Gérer les obstacles à la communication interculturelle

Si l'histoire nous dit quelque chose, les tendances du travail à distance continueront à rendre nos équipes plus diversifiées et multiculturelles. Cela s'accompagne d'un paysage complexe à parcourir, avec des faux pas et des interprétations erronées possibles à chaque coin de rue. La communication interculturelle sur le lieu de travail prend du temps à comprendre, mais les dirigeants qui comprennent les différences entre les pays peuvent façonner une culture organisationnelle autour de ce dont chaque personne a besoin pour être productive et innovante.

Les chercheurs s'intéressent depuis longtemps aux points communs et aux dissonances entre les cultures. Quelques cadres ont émergé qui fournissent un moyen de mesurer les caractéristiques des pays du monde entier. Ils présentent également des nuances culturelles que vous devez connaître pour gérer efficacement une équipe interculturelle.

Bien qu'ils puissent être des généralisations et ne visent pas à étiqueter un groupe de personnes, ces cadres sont un bon point de départ pour mieux articuler les différences. Ils mettent en lumière la communication efficace, la structure d'une équipe et l'établissement de relations professionnelles. Surmonter les obstacles à la communication interculturelle nécessite une approche systématique et empathique.

Naviguer dans différents styles de communication

Les nuances de la communication prévalent dans toutes sortes de relations, mais les conversations entre les membres de l'équipe sont particulièrement critiques. Un leader d'une équipe multiculturelle a le défi de comprendre les différences entre les cultures afin de créer une équipe efficace. Un outil utile pour aborder ce problème est la carte culturelle d'Erin Meyer. Elle a construit un cadre pour comprendre les caractéristiques de la communication dans les pays du monde entier. Parallèlement à d'autres sources de recherche, des modèles plus profonds émergent qui pointent vers une meilleure façon de communiquer.

Clarté et ambiguïté dans la communication verbale

Erin Meyer détermine la principale différence dans les styles de communication en évaluant la reconnaissance du contexte. Dans une société donnée, il existe un ensemble de repères compris et de connaissances communes. Ce contexte partagé peut dicter comment, explicitement ou implicitement, quelqu'un communiquera.

Dans une société à haut contexte comme la Chine ou le Japon, on suppose qu'il existe un large éventail de compréhension partagée et de points de référence communs. On pense que les personnes présentes dans la salle ont suffisamment d'informations sur une situation pour tirer une conclusion correcte sans avoir besoin de la dire à haute voix. D'autres formes de communication, comme le langage corporel et la communication non verbale, exigent que les gens lisent entre les lignes et tiennent compte de tous les contextes. Il n'est pas nécessaire d'assurer une clarification au sein d'un groupe car chaque individu comprend simplement ce qui a été implicitement dit.

Pour quelqu'un d'une société à faible contexte comme les États-Unis ou le Canada, cela semblerait plutôt troublant. Avec tant de non-dits, il y a plus de place pour une mauvaise interprétation. Un faible niveau de contexte implique qu'il y a peu de compréhension partagée et peu de points de référence communs. Afin de faire passer un message, il faut le dire littéralement et, peut-être, le répéter pour s'assurer. Meyer explique que les gens dans les sociétés à faible contexte "croient qu'une bonne communication efficace et professionnelle est une communication très explicite".

Rétroaction négative directe et indirecte

Quelqu'un d'une société à faible contexte - celui qui évite l'ambiguïté - pourrait aborder les commentaires négatifs de la même manière. Les personnes issues de cultures directes ont tendance à éliminer les commentaires inutiles et à aller droit au but, même si cela peut être brutal. Il y a souvent peu d'efforts pour adoucir les critiques et à la place, ces types de cultures utilisent des « valorisateurs » pour assurer la clarté.

Les valorisateurs sont des descripteurs absolus qui éliminent les risques d'interprétation erronée, par exemple, « absolument » inappropriés ou « complètement » irresponsables. Les déclasseurs, d'autre part, sont utilisés dans les sociétés indirectes pour adoucir une critique, par exemple, « quelque peu » inappropriée ou « plutôt » irresponsable. Ces descripteurs qualificatifs adoucissent le coup.

Les Britanniques sont connus pour utiliser beaucoup de déclasseurs dans des phrases comme "ce n'est pas mal" quand ils veulent dire "c'est médiocre ou médiocre". Pour quelqu'un d'un pays qui parle directement, comme les Pays-Bas, cette phrase communique quelque chose de très différent. Sans savoir si un collègue utilise des upgraders ou des downgraders, un message peut facilement se perdre dans les détails.

Un autre facteur de différenciation entre les deux, selon Meyer, est la priorisation de la positivité. Les cultures indirectes intégreront des commentaires positifs afin d'être plus diplomates et reconnaissants. Les cultures directes plongeront directement dans la critique avec une pure honnêteté et efficacité. C'est la différence entre dire "Je ne suis pas d'accord avec toi" et "Je ne suis pas sûr de comprendre, peux-tu développer ?" Les implications sont les mêmes, mais l'une est simple et directe, l'autre subtile et indirecte.

Établir la bonne quantité de structure

Fixer des délais et mettre en place de nombreuses boucles de rétroaction est une pratique courante en entreprise. Mais c'est combien trop? Quand savez-vous que vous avez suffisamment de stabilité et de structure ? Cela peut dépendre de qui fait partie de l'équipe. Certaines personnes préfèrent la certitude et l'organisation tandis que d'autres s'épanouissent dans la spontanéité et la flexibilité. Savoir qui préfère quoi peut surmonter les obstacles à la communication interculturelle et débloquer la productivité et l'innovation d'une équipe.

Comprendre le temps autrement

Certaines personnes préfèrent s'en tenir à un horaire et d'autres sont plus heureuses sans horaire. Bien que de nombreux facteurs jouent sur la flexibilité avec laquelle une personne perçoit le temps, un pays d'origine peut apporter une contribution importante.

Par exemple, aux États-Unis, le temps c'est de l'argent. Le linguiste Richard Lewis explique que les Américains « planifient, planifient, organisent, poursuivent des chaînes d'action et font une chose à la fois » afin de tirer le meilleur parti du temps. Leur vision du temps est linéaire, mettant l'accent sur la rapidité et l'organisation. Les consultants en gestion Trompenaars et Hampden-Turner le décrivent comme un temps séquentiel, où il est entendu qu'un événement en suit un autre.

Les gens de l'autre côté du spectre voient le temps comme synchrone - que le passé, le présent et le futur sont entrelacés et difficiles à séparer. Les Mexicains et les Italiens sont plus à l'aise avec la flexibilité. Lorsqu'une opportunité se présente, ils peuvent s'écarter d'un calendrier en raison de la valeur retrouvée. Meyer a déterminé qu'ils abordent les projets de manière plus fluide et gèrent plus facilement les interruptions.

Ainsi, lorsque l'Espagnol se présente avec deux heures de retard à une réunion, c'est parce que l'heure de début était plutôt une suggestion. Cela peut être exaspérant pour quelqu'un d'Allemagne qui considère le temps de manière linéaire et honore la rapidité. Lorsque vous gérez des personnes ayant des perceptions différentes du temps ou des besoins de structure, il est important de trouver un terrain d'entente. Fixez des délais clairs pour que l'équipe soit alignée, mais laissez de l'espace pour travailler de manière non linéaire. La présence de la structure sera réconfortante pour ceux qui pensent linéairement. Et accepter la spontanéité donnera aux autres collègues la liberté de dévier.

Confort (ou absence de confort) avec l'incertitude

Le Dr Geert Hofstede suggère que l'acceptation ou l'aversion pour la structure peut être attribuée à la façon dont une personne est à l'aise avec l'incertitude. Ceci est particulièrement important lorsque l'on considère diverses perceptions de l'avenir et comment y arriver.

Des pays comme la Russie et la Pologne ont une forte tendance à éviter l'incertitude. Ils préfèrent des structures claires et des conventions sociales distinctes. Des lois, des règles et des normes de comportement sont en place pour maintenir la sécurité et la certitude. L'avenir ne sera peut-être jamais connu, mais au sein de ces systèmes, il existe un certain niveau de contrôle sur celui-ci.

En revanche, les pays avec un faible évitement de l'incertitude sont à l'aise avec peu de structures et de conventions. Ils sont souvent ouverts au changement et à l'innovation, des choses dont la direction ou les résultats futurs ne sont pas clairs. Des pays comme le Danemark et la Suède ne sont pas concernés par l'ambiguïté. La communication interculturelle sur le lieu de travail peut s'effondrer lorsqu'il y a un manque de confort parmi les membres de l'équipe.

Diriger une équipe avec un mélange de niveaux élevés et faibles d'évitement de l'incertitude nécessite une approche empathique. Le médiateur Ryan O'Connell le simplifie en trois étapes :

1. Considérez votre propre niveau de confort face à l'incertitude. Être conscient de votre propre point de vue vous aidera à comprendre les autres et comment ils réagissent à votre égard.
2. Comprendre la culture des personnes présentes dans la salle. Faites attention aux signes de confort ou d'inconfort dans diverses interactions et situations.
3. Lorsqu'il est clair quelles sont les différences entre les perspectives, envisagez des moyens de combler le fossé entre les deux.

Établir des relations professionnelles

Les liens que les gens établissent sur le lieu de travail reposent sur de nombreux facteurs, notamment la personnalité et les étapes de la vie. Cependant, les relations sont également façonnées en partie par la culture qui les entoure. La façon dont les gens considèrent leurs collègues et établissent la confiance ou les liens personnels dépend de la façon dont une société perçoit les relations sur le lieu de travail. Si un leader peut comprendre les raisons des différents comportements, une culture d'équipe familière et acceptable pour tous peut être favorisée.

L'importance des relations personnelles

Les sept dimensions culturelles de Trompenaars et Hampden-Turner font une distinction entre les cultures spécifiques et diffuses. Dans un pays qui est spécifique, il y a une séparation délibérée entre le travail et la vie personnelle. "En conséquence, ils pensent que les relations n'ont pas beaucoup d'impact sur les objectifs de travail et, bien que de bonnes relations soient importantes, ils pensent que les gens peuvent travailler ensemble sans avoir de bonnes relations."

Les personnes issues d'une culture diffuse ne voient aucune frontière entre le travail et la vie personnelle. Plus que cela, ils croient que de bonnes relations personnelles sont essentielles pour faire de bonnes affaires. Les sorties d'équipe, le golf avec des collègues et les dîners avec des clients sont autant d'exemples d'efforts déployés pour établir une bonne relation.

Prenez le Japon, un pays diffus fort. L'accent est mis sur la socialisation en dehors du bureau. Il n'y a pas de rythme de travail de 9 à 5, car les réunions sont souvent programmées le soir et le week-end. Ceci est tout à fait acceptable dans une culture ancrée dans la confiance et la loyauté (plus à venir). Cependant, lorsqu'un collègue britannique est invité à participer à des activités le week-end, il peut y voir une invasion de sa vie personnelle. Venant d'un pays "spécifique", ils sont plus susceptibles de conserver leur emploi au travail lorsqu'ils quittent le bureau.

En tant que leader d'une équipe multiculturelle, il est important que chacun se sente à l'aise mais pas obligé de participer au renforcement des relations entre collègues. Le consultant en organisation Simon Sinek souligne que "lorsque les gens se sentent en sécurité et protégés par la direction d'une organisation, la réaction naturelle est de faire confiance et de coopérer". Les obstacles à la communication interculturelle s'effondrent lorsque les gens ont l'impression d'être entendus.

La source de confiance

Meyer a trouvé un angle différent sur la raison pour laquelle certains pays favorisent des interactions plus personnelles au travail tandis que d'autres préfèrent le contraire. Bâtir la confiance au sein d'une équipe se résume à ce qui est perçu comme prouvant que quelqu'un est digne de confiance.

Dans les sociétés basées sur les tâches, la confiance se construit à travers des interactions basées sur le travail. Si quelqu'un est digne de confiance, cela signifie qu'il est fiable et cohérent. Le respect du temps et des limites personnelles peut contribuer à renforcer la confiance et la loyauté mutuelles. Un Américain est plus susceptible de travailler pendant le déjeuner, de sorte qu'il ne perd pas de temps à faire le travail - un excellent exemple de collègue de confiance.

Les sociétés basées sur les relations accordent beaucoup plus de valeur à un sentiment de confiance qui va plus loin que la livraison des tâches. Les Chinois l'appellent Guanxi , une relation qui profite aux deux parties. Meyer explique : « Pour développer un bon guanxi , il faut construire la confiance du cœur. Oubliez l'affaire pendant un moment. Ouvrez-vous personnellement et faites-vous un ami, un vrai. Construire une relation personnelle permet aux collègues de se faire confiance. Sans cela, les affaires souffrent.

Pour les dirigeants qui développent une meilleure communication au sein d'équipes multiculturelles, c'est un bon point de départ pour instaurer la confiance. Comprendre les attentes individuelles de votre équipe en matière de comportement digne de confiance peut façonner la manière dont vous cultivez une solide culture d'équipe.

L'essentiel

« Mettez-vous à leur place » peut sembler une phrase fatiguée, mais c'est exactement le type d'approche nécessaire pour établir une communication solide dans des équipes multiculturelles. Comprendre d'où vient quelqu'un et où il a été aidera à éviter les malentendus de toutes sortes.

Alors que les équipes continuent de se diversifier, parfois complètement réparties sur les continents, être un leader qui comprend les nuances des obstacles à la communication interculturelle peut gérer une équipe avec succès. L'empathie cognitive nécessite une compréhension du point de vue d'une autre personne. L'empathie compatissante est ensuite utilisée pour prendre des décisions dans cet esprit. Ces deux éléments peuvent préparer le terrain pour comprendre les nuances tacites entre les sociétés et aligner une équipe sur sa propre culture commune.