Gestire le barriere di comunicazione interculturale

Se la storia ci dice qualcosa, le tendenze nel lavoro a distanza continueranno a rendere i nostri team più diversi e multiculturali. Con ciò arriva un paesaggio complesso in cui navigare, uno con possibili passi falsi e interpretazioni errate dietro ogni angolo. La comunicazione interculturale sul posto di lavoro richiede tempo per essere compresa, ma i leader che comprendono le differenze tra i paesi possono plasmare una cultura organizzativa attorno a ciò di cui ogni persona ha bisogno per essere produttiva e innovativa.

I ricercatori sono da tempo curiosi di conoscere i punti in comune e le dissonanze tra le culture. Sono emersi alcuni quadri che forniscono un modo per misurare le caratteristiche dei paesi in tutto il mondo. Presentano anche sfumature culturali che devi conoscere per gestire efficacemente un team interculturale.

Sebbene possano essere generalizzazioni e non abbiano lo scopo di etichettare un gruppo di persone, questi framework sono un buon punto di partenza per articolare meglio le differenze. Fanno luce sulla comunicazione efficace, sulla struttura di un team e sulla costruzione di relazioni professionali. Il superamento delle barriere comunicative interculturali richiede un approccio sistematico ed empatico.

Navigare in diversi stili di comunicazione

Le sfumature della comunicazione sono prevalenti in tutti i tipi di relazioni, ma le conversazioni tra i membri del team sono particolarmente critiche. Un leader di un team multiculturale ha la sfida di comprendere le differenze tra le culture al fine di creare un team efficace. Uno strumento utile per avvicinarsi a questo è la Culture Map di Erin Meyer. Ha costruito un quadro per comprendere le caratteristiche della comunicazione nei paesi di tutto il mondo. Insieme ad altre fonti di ricerca, emergono modelli più profondi che puntano verso un modo migliore di comunicare.

Chiarezza e ambiguità nella comunicazione verbale

Erin Meyer determina la differenza primaria negli stili di comunicazione valutando il riconoscimento del contesto. In ogni data società, c'è un insieme di punti di riferimento compresi e di conoscenza comune. Questo contesto condiviso può dettare il modo in cui qualcuno comunicherà in modo esplicito o implicito.

In una società ad alto contesto come la Cina o il Giappone, si presume che ci sia un ampio corpo di comprensione condivisa e punti di riferimento comuni. Si ritiene che le persone nella stanza abbiano informazioni sufficienti su una situazione per trarre una conclusione corretta senza la necessità di dirlo ad alta voce. Altre forme di comunicazione, come il linguaggio del corpo e la comunicazione non verbale, richiedono che le persone leggano tra le righe e tengano conto di tutti i contesti. Non è necessario garantire chiarimenti all'interno di un gruppo perché ogni individuo comprende semplicemente ciò che è stato detto implicitamente.

Per qualcuno di una società a basso contesto come gli Stati Uniti o il Canada, questo sembrerebbe piuttosto inquietante. Con così tanto non detto, c'è più spazio per interpretazioni errate. Un basso livello di contesto implica una scarsa comprensione condivisa e pochi punti di riferimento comuni. Per ottenere un punto di vista, deve essere detto letteralmente e, forse, ripetuto per sicurezza. Meyer spiega che le persone nelle società a basso contesto "credono che una comunicazione buona, efficace e professionale sia una comunicazione molto esplicita".

Feedback negativo diretto e indiretto

Qualcuno proveniente da una società a basso contesto, uno che evita l'ambiguità, potrebbe avvicinarsi al feedback negativo allo stesso modo. Le persone provenienti da culture dirette sono inclini a strappare via feedback non necessari e ad arrivare dritti al punto, non importa quanto possa essere schietto. Spesso c'è poco tentativo di ammorbidire qualsiasi critica e invece, questi tipi di culture usano "aggiornatori" per garantire chiarezza.

Gli upgrade sono descrittori assoluti che eliminano la possibilità di interpretazioni errate, ad esempio "assolutamente" inappropriati o "completamente" irresponsabili. I downgrade, d'altra parte, sono usati nelle società indirette per ammorbidire una critica, ad esempio, "piuttosto" inappropriata o "piuttosto" irresponsabile. Questi descrittori di qualificazione attenuano il colpo.

Gli inglesi sono noti per aver usato molti downgrade in frasi come "non è male" quando significano "è povero o mediocre". Per qualcuno di un paese che parla direttamente, come i Paesi Bassi, quella frase comunica qualcosa di molto diverso. Senza sapere se un collega utilizza upgrade o downgrade, un messaggio può facilmente perdersi nei dettagli.

Un altro fattore di differenziazione tra i due, secondo Meyer, è la priorità della positività. Le culture indirette integreranno feedback positivi per essere più diplomatici e riconoscenti. Le culture dirette si tufferanno direttamente nella critica con pura onestà ed efficienza. È la differenza tra dire "Non sono d'accordo con te" e "Non sono sicuro di aver capito, puoi approfondire?" Le implicazioni sono le stesse, ma una è diretta e diretta, l'altra sottile e indiretta.

Stabilire la giusta quantità di struttura

Stabilire scadenze e mettere in atto numerosi circuiti di feedback è una pratica comune negli affari. Ma quanto è troppo? Quando sai di avere abbastanza stabilità e struttura? Questo può dipendere da chi è nella squadra. Alcune persone preferiscono la certezza e l'organizzazione, mentre altre si nutrono di spontaneità e flessibilità. Sapere chi preferisce ciò che può superare le barriere di comunicazione interculturale e sbloccare la produttività e l'innovazione di un team.

Capire il tempo in modo diverso

Alcune persone preferiscono attenersi a un programma e altri sono più felici senza uno. Sebbene ci siano molti fattori che incidono sulla flessibilità con cui qualcuno vede il tempo, un paese di origine può contribuire molto.

Ad esempio, negli Stati Uniti, il tempo è denaro. Il linguista Richard Lewis spiega che gli americani "pianificano, programmano, organizzano, perseguono catene d'azione e fanno una cosa alla volta" per ottenere il massimo dal tempo. La loro visione del tempo è lineare, con un'enfasi sulla prontezza e sull'organizzazione. I consulenti di gestione Trompenaars e Hampden-Turner lo descrivono come un tempo sequenziale, in cui si comprende che un evento segue un altro.

Le persone sul lato opposto dello spettro vedono il tempo come sincrono: passato, presente e futuro sono intrecciati e difficili da separare. Le persone dal Messico e dall'Italia sono più a loro agio con la flessibilità. Quando si presenta un'opportunità, possono deviare da una pianificazione a causa del valore ritrovato. Meyer ha stabilito che affrontano i progetti in modo più fluido e affrontano le interruzioni più facilmente.

Quindi, quando lo spagnolo si presenta con due ore di ritardo a una riunione, è perché l'ora di inizio era più un suggerimento. Questo può essere irritante per qualcuno dalla Germania che vede il tempo in modo lineare e onora la prontezza. Quando si gestiscono persone con diverse percezioni del tempo o esigenze di struttura, è importante trovare una via di mezzo. Stabilisci scadenze chiare in modo che il team sia allineato, ma lascia spazio per lavorare in modi non lineari. La presenza della struttura sarà confortante per chi pensa in modo lineare. E accettare la spontaneità darà agli altri colleghi la libertà di deviare.

Comfort (o mancanza) con incertezza

Il dottor Geert Hofstede suggerisce che l'accettazione o l'avversione per la struttura può essere fatta risalire a quanto si sente a proprio agio con l'incertezza. Ciò è particolarmente importante quando si considerano le varie percezioni del futuro e come arrivarci.

Paesi come la Russia e la Polonia hanno un'elevata tendenza a evitare l'incertezza. Preferiscono strutture chiare e convenzioni sociali distinte. Leggi, regole e norme comportamentali sono in atto per mantenere la sicurezza e la certezza. Il futuro potrebbe non essere mai conosciuto, ma all'interno di questi sistemi c'è un certo livello di controllo su di esso.

Al contrario, i paesi con un basso livello di evitamento dell'incertezza si trovano a proprio agio con poche strutture e convenzioni. Sono spesso aperti al cambiamento e all'innovazione, cose che hanno una direzione o un risultato futuro poco chiari. Paesi come la Danimarca e la Svezia non si preoccupano dell'ambiguità. La comunicazione interculturale sul posto di lavoro può interrompersi quando c'è un divario nel comfort tra i membri del team.

Guidare una squadra con un mix di alti e bassi livelli di evitamento dell'incertezza richiede un approccio empatico. Il mediatore Ryan O'Connell lo semplifica in tre passaggi:

1. Considera il tuo livello di comfort con incertezza. Essere consapevoli del proprio punto di vista aiuterà a capire gli altri e come reagiscono a te.
2. Comprendi la cultura di quelli nella stanza. Presta attenzione ai segni di conforto o disagio in varie interazioni e situazioni.
3. Quando è chiaro quali sono le differenze tra le prospettive, considera i modi per colmare il divario tra le due.

Costruire relazioni professionali

Le connessioni che le persone creano sul posto di lavoro si basano su molti fattori, tra cui la personalità e le fasi della vita. Tuttavia, le relazioni sono anche modellate in parte dalla cultura che le circonda. Il modo in cui le persone considerano i propri colleghi e creano fiducia o connessioni personali dipende da come una società vede le relazioni sul posto di lavoro. Se un leader è in grado di comprendere le ragioni dietro i diversi comportamenti, può essere promossa una cultura di squadra familiare e accettabile per tutti.

L'importanza delle relazioni personali

Le sette dimensioni culturali di Trompenaars e Hampden-Turner fanno una distinzione tra culture specifiche e diffuse. In un paese che è specifico, c'è una deliberata separazione tra lavoro e vita personale. "Di conseguenza, credono che le relazioni non abbiano un grande impatto sugli obiettivi di lavoro e, sebbene le buone relazioni siano importanti, credono che le persone possano lavorare insieme senza avere una buona relazione".

Le persone provenienti da una cultura diffusa non vedono alcun confine tra lavoro e vita personale. Inoltre, credono che buone relazioni personali siano essenziali per fare buoni affari. Le uscite di squadra, il golf con i colleghi e la cena con i clienti sono tutti esempi di uno sforzo compiuto per stabilire un buon rapporto.

Prendi il Giappone, un paese fortemente diffuso. Viene data molta enfasi alla socializzazione fuori dall'ufficio. Non c'è uno stile di vita lavorativo 9-5 perché le riunioni sono spesso programmate la sera e nei fine settimana. Questo è del tutto accettabile in una cultura radicata nella fiducia e nella lealtà (ne parleremo più avanti). Tuttavia, quando un collega britannico viene invitato a partecipare alle attività del fine settimana, potrebbe vederlo come un'invasione della propria vita personale. Provenienti da un paese "specifico", è più probabile che continuino a lavorare al lavoro quando lasciano l'ufficio.

In qualità di leader di un team multiculturale, è importante far sentire tutti a proprio agio ma non obbligati a partecipare al rafforzamento delle relazioni tra colleghi. Il consulente organizzativo Simon Sinek sottolinea che "quando le persone si sentono al sicuro e protette dalla leadership di un'organizzazione, la reazione naturale è fidarsi e collaborare". Le barriere di comunicazione interculturale si rompono quando le persone si sentono ascoltate.

La fonte della fiducia

Meyer ha trovato un punto di vista diverso sul motivo per cui alcuni paesi favoriscono interazioni più personali sul lavoro mentre altri preferiscono il contrario. Costruire la fiducia all'interno di una squadra si riduce a ciò che viene percepito per dimostrare che qualcuno è degno di fiducia.

Nelle società basate sui compiti, la fiducia si costruisce attraverso interazioni basate sul lavoro. Se qualcuno è degno di fiducia, significa che è affidabile e coerente. Il rispetto del tempo e dei confini personali può aiutare a costruire fiducia e lealtà reciproche. È più probabile che un americano lavori durante il pranzo, quindi non si perde tempo a portare a termine il lavoro, un ottimo esempio di un collega di cui fidarsi.

Le società basate sulle relazioni danno molto più valore a un senso di fiducia che va più in profondità della consegna dei compiti. I cinesi lo chiamano Guanxi , un rapporto che avvantaggia entrambe le parti. Meyer spiega: “Per sviluppare un buon guanxi , bisogna creare fiducia dal cuore. Dimentica l'affare per un po'. Apriti personalmente e fatti un amico, uno vero. Costruire un rapporto personale consente ai colleghi di fidarsi l'uno dell'altro. Senza di essa, gli affari ne risentono.

Per i leader che creano una migliore comunicazione nei team multiculturali, questo è un buon punto di partenza: creare fiducia. Comprendere le aspettative individuali del tuo team per un comportamento affidabile può plasmare il modo in cui coltivi una forte cultura di squadra.

La linea di fondo

"Mettiti nei loro panni" può sembrare una frase stanca, ma è esattamente il tipo di approccio necessario per costruire una forte comunicazione nei team multiculturali. Capire da dove viene qualcuno e dove è stato aiuterà a evitare problemi di comunicazione di ogni tipo.

Poiché i team continuano a diventare sempre più diversificati, a volte completamente distribuiti tra i continenti, essere un leader che comprende le sfumature delle barriere di comunicazione interculturale può gestire un team con successo. L'empatia cognitiva richiede una comprensione della prospettiva di un'altra persona. L'empatia compassionevole viene quindi utilizzata per prendere decisioni con questo in mente. Entrambi insieme possono preparare il terreno per comprendere le sfumature non dette tra le società e allineare una squadra nella propria cultura condivisa.