การจัดการอุปสรรคด้านการสื่อสารข้ามวัฒนธรรม

หากประวัติศาสตร์บอกอะไรเรา แนวโน้มในการทำงานระยะไกลจะทำให้ทีมของเรามีความหลากหลายและมีความหลากหลายทางวัฒนธรรมมากขึ้น ซึ่งมาพร้อมกับภูมิประเทศที่ซับซ้อนในการนำทาง ซึ่งอาจมีการก้าวผิดและการตีความผิดทั่วทุกมุม การสื่อสารข้ามวัฒนธรรมในที่ทำงานต้องใช้เวลาในการทำความเข้าใจ แต่ผู้นำที่เข้าใจความแตกต่างระหว่างประเทศสามารถกำหนดวัฒนธรรมองค์กรตามสิ่งที่แต่ละคนต้องการเพื่อให้เกิดประสิทธิผลและสร้างสรรค์

นักวิจัยต่างสงสัยเกี่ยวกับความเหมือนกันและความไม่ลงรอยกันระหว่างวัฒนธรรมมาเป็นเวลานาน มีกรอบการทำงานสองสามรูปแบบที่เป็นวิธีการวัดคุณลักษณะของประเทศต่างๆ ทั่วโลก พวกเขายังนำเสนอความแตกต่างทางวัฒนธรรมที่คุณต้องรู้เพื่อจัดการทีมข้ามวัฒนธรรมอย่างมีประสิทธิภาพ

แม้ว่าอาจเป็นลักษณะทั่วไปและไม่ได้มีจุดมุ่งหมายเพื่อระบุกลุ่มคน แต่กรอบงานเหล่านี้เป็นจุดเริ่มต้นที่ดีในการเริ่มต้นในความแตกต่างที่ชัดเจนยิ่งขึ้น พวกเขาให้ความกระจ่างในการสื่อสารอย่างมีประสิทธิภาพ การจัดโครงสร้างสำหรับทีม และสร้างความสัมพันธ์แบบมืออาชีพ การเอาชนะอุปสรรคด้านการสื่อสารข้ามวัฒนธรรมต้องใช้วิธีการที่เป็นระบบและเห็นอกเห็นใจ

การนำทางรูปแบบการสื่อสารที่แตกต่างกัน

ความแตกต่างของการสื่อสารนั้นพบได้ทั่วไปในความสัมพันธ์ทุกประเภท แต่การสนทนาระหว่างสมาชิกในทีมมีความสำคัญอย่างยิ่ง ผู้นำของทีมพหุวัฒนธรรมมีความท้าทายในการทำความเข้าใจความแตกต่างระหว่างวัฒนธรรมต่างๆ เพื่อสร้างทีมที่มีประสิทธิภาพ เครื่องมือที่มีประโยชน์อย่างหนึ่งในการเข้าใกล้สิ่งนี้คือ แผนที่วัฒนธรรมของ Erin Meyer เธอสร้างกรอบการทำงานเพื่อทำความเข้าใจลักษณะของการสื่อสารในประเทศต่างๆ ทั่วโลก นอกจากแหล่งข้อมูลการวิจัยอื่นๆ แล้ว รูปแบบที่ลึกซึ้งยังชี้ให้เห็นถึงวิธีการสื่อสารที่ดีขึ้น

ความชัดเจนและความคลุมเครือในการสื่อสารด้วยวาจา

Erin Meyer กำหนดความแตกต่างหลักในรูปแบบการสื่อสารโดยการประเมินการรับทราบบริบท ในสังคมใดก็ตาม มีชุดของจุดอ้างอิงที่เข้าใจและความรู้ทั่วไป บริบทที่ใช้ร่วมกันนี้สามารถกำหนดว่าใครบางคนจะสื่อสารอย่างชัดเจนหรือโดยปริยาย

ในสังคมที่มีบริบทสูงเช่นจีนหรือญี่ปุ่น สันนิษฐานว่ามีความเข้าใจร่วมกันและจุดอ้างอิงร่วมกันจำนวนมาก เชื่อกันว่าคนในห้องนั้นมีข้อมูลเพียงพอเกี่ยวกับสถานการณ์ที่จะสรุปได้ถูกต้องโดยไม่ต้องพูดออกมาดังๆ รูปแบบอื่นๆ ของการสื่อสาร เช่น ภาษากายและการสื่อสารแบบอวัจนภาษา ต้องการให้ผู้คนอ่านระหว่างบรรทัดและคำนึงถึงบริบททั้งหมด ไม่จำเป็นต้องให้ความกระจ่างระหว่างกลุ่มเพราะแต่ละคนเข้าใจสิ่งที่พูดโดยปริยาย

สำหรับคนที่มาจากสังคมที่มีบริบทต่ำ เช่น สหรัฐอเมริกาหรือแคนาดา เรื่องนี้อาจดูไม่สงบ เมื่อยังไม่ได้พูดอีกมาก ก็มีพื้นที่สำหรับการตีความผิดมากขึ้น บริบทในระดับต่ำหมายความว่ามีความเข้าใจร่วมกันเพียงเล็กน้อยและมีจุดอ้างอิงทั่วไปเพียงเล็กน้อย จะต้องพูดตามตัวอักษรและอาจจะพูดซ้ำเพื่อความแน่ใจในการจะข้ามประเด็นได้ เมเยอร์อธิบายว่าคนในสังคมที่มีบริบทต่ำ “เชื่อว่าการสื่อสารที่ดี มีประสิทธิภาพ และเป็นมืออาชีพคือการสื่อสารที่ชัดเจนมาก”

คำติชมเชิงลบทั้งทางตรงและทางอ้อม

บางคนจากสังคมที่มีบริบทต่ำ—ผู้ที่หลีกเลี่ยงความกำกวม—อาจเข้าหาคำติชมเชิงลบในลักษณะเดียวกัน ผู้คนจากวัฒนธรรมทางตรงมักจะตัดความคิดเห็นที่ไม่จำเป็นออกไปและพูดตรงประเด็น ไม่ว่ามันจะทื่อแค่ไหนก็ตาม มักจะมีความพยายามเพียงเล็กน้อยในการทำให้คำวิจารณ์อ่อนลง แต่วัฒนธรรมประเภทนี้ใช้ "ผู้อัปเกรด" แทนเพื่อให้เกิดความชัดเจน

ตัวอัพเกรดคือตัวอธิบายที่สมบูรณ์ซึ่งขจัดโอกาสในการตีความผิด—เช่น “อย่างเด็ดขาด” ไม่เหมาะสม หรือ “สมบูรณ์” ขาดความรับผิดชอบ ในทางตรงกันข้าม Downgraders ถูกใช้ในสังคมทางอ้อมเพื่อทำให้คำวิจารณ์อ่อนลง—เช่น “ค่อนข้าง” ไม่เหมาะสมหรือ “ค่อนข้าง” ขาดความรับผิดชอบ ตัวอธิบายที่มีคุณสมบัติเหล่านี้ทำให้การระเบิดอ่อนลง

ชาวอังกฤษขึ้นชื่อในเรื่องการใช้ downgraders จำนวนมากในวลีเช่น "ไม่เลว" เมื่อพวกเขาหมายถึง "แย่หรือปานกลาง" สำหรับคนที่มาจากประเทศที่พูดโดยตรง เช่น เนเธอร์แลนด์ วลีนั้นสื่อถึงบางสิ่งที่ต่างไปมาก โดยไม่ทราบว่าเพื่อนร่วมงานใช้ตัวอัปเกรดหรือดาวน์เกรด ข้อความอาจหายไปในรายละเอียดได้อย่างง่ายดาย

ปัจจัยอีกประการหนึ่งในการแยกความแตกต่างระหว่างทั้งสองตาม Meyer คือการจัดลำดับความสำคัญของแง่บวก วัฒนธรรมทางอ้อมจะบูรณาการผลตอบรับเชิงบวกเพื่อให้มีความเป็นทางการทูตและมีความซาบซึ้งมากขึ้น วัฒนธรรมทางตรงจะเข้าสู่การวิพากษ์วิจารณ์โดยตรงด้วยความซื่อสัตย์สุจริตและมีประสิทธิภาพ ความแตกต่างระหว่างการพูดว่า "ฉันไม่เห็นด้วยกับคุณ" กับ "ฉันไม่แน่ใจว่าฉันเข้าใจ คุณช่วยอธิบายเพิ่มเติมได้ไหม" ความหมายเหมือนกัน แต่อย่างหนึ่งก็ตรงไปตรงมา อีกนัยหนึ่งนั้นละเอียดอ่อนและโดยอ้อม

การสร้างปริมาณที่เหมาะสมของโครงสร้าง

การกำหนดเส้นตายและการวนรอบความคิดเห็นจำนวนมากเป็นเรื่องปกติในธุรกิจ แต่เท่าไหร่ที่มากเกินไป? เมื่อไหร่ที่คุณรู้ว่าคุณมีความมั่นคงและโครงสร้างเพียงพอ? ที่สามารถขึ้นอยู่กับว่าใครอยู่ในทีม บางคนชอบความแน่นอนและการจัดระเบียบ ในขณะที่บางคนชอบความเป็นธรรมชาติและความยืดหยุ่น รู้ว่าใครชอบอะไรที่สามารถเอาชนะอุปสรรคด้านการสื่อสารข้ามวัฒนธรรมและปลดล็อกประสิทธิภาพการทำงานและนวัตกรรมของทีม

เข้าใจเวลาต่างกัน

บางคนชอบที่จะยึดติดกับตารางเวลาและบางคนก็มีความสุขมากขึ้นเมื่อไม่มีตาราง แม้ว่าจะมีปัจจัยหลายอย่างที่ส่งผลต่อความสามารถในการมองเวลาของใครบางคนอย่างยืดหยุ่น แต่ประเทศต้นกำเนิดสามารถมีส่วนร่วมได้มาก

ตัวอย่างเช่น ในสหรัฐอเมริกา เวลาคือเงิน นักภาษาศาสตร์ Richard Lewis อธิบายว่าชาวอเมริกัน “วางแผน กำหนดเวลา จัดระเบียบ ติดตามการดำเนินการ และทำทีละอย่าง” เพื่อให้ได้ประโยชน์สูงสุดจากเวลา มุมมองของพวกเขาเกี่ยวกับเวลาเป็นแบบเส้นตรง โดยเน้นที่ความรวดเร็วและการจัดระเบียบ ที่ปรึกษาด้านการจัดการ Trompenaars และ Hampden-Turner อธิบายว่าเป็นเวลาตามลำดับ ซึ่งเข้าใจว่าเหตุการณ์หนึ่งเกิดขึ้นจากอีกเหตุการณ์หนึ่ง

ผู้คนที่อยู่ฝั่งตรงข้ามของสเปกตรัมมองว่าเวลาเป็นสิ่งที่สัมพันธ์กัน—ที่อดีต ปัจจุบัน และอนาคตเชื่อมโยงเข้าด้วยกันและแยกจากกันได้ยาก ผู้คนจากเม็กซิโกและอิตาลีรู้สึกสบายใจกับความยืดหยุ่นมากกว่า เมื่อมีโอกาสเกิดขึ้น พวกเขาอาจเบี่ยงเบนไปจากกำหนดการเนื่องจากคุณค่าที่ค้นพบใหม่ เมเยอร์ตัดสินใจว่าพวกเขาเข้าใกล้โครงการในลักษณะที่คล่องตัวมากขึ้นและจัดการกับการหยุดชะงักได้ง่ายขึ้น

ดังนั้นเมื่อชาวสเปนเข้าประชุมสายไป 2 ชั่วโมง นั่นเป็นเพราะว่าเวลาเริ่มต้นเป็นคำแนะนำมากกว่า สิ่งนี้อาจสร้างความขุ่นเคืองให้กับบางคนจากเยอรมนีที่มองเวลาเป็นเส้นตรงและให้เกียรติกับความรวดเร็ว เมื่อต้องจัดการคนที่มีการรับรู้เรื่องเวลาหรือความต้องการโครงสร้างต่างกัน การหาจุดกึ่งกลางเป็นสิ่งสำคัญ กำหนดเส้นตายที่ชัดเจนเพื่อให้ทีมอยู่ในแนวเดียวกัน แต่ให้พื้นที่ทำงานในลักษณะที่ไม่เป็นเชิงเส้น การมีอยู่ของโครงสร้างจะช่วยปลอบประโลมผู้ที่คิดแบบเส้นตรง และการยอมรับความเป็นธรรมชาติจะทำให้เพื่อนร่วมงานคนอื่นๆ มีอิสระที่จะเบี่ยงเบนความสนใจ

ความสบายใจ (หรือขาดสิ่งนี้) กับความไม่แน่นอน

ดร.เกียร์ท ฮอฟสเตเดแนะนำว่าการยอมรับหรือไม่ชอบโครงสร้างสามารถสืบย้อนไปถึงความสบายใจของใครบางคนกับความไม่แน่นอน สิ่งนี้โดดเด่นเป็นพิเศษเมื่อพิจารณาถึงมุมมองต่างๆ เกี่ยวกับอนาคต—และวิธีไปถึงที่นั่น

ประเทศอย่างรัสเซียและโปแลนด์มีแนวโน้มสูงที่จะหลีกเลี่ยงความไม่แน่นอน พวกเขาชอบโครงสร้างที่ชัดเจนและอนุสัญญาทางสังคมที่ชัดเจน กฎหมาย กฎเกณฑ์ และบรรทัดฐานทางพฤติกรรมมีไว้เพื่อรักษาความปลอดภัยและความแน่นอน อนาคตอาจไม่มีใครรู้ แต่ภายในระบบเหล่านี้ มีระดับการควบคุมอยู่บ้าง

ในทางตรงกันข้าม ประเทศที่มีการหลีกเลี่ยงความไม่แน่นอนต่ำจะพอใจกับโครงสร้างและอนุสัญญาเพียงเล็กน้อย พวกเขามักจะเปิดรับการเปลี่ยนแปลงและนวัตกรรม—สิ่งที่มีทิศทางที่ไม่ชัดเจนหรือผลลัพธ์ในอนาคต ประเทศอย่างเดนมาร์กและสวีเดนไม่กังวลเกี่ยวกับความคลุมเครือ การสื่อสารข้ามวัฒนธรรมในที่ทำงานสามารถพังทลายได้เมื่อมีช่องว่างในความสะดวกสบายระหว่างสมาชิกในทีม

การนำทีมที่มีการหลีกเลี่ยงความไม่แน่นอนในระดับสูงและต่ำต้องใช้วิธีการที่เอาใจใส่ ผู้ไกล่เกลี่ย Ryan O'Connell ทำให้มันง่ายขึ้นเป็นสามขั้นตอน:

1. พิจารณาระดับความสบายใจของคุณเองด้วยความไม่แน่นอน การตระหนักรู้ในมุมมองของตนเองจะช่วยให้เข้าใจผู้อื่นและวิธีที่พวกเขาโต้ตอบกับคุณ
2. เข้าใจวัฒนธรรมของคนในห้องนั้น ให้ความสนใจกับสัญญาณของความสะดวกสบายหรือไม่สบายในการโต้ตอบและสถานการณ์ต่างๆ
3. เมื่อชัดเจนว่ามุมมองต่างๆ คืออะไร ให้ลองพิจารณาวิธีเชื่อมช่องว่างระหว่างสองมุมมอง

การสร้างความสัมพันธ์แบบมืออาชีพ

ความเชื่อมโยงที่ผู้คนก่อตัวขึ้นในที่ทำงานขึ้นอยู่กับปัจจัยหลายประการ รวมถึงบุคลิกภาพและช่วงชีวิต อย่างไรก็ตาม ความสัมพันธ์บางส่วนยังหล่อหลอมโดยวัฒนธรรมที่อยู่รอบตัวพวกเขา วิธีที่ผู้คนเคารพเพื่อนร่วมงานและสร้างความไว้วางใจหรือความสัมพันธ์ส่วนตัวนั้นขึ้นอยู่กับว่าสังคมมองความสัมพันธ์ในที่ทำงานอย่างไร หากผู้นำสามารถเข้าใจเหตุผลเบื้องหลังพฤติกรรมต่างๆ ได้ วัฒนธรรมของทีมที่ทุกคนคุ้นเคยและยอมรับได้จะได้รับการส่งเสริม

ความสำคัญของความสัมพันธ์ส่วนตัว

มิติทางวัฒนธรรมทั้งเจ็ดของ Trompenaars และ Hampden-Turner ทำให้ความแตกต่างระหว่างวัฒนธรรมเฉพาะและวัฒนธรรมแบบกระจาย ในประเทศที่เฉพาะเจาะจง มีการแยกระหว่างงานและชีวิตส่วนตัวโดยเจตนา “ด้วยเหตุนี้ พวกเขาเชื่อว่าความสัมพันธ์ไม่ได้มีผลกระทบต่อวัตถุประสงค์ในการทำงานมากนัก และแม้ว่าความสัมพันธ์ที่ดีจะมีความสำคัญ แต่พวกเขาเชื่อว่าผู้คนสามารถทำงานร่วมกันได้โดยไม่ต้องมีความสัมพันธ์ที่ดี”

ผู้คนจากวัฒนธรรมที่กระจัดกระจายไม่มีพรมแดนระหว่างงานกับชีวิตส่วนตัว ยิ่งไปกว่านั้น พวกเขาเชื่อว่าความสัมพันธ์ส่วนตัวที่ดีมีความสำคัญต่อการทำธุรกิจที่ดี การออกนอกบ้านเป็นทีม ตีกอล์ฟกับเพื่อนร่วมงาน และทานอาหารเย็นกับลูกค้า ล้วนเป็นตัวอย่างของความพยายามในการสร้างความสัมพันธ์ที่ดี

พาญี่ปุ่น ประเทศแพร่ระบาดหนัก ให้ความสำคัญกับการพบปะสังสรรค์นอกสำนักงานเป็นอย่างมาก ไม่มีไลฟ์สไตล์การทำงาน 9-5 คนเพราะการประชุมมักมีกำหนดในตอนเย็นและวันหยุดสุดสัปดาห์ สิ่งนี้เป็นที่ยอมรับอย่างสมบูรณ์ในวัฒนธรรมที่มีรากฐานมาจากความไว้วางใจและความภักดี อย่างไรก็ตาม เมื่อเพื่อนร่วมงานชาวอังกฤษได้รับเชิญให้เข้าร่วมกิจกรรมวันหยุดสุดสัปดาห์ พวกเขาอาจมองว่าเป็นการบุกรุกชีวิตส่วนตัวของพวกเขา มาจากประเทศ "เฉพาะ" พวกเขามักจะทำงานต่อเมื่อออกจากสำนักงาน

ในฐานะผู้นำของทีมพหุวัฒนธรรม สิ่งสำคัญคือต้องทำให้ทุกคนรู้สึกสบายใจแต่ไม่ถูกบังคับให้มีส่วนร่วมในการเสริมสร้างความสัมพันธ์ระหว่างเพื่อนร่วมงาน ที่ปรึกษาองค์กร Simon Sinek ชี้ให้เห็นว่า “เมื่อผู้คนรู้สึกปลอดภัยและได้รับการปกป้องโดยผู้นำในองค์กร [an] ปฏิกิริยาตามธรรมชาติคือการไว้วางใจและให้ความร่วมมือ” อุปสรรคในการสื่อสารข้ามวัฒนธรรมพังทลายเมื่อผู้คนรู้สึกเหมือนกำลังถูกรับฟัง

ที่มาของความไว้วางใจ

เมเยอร์พบมุมมองที่ต่างออกไปว่าทำไมบางประเทศถึงชอบปฏิสัมพันธ์ส่วนตัวในที่ทำงานมากกว่า ในขณะที่ประเทศอื่นๆ ชอบสิ่งที่ตรงกันข้าม การสร้างความไว้วางใจภายในทีมขึ้นอยู่กับสิ่งที่รับรู้เพื่อพิสูจน์ว่ามีคนน่าเชื่อถือ

ในสังคมที่เน้นงานเป็นหลัก ความไว้เนื้อเชื่อใจถูกสร้างขึ้นผ่านการโต้ตอบตามงาน หากมีคนน่าเชื่อถือก็หมายความว่าพวกเขาเชื่อถือได้และสม่ำเสมอ การเคารพต่อเวลาและขอบเขตส่วนบุคคลสามารถช่วยสร้างความไว้วางใจและความภักดีซึ่งกันและกันได้ ชาวอเมริกันมีแนวโน้มที่จะทำงานในช่วงพักกลางวันมากกว่า ดังนั้นจึงไม่ต้องเสียเวลาในการทำงานให้เสร็จสิ้น ซึ่งเป็นตัวอย่างที่สำคัญของเพื่อนร่วมงานที่น่าไว้วางใจ

สังคมที่ยึดตามความสัมพันธ์ให้คุณค่ากับความรู้สึกไว้วางใจที่ลึกซึ้งกว่าการส่งมอบงาน ชาวจีนเรียกว่า Guanxi ความสัมพันธ์ที่เป็นประโยชน์ทั้งสองฝ่าย เมเยอร์อธิบายว่า “เพื่อพัฒนา กวาง สีที่ดี เราต้องสร้างความไว้เนื้อเชื่อใจจากใจ ลืมข้อตกลงไปชั่วขณะหนึ่ง เปิดใจและผูกมิตร—เป็นเพื่อนแท้” การสร้างสายสัมพันธ์ส่วนตัวช่วยให้เพื่อนร่วมงานไว้วางใจซึ่งกันและกัน หากไม่มีสิ่งนี้ ธุรกิจก็ประสบปัญหา

สำหรับผู้นำที่สร้างการสื่อสารที่ดีขึ้นในทีมพหุวัฒนธรรม นี่เป็นจุดเริ่มต้นที่ดี นั่นคือการสร้างความไว้วางใจ การทำความเข้าใจความคาดหวังส่วนบุคคลของทีมสำหรับพฤติกรรมที่น่าเชื่อถือสามารถกำหนดวิธีการปลูกฝังวัฒนธรรมของทีมที่แข็งแกร่ง

บรรทัดล่าง

“เอาตัวเองเข้าไปอยู่ในรองเท้าของพวกเขา” อาจดูเหมือนเป็นวลีที่เหนื่อย แต่ก็เป็นแนวทางที่จำเป็นในการสร้างการสื่อสารที่แข็งแกร่งในทีมพหุวัฒนธรรม การทำความเข้าใจว่าบุคคลนั้นมาจากไหนและเคยไปที่ไหนมา จะช่วยหลีกเลี่ยงการสื่อสารที่ผิดพลาดทุกประเภท

ในขณะที่ทีมยังคงมีความหลากหลายมากขึ้น—บางครั้งก็กระจายไปทั่วทวีป—การเป็นผู้นำที่เข้าใจความแตกต่างในอุปสรรคด้านการสื่อสารข้ามวัฒนธรรมสามารถจัดการทีมได้สำเร็จ ความเห็นอกเห็นใจทางปัญญาเรียกร้องให้เข้าใจมุมมองของบุคคลอื่น จากนั้นใช้ความเห็นอกเห็นใจที่เข้าใจกันเพื่อตัดสินใจโดยคำนึงถึงสิ่งนั้น ทั้งสองสิ่งนี้ร่วมกันสามารถกำหนดเวทีสำหรับการทำความเข้าใจความแตกต่างที่ไม่ได้พูดระหว่างสังคมและการจัดทีมในวัฒนธรรมที่ใช้ร่วมกันของตัวเอง