Gestionarea barierelor de comunicare interculturală

Dacă istoria ne spune ceva, tendințele în lucrul la distanță vor continua să facă echipele noastre mai diverse și mai multiculturale. Cu asta vine un peisaj complex de navigat, unul cu posibile greșeli și interpretări greșite la fiecare colț. Comunicarea interculturală la locul de muncă necesită timp pentru a înțelege, dar liderii care înțeleg diferențele dintre țări pot modela o cultură organizațională în jurul a ceea ce fiecare persoană are nevoie pentru a fi productivă și inovatoare.

Cercetătorii sunt curioși de multă vreme cu privire la punctele comune și disonanțele dintre culturi. Au apărut câteva cadre care oferă o modalitate de a măsura caracteristicile țărilor din întreaga lume. Ele prezintă, de asemenea, nuanțe culturale pe care trebuie să le cunoașteți pentru a gestiona eficient o echipă interculturală.

Deși pot fi generalizări și nu sunt menite să eticheteze un grup de oameni, aceste cadre sunt un loc bun pentru a începe să articuleze mai bine diferențele. Ei aruncă lumină asupra comunicării eficiente, oferind structură pentru o echipă și construind relații profesionale. Depășirea barierelor de comunicare interculturală necesită o abordare sistematică și empatică.

Navigarea în diferite stiluri de comunicare

Nuanțele comunicării sunt predominante în toate tipurile de relații, dar conversațiile dintre membrii echipei sunt deosebit de critice. Un lider al unei echipe multiculturale are provocarea de a înțelege diferențele dintre culturi pentru a crea o echipă eficientă. Un instrument util în abordarea acestui lucru este Harta culturii a lui Erin Meyer. Ea a construit un cadru pentru înțelegerea caracteristicilor comunicării în țări din întreaga lume. Alături de alte surse de cercetare, apar modele mai profunde care indică o modalitate mai bună de comunicare.

Claritate și ambiguitate în comunicarea verbală

Erin Meyer determină diferența principală în stilurile de comunicare prin evaluarea recunoașterii contextului. În orice societate dată, există un set de puncte de referință înțelese și cunoștințe comune. Acest context comun poate dicta cât de explicit sau implicit va comunica cineva.

Într-o societate de context înalt, cum ar fi China sau Japonia, se presupune că există un corp mare de înțelegere comună și puncte de referință comune. Se crede că oamenii din cameră au suficiente informații despre o situație pentru a trage o concluzie corectă fără a fi nevoie să o spună cu voce tare. Alte forme de comunicare, cum ar fi limbajul corpului și comunicarea nonverbală, necesită ca oamenii să citească printre rânduri și să ia în considerare toate conturile de context. Nu este nevoie să se asigure clarificări în rândul unui grup, deoarece fiecare individ pur și simplu înțelege ceea ce a fost spus implicit.

Pentru cineva dintr-o societate cu context scăzut, cum ar fi SUA sau Canada, acest lucru ar părea destul de neliniștitor. Cu atâtea rămas nespuse, există mai mult loc de interpretare greșită. Un nivel scăzut de context implică faptul că există puține înțelegeri comune și puține puncte de referință comune. Pentru a înțelege un punct, trebuie spus literal și, poate, repetat pentru asigurare. Meyer explică că oamenii din societățile cu context scăzut „cred că o comunicare bună, eficientă și profesională este o comunicare foarte explicită”.

Feedback negativ direct și indirect

Cineva dintr-o societate cu context scăzut – una care evită ambiguitatea – ar putea aborda feedbackul negativ în același mod. Oamenii din culturi directe sunt predispuși să îndepărteze părțile inutile de feedback și să ajungă direct la subiect, oricât de clar ar fi. Există adesea puține încercări de a atenua orice critică și, în schimb, aceste tipuri de culturi folosesc „upgrade” pentru a asigura claritatea.

Upgraderii sunt descriptori absoluti care elimină șansa unei interpretări greșite – de exemplu, „absolut” nepotriviți sau „complet” iresponsabili. Degradatorii, pe de altă parte, sunt folosiți în societățile indirecte pentru a atenua o critică – de exemplu, „oarecum” inadecvat sau „mai degrabă” iresponsabil. Acești descriptori calificativi atenuează lovitura.

Britanicii sunt cunoscuți pentru că folosesc o mulțime de downgrade-uri în expresii precum „asta nu e rău” când înseamnă „asta e sărac sau mediocru”. Pentru cineva dintr-o țară care vorbește direct, precum Țările de Jos, acea expresie comunică ceva foarte diferit. Fără a ști dacă un coleg folosește upgrade-uri sau downgrade-uri, un mesaj se poate pierde cu ușurință în detalii.

Un alt factor de diferențiere între cele două, potrivit lui Meyer, este prioritizarea pozitivității. Culturile indirecte vor integra feedback pozitiv pentru a fi mai diplomatice și mai apreciative. Culturile directe se vor arunca direct în critică cu onestitate și eficiență pură. Este diferența dintre a spune „Nu sunt de acord cu tine” și „Nu sunt sigur că înțeleg, poți detalia?” Implicațiile sunt aceleași, dar una este directă și directă, cealaltă subtilă și indirectă.

Stabilirea cantității corecte de structură

Stabilirea termenelor limită și punerea în aplicare a numeroase bucle de feedback este o practică obișnuită în afaceri. Dar cât este prea mult? Când știi că ai suficientă stabilitate și structură? Asta poate depinde de cine face parte din echipă. Unii oameni preferă certitudinea și organizarea, în timp ce alții se bucură de spontaneitate și flexibilitate. Să știi cine preferă ce poate depăși barierele de comunicare interculturală și poate debloca productivitatea și inovația unei echipe.

Înțelegerea timpului în mod diferit

Unii oameni preferă să se țină de un program, iar alții sunt mai fericiți fără unul. Deși există mulți factori care influențează modul în care cineva percepe timpul, o țară de origine poate contribui foarte mult.

De exemplu, în Statele Unite, timpul înseamnă bani. Lingvistul Richard Lewis explică că americanii „planifică, programează, organizează, urmăresc lanțuri de acțiune și fac câte un lucru pe rând” pentru a profita la maximum de timp. Viziunea lor asupra timpului este liniară, cu accent pe promptitudine și organizare. Consultanții de management Trompenaars și Hampden-Turner îl descriu drept timp secvenţial, în care se înțelege că un eveniment urmează altuia.

Oamenii de pe partea opusă a spectrului văd timpul ca fiind sincron – că trecutul, prezentul și viitorul sunt împletite și greu de separat. Oamenii din Mexic și Italia sunt mai confortabili cu flexibilitatea. Când apare o oportunitate, ei se pot abate de la un program din cauza valorii noi găsite. Meyer a stabilit că abordează proiectele într-o manieră mai fluidă și se ocupă mai ușor de întreruperi.

Așa că, când spaniolul apare cu două ore întârziere la o întâlnire, este pentru că ora de începere a fost mai mult o sugestie. Acest lucru poate fi enervant pentru cineva din Germania care vede timpul liniar și onorează promptitudinea. Când gestionați oameni cu percepții diferite asupra timpului sau nevoilor de structură, este important să găsiți o cale de mijloc. Stabiliți termene limită clare, astfel încât echipa să fie aliniată, dar permiteți spațiului să lucreze în moduri neliniare. Prezența structurii va fi reconfortantă pentru cei care gândesc liniar. Iar acceptarea spontaneității le va oferi celorlalți colegi libertatea de a devia.

Confort (sau lipsa acestuia) cu incertitudine

Dr. Geert Hofstede sugerează că acceptarea sau aversiunea față de structură poate fi urmărită până la cât de confortabil este cineva cu incertitudinea. Acest lucru este deosebit de important atunci când luăm în considerare diverse percepții despre viitor și cum să ajungeți acolo.

Țări precum Rusia și Polonia au o tendință mare de a evita incertitudinea. Ei preferă structuri clare și convenții sociale distincte. Legile, regulile și normele de comportament sunt în vigoare pentru a menține securitatea și certitudinea. Viitorul poate nu va fi cunoscut niciodată, dar în cadrul acestor sisteme există un anumit nivel de control asupra lui.

În schimb, țările cu o evitare a incertitudinii scăzute sunt confortabile cu puține structuri și convenții. Ei sunt adesea deschiși la schimbare și inovare - lucruri care au o direcție neclară sau un rezultat viitor. Țări precum Danemarca și Suedia nu sunt preocupate de ambiguitate. Comunicarea interculturală la locul de muncă se poate întrerupe atunci când există un decalaj în confortul membrilor echipei.

Conducerea unei echipe cu un amestec de niveluri ridicate și scăzute de evitare a incertitudinii necesită o abordare empatică. Mediatorul Ryan O'Connell simplifică acest lucru în trei pași:

1. Luați în considerare propriul nivel de confort cu incertitudine. A fi conștient de propria perspectivă va ajuta să-i înțelegi pe ceilalți și cum reacționează ei la tine.
2. Înțelegeți cultura celor din cameră. Acordați atenție semnelor de confort sau disconfort în diferite interacțiuni și situații.
3. Când este clar care sunt diferențele dintre perspective, luați în considerare modalități de a reduce decalajul dintre cele două.

Construirea de relații profesionale

Conexiunile pe care le formează oamenii la locul de muncă se bazează pe mulți factori, inclusiv personalitatea și etapele vieții. Cu toate acestea, relațiile sunt, de asemenea, modelate parțial de cultura care le înconjoară. Modul în care oamenii își privesc colegii și își construiesc încredere sau conexiuni personale depinde de modul în care o societate vede relațiile la locul de muncă. Dacă un lider poate înțelege motivele din spatele diferitelor comportamente, poate fi promovată o cultură de echipă care este familiară și acceptabilă pentru toată lumea.

Importanța relațiilor personale

Cele șapte dimensiuni culturale ale lui Trompenaars și Hampden-Turner fac o distincție între culturile specifice și cele difuze. Într-o țară care este specifică, există o separare deliberată între muncă și viața personală. „Ca urmare, ei cred că relațiile nu au un impact prea mare asupra obiectivelor de muncă și, deși relațiile bune sunt importante, ei cred că oamenii pot lucra împreună fără a avea o relație bună.”

Oamenii dintr-o cultură difuză nu văd nicio limită între muncă și viața personală. Mai mult decât atât, ei cred că relațiile personale bune sunt esențiale pentru a face afaceri bune. Ieșirile în echipă, golful cu colegii și cina cu clienții sunt toate exemple ale unui efort depus pentru a stabili o relație bună.

Luați Japonia, o țară puternică și difuză. Se pune mult accent pe socializarea în afara biroului. Nu există un stil de viață de 9-5 pentru că întâlnirile sunt adesea programate seara și în weekend. Acest lucru este complet acceptabil într-o cultură înrădăcinată în încredere și loialitate (mai multe despre asta urmează). Cu toate acestea, atunci când un coleg britanic este invitat să se alăture activităților de weekend, ar putea să vadă asta ca pe o invazie a vieții lor personale. Venind dintr-o țară „specifică”, au șanse mai mari să își mențină munca la locul de muncă atunci când părăsesc biroul.

În calitate de lider al unei echipe multiculturale, este important să-i faceți pe toți să se simtă confortabil, dar nu forțați să participe la consolidarea relațiilor dintre colegi. Consultantul organizațional Simon Sinek subliniază că „atunci când oamenii se simt în siguranță și protejați de conducerea [o] organizație, reacția naturală este să aibă încredere și să coopereze”. Barierele de comunicare interculturală se destramă atunci când oamenii simt că sunt auziți.

Sursa încrederii

Meyer a descoperit un unghi diferit asupra motivului pentru care anumite țări favorizează mai multe interacțiuni personale la locul de muncă, în timp ce altele preferă opusul. Construirea încrederii în cadrul unei echipe se reduce la ceea ce este perceput pentru a dovedi că cineva este de încredere.

În societățile bazate pe sarcini, încrederea se construiește prin interacțiuni bazate pe muncă. Dacă cineva este de încredere, înseamnă că este de încredere și consecvent. Respectarea timpului și a limitelor personale poate ajuta la construirea încrederii și loialității reciproce. Este mai probabil ca un american să lucreze până la prânz, astfel încât să nu se piardă timpul în a-și duce treaba la bun sfârșit - un exemplu excelent de coleg în care să aibă încredere.

Societățile bazate pe relații pun mult mai mult preț pe un sentiment de încredere care merge mai profund decât livrarea sarcinilor. Chinezii o numesc Guanxi , o relație care aduce beneficii ambelor părți. Meyer explică: „Pentru a dezvolta un guanxi bun, trebuie să construim încredere din inimă. Uită de afacere pentru o vreme. Deschide-te personal și fă-ți un prieten – unul adevărat.” Construirea unui raport personal permite colegilor să aibă încredere unul în celălalt. Fără el, afacerile au de suferit.

Pentru liderii care construiesc o comunicare mai bună în echipe multiculturale, acesta este un loc bun pentru a începe: construirea încrederii. Înțelegerea așteptărilor individuale ale echipei pentru un comportament de încredere poate influența modul în care cultivați o cultură de echipă puternică.

Concluzia

„Pune-te în pielea lor” poate părea o expresie obosită, dar este exact tipul de abordare necesar pentru a construi o comunicare puternică în echipele multiculturale. Înțelegerea de unde este cineva și unde a fost va ajuta la evitarea comunicării greșite de tot felul.

Pe măsură ce echipele continuă să devină și mai diverse – uneori complet distribuite pe continente – a fi un lider care înțelege nuanțele barierelor de comunicare interculturală poate gestiona o echipă cu succes. Empatia cognitivă necesită o înțelegere a perspectivei altei persoane. Empatia plină de compasiune este apoi folosită pentru a lua decizii având în vedere asta. Ambele împreună pot pregăti scena pentru înțelegerea nuanțelor nerostite dintre societăți și alinierea unei echipe la propria sa cultură comună.