではありませんが、これらのフレームワークは、より明確な違いから始めるのに適した場所です。彼らは、効果的なコミュニケーション、チームの構造の提供、専門的な関係の構築に光を当てます。異文化間のコミュニケーションの障壁を克服するには、体系的で共感的なアプローチが必要です。

さまざまなコミュニケーションスタイルのナビゲート

コミュニケーションのニュアンスはあらゆる種類の関係で一般的ですが、チームメンバー間の会話は特に重要です。多文化チームのリーダーは、効果的なチームを作成するために、文化間の違いを理解するという課題を抱えています。これに取り組むのに役立つツールの1つは、ErinMeyerのCultureMapです。彼女は、世界中の国々のコミュニケーションの特徴を理解するためのフレームワークを構築しました。他の研究ソースとともに、より良いコミュニケーション方法を示すより深いパターンが浮かび上がります。

口頭でのコミュニケーションにおける明確さと曖昧さ

Erin Meyerは、コンテキストの承認を評価することにより、コミュニケーションスタイルの主な違いを判断します。どの社会にも、一連の理解された参照点と一般的な知識があります。この共有コンテキストは、誰かが明示的または暗黙的に通信する方法を指示できます。

中国や日本のようなハイコンテキスト社会では、多くの共通の理解と共通の基準点があると想定されています。部屋の人々は、声に出して言う必要なしに正しい結論を引き出すのに十分な状況についての情報を持っていると信じられています。ボディーランゲージや非言語コミュニケーションのような他の形式のコミュニケーションでは、人々は行間を読み、文脈のすべての考慮をする必要があります。各個人は暗黙のうちに言われたことを単に理解しているので、グループ間で明確にする必要はありません。

米国やカナダのような文脈の浅い社会の人にとって、これはかなり不安に思われるでしょう。言い残されたことがたくさんあるので、誤解の余地があります。コンテキストのレベルが低いということは、共通の理解がほとんどなく、共通の参照ポイントがほとんどないことを意味します。ポイントを伝えるために、それは文字通り言われなければならず、おそらく、保証のために繰り返されなければなりません。 Meyerは、コンテキストの低い社会の人々は、「優れた、効果的な、専門的なコミュニケーションは非常に明確なコミュニケーションであると信じています」と説明しています。

直接的および間接的な負帰還

文脈の浅い社会の人、つまり曖昧さを避けている人は、同じように否定的なフィードバックに近づく可能性があります。直接的な文化の人々は、どんなに鈍くても、不必要なフィードバックを取り除き、的を射たものになりがちです。多くの場合、批判を和らげる試みはほとんどありません。代わりに、これらのタイプの文化では、明確さを確保するために「アップグレード」を使用します。

評価スタイルのスペクトル：直接的な負のフィードバックと間接的な負のフィードバック

アップグレーダーは、誤解の可能性を排除する絶対的な記述子です。たとえば、「絶対に」不適切または「完全に」無責任です。一方、ダウングレードは、「やや」不適切または「むしろ」無責任などの批判を和らげるために間接的な社会で使用されます。これらの適格な記述子は打撃を和らげます。

英国人は、「それは貧しいまたは平凡」を意味するときに「それは悪くない」などのフレーズで多くのダウングレードを使用することで知られています。オランダのように直接話す国の人にとって、そのフレーズは非常に異なる何かを伝えます。同僚がアップグレーダーとダウングレーダーのどちらを使用しているかを知らなくても、メッセージが詳細に失われる可能性があります。

英国人の言うこととその意味における異文化コミュニケーションの障壁 — 英国人は批判を和らげるために「ダウングレード」を使用しますが、オランダ人は鈍い明快さを提供するために「アップグレード」に慣れています。 HBR

Meyerによれば、この2つを区別するもう1つの要因は、積極性の優先順位付けです。間接的な文化は、より外交的で感謝の気持ちを表すために、正のフィードバックを統合します。直接的な文化は、純粋な正直さと効率性で批判に直接飛び込みます。「私はあなたに同意しません」と言うことと「私は理解できるかどうかわかりません、あなたは詳しく説明できますか？」と言うことの違いです。意味は同じですが、1つは単純で直接的であり、もう1つは微妙で間接的です。

適切な量の構造を確立する

期限を設定し、多数のフィードバックループを設定することは、ビジネスでは一般的な方法です。しかし、いくらですか？十分な安定性と構造があることをいつ知っていますか？それは、チームのメンバーによって異なります。確実性と組織性を好む人もいれば、自発性と柔軟性で成功する人もいます。異文化コミュニケーションの障壁を克服し、チームの生産性と革新を解き放つことができるものを誰が好むかを知ること。

時間を別の方法で理解する

スケジュールを守ることを好む人もいれば、スケジュールがない方が幸せな人もいます。誰かが時間をどれだけ柔軟に見るかに影響を与える多くの要因がありますが、出身国は多くの貢献をすることができます。

たとえば、米国では、時は金なりです。言語学者のリチャード・ルイスは、アメリカ人は時間を最大限に活用するために、「アクションチェーンを計画、スケジュール、編成、追求し、一度に1つのことを行う」と説明しています。彼らの時間の見方は直線的であり、迅速さと組織化に重点が置かれています。経営コンサルタントのTrompenaarsとHampden-Turnerは、あるイベントが別のイベントに続くことが理解されているシーケンシャルタイムとして説明しています。

スペクトルの反対側にいる人々は、時間を同期していると見なしています。つまり、過去、現在、未来は織り交ぜられており、分離するのは困難です。メキシコとイタリアの人々は柔軟性に満足しています。機会が生じた場合、新たに発見された価値のためにスケジュールから外れる可能性があります。 Meyerは、プロジェクトにより流動的な方法でアプローチし、中断に簡単に対処できると判断しました。

したがって、スペイン人が会議に2時間遅れて現れたとき、それは開始時間がより提案であったためです。これは、時間を直線的に見、迅速さを尊重するドイツの誰かに腹を立てることがあります。時間や構造のニーズについて異なる認識を持つ人々を管理するときは、妥協点を見つけることが重要です。チームが調整されるように明確な期限を設定しますが、スペースが非線形的に機能するようにします。構造の存在は、直線的に考える人々を慰めるでしょう。そして自発性を受け入れることは他の同僚に逸脱する自由を与えるでしょう。

不確実性のある快適さ（またはその欠如）

Geert Hofstede博士は、構造に対する受容または嫌悪は、誰かが不確実性をどれほど快適にしているかにまでさかのぼることができると示唆しています。これは、将来のさまざまな認識とそこに到達する方法を検討するときに特に顕著です。

ロシアやポーランドのような国は、不確実性を回避する傾向が高いです。彼らは明確な構造と明確な社会的慣習を好みます。セキュリティと確実性を維持するために、法律、規則、および行動規範が整備されています。将来は決してわからないかもしれませんが、これらのシステム内では、ある程度の制御が可能です。

対照的に、不確実性の回避が低い国は、構造や慣習がほとんどないことに満足しています。彼らはしばしば変化と革新にオープンであり、方向性や将来の結果が不明確なものです。デンマークやスウェーデンのような国は、あいまいさを気にしません。チームメンバー間の快適性にギャップがあると、職場での異文化間のコミュニケーションが途絶える可能性があります。

高レベルと低レベルの不確実性回避が混在するチームを率いるには、共感的なアプローチが必要です。調停人のライアン・オコンネルは、それを3つのステップに単純化します。

不確実性を伴うあなた自身の快適さのレベルを考慮してください。あなた自身の視点を自己認識することは、他の人と彼らがあなたにどのように反応するかを理解するのに役立ちます。
部屋にいる人々の文化を理解する。さまざまな相互作用や状況での快適さや不快感の兆候に注意を払ってください。
パースペクティブの違いが明確になったら、2つの間のギャップを埋める方法を検討してください。

専門的な関係の構築

職場で人々が形成するつながりは、性格や人生の段階など、多くの要因に基づいています。しかし、人間関係は、それを取り巻く文化によって部分的に形作られています。人々が同僚を尊重し、信頼や個人的なつながりを築く方法は、社会が職場の関係をどのように見ているかによって異なります。リーダーがさまざまな行動の背後にある理由を理解できれば、誰もが親しみやすく受け入れられるチーム文化を育むことができます。

人間関係の重要性

TrompenaarsとHampden-Turnerの7つの文化的側面は、特定の文化と拡散した文化を区別します。特定の国では、仕事と私生活の間に意図的な分離があります。「その結果、彼らは人間関係が仕事の目的にあまり影響を与えないと信じており、良好な人間関係は重要ですが、人々は良好な人間関係がなくても一緒に働くことができると信じています。」

拡散した文化の人々は、仕事と私生活の間に境界線を見ていません。それ以上に、彼らは良いビジネスを行うために良い個人的な関係が不可欠であると信じています。チームでの外出、同僚とのゴルフ、クライアントとの夕食はすべて、良好な関係を確立するために行われた努力の例です。

強力な拡散国である日本を例にとってみましょう。オフィスの外での付き合いに重点が置かれています。会議は夜や週末に予定されていることが多いため、9-5の仕事のライフスタイルはありません。これは、信頼と忠誠に根ざした文化では完全に受け入れられます（これについては後で詳しく説明します）。しかし、英国の同僚が週末の活動に参加するように招待された場合、彼らはそれを私生活への侵入と見なす可能性があります。「特定の」国から来ているので、彼らはオフィスを離れるときに仕事を続ける可能性が高くなります。

多文化チームのリーダーとして、誰もが快適に感じることが重要ですが、同僚間の関係の強化に参加することを強制されません。組織コンサルタントのSimonSinekは、「人々が組織のリーダーシップによって安全で保護されていると感じた場合、自然な反応は信頼と協力である」と指摘しています。異文化間のコミュニケーションの障壁は、人々が聞いているように感じると崩壊します。

信頼の源

Meyerは、特定の国が職場でのより個人的なやりとりを好むのに対し、他の国はその反対を好む理由について、異なる角度を見つけました。チーム内で信頼を構築することは、誰かが信頼できることを証明するために認識されることに帰着します。

タスクベースの社会では、信頼は仕事ベースの相互作用を通じて構築されます。誰かが信頼できる場合、それは彼らが信頼でき、一貫していることを意味します。時間と個人の境界を尊重することは、相互の信頼と忠誠を築くのに役立ちます。アメリカ人は昼食をとる可能性が高いので、仕事を終わらせるために時間を無駄にすることはありません。これは、信頼できる同僚の代表的な例です。

人間関係に基づく社会は、仕事の遂行よりも深い信頼感をはるかに重視しています。中国人はそれをGuanxiと呼んでおり、両者に利益をもたらす関係です。マイヤーは次のように説明しています。「良いコネを開発するには、心から信頼を築く必要があります。しばらくの間、取引を忘れてください。個人的に開いて、友達を作りましょう。本当の友達です。」個人的な関係を築くことで、同僚はお互いを信頼することができます。それがなければ、ビジネスは苦しみます。

多文化チームでより良いコミュニケーションを構築するリーダーにとって、これは信頼を築くための出発点として適しています。信頼できる行動に対するチームの個々の期待を理解することで、強力なチーム文化を育む方法を形作ることができます。

結論

「自分の立場に立つ」というのは疲れた言葉のように思えるかもしれませんが、それはまさに多文化チームで強力なコミュニケーションを構築するために必要なタイプのアプローチです。誰かがどこから来たのか、どこに行ったのかを理解することは、あらゆる種類の誤解を避けるのに役立ちます。

チームがさらに多様化し、時には大陸全体に完全に分散するにつれて、異文化コミュニケーションの障壁のニュアンスを理解するリーダーになることで、チームをうまく管理できます。認知的共感は、他人の視点を理解することを要求します。次に、思いやりのある共感を使用して、それを念頭に置いて決定を下します。これらの両方が一緒になって、社会間の暗黙のニュアンスを理解し、独自の共有文化でチームを調整するための準備を整えることができます。