Gestión de las barreras de comunicación interculturales

Si la historia nos dice algo, las tendencias en el trabajo remoto continuarán haciendo que nuestros equipos sean más diversos y multiculturales. Con eso viene un paisaje complejo para navegar, uno con posibles pasos en falso y malas interpretaciones en cada esquina. Se necesita tiempo para comprender la comunicación intercultural en el lugar de trabajo, pero los líderes que entienden las diferencias entre países pueden dar forma a una cultura organizacional en torno a lo que cada persona necesita para ser productiva e innovadora.

Los investigadores han sentido curiosidad por los puntos en común y las disonancias entre culturas durante mucho tiempo. Han surgido algunos marcos que proporcionan una forma de medir las características de los países de todo el mundo. También presentan matices culturales que necesita saber para administrar de manera efectiva un equipo intercultural.

Aunque pueden ser generalizaciones y no pretenden etiquetar a un grupo de personas, estos marcos son un buen lugar para comenzar a articular mejor las diferencias. Arrojan luz sobre la comunicación efectiva, brindan estructura para un equipo y construyen relaciones profesionales. Superar las barreras de comunicación intercultural requiere un enfoque sistemático y empático.

Navegando por diferentes estilos de comunicación

Los matices de la comunicación prevalecen en todo tipo de relaciones, pero las conversaciones entre los miembros del equipo son particularmente críticas. Un líder de un equipo multicultural tiene el desafío de comprender las diferencias entre culturas para crear un equipo efectivo. Una herramienta útil para abordar esto es el Mapa cultural de Erin Meyer. Ella construyó un marco para comprender las características de la comunicación en países de todo el mundo. Junto con otras fuentes de investigación, surgen patrones más profundos que apuntan hacia una mejor forma de comunicarse.

Claridad y ambigüedad en la comunicación verbal

Erin Meyer determina la principal diferencia en los estilos de comunicación evaluando el reconocimiento del contexto. En cualquier sociedad dada, hay un conjunto de puntos de referencia entendidos y de conocimiento común. Este contexto compartido puede dictar cuán explícita o implícitamente alguien se comunicará.

En una sociedad de alto contexto como China o Japón, se supone que hay un gran cuerpo de comprensión compartida y puntos de referencia comunes. Se cree que las personas en la sala tienen suficiente información sobre una situación para sacar una conclusión correcta sin necesidad de decirlo en voz alta. Otras formas de comunicación, como el lenguaje corporal y la comunicación no verbal, requieren que las personas lean entre líneas y tengan en cuenta todo el contexto. No hay necesidad de asegurar la clarificación entre un grupo porque cada individuo simplemente entiende lo que se dijo implícitamente.

Para alguien de una sociedad de bajo contexto como los EE. UU. o Canadá, esto parecería bastante inquietante. Con tantas cosas sin decir, hay más espacio para malas interpretaciones. Un bajo nivel de contexto implica que hay poca comprensión compartida y pocos puntos de referencia comunes. Para transmitir un punto, debe decirse literalmente y, tal vez, repetirse para asegurarse. Meyer explica que las personas en sociedades de bajo contexto “creen que la comunicación buena, efectiva y profesional es una comunicación que es muy explícita”.

Comentarios negativos directos e indirectos

Alguien de una sociedad de bajo contexto, alguien que evita la ambigüedad, podría abordar la retroalimentación negativa de la misma manera. Las personas de culturas directas son propensas a eliminar los comentarios innecesarios y van directamente al grano, sin importar cuán contundente sea. A menudo hay pocos intentos de suavizar las críticas y, en cambio, este tipo de culturas utilizan "mejoradores" para garantizar la claridad.

Los actualizadores son descriptores absolutos que eliminan la posibilidad de mala interpretación, por ejemplo, "absolutamente" inapropiados o "completamente" irresponsables. Los degradadores, por otro lado, se utilizan en sociedades indirectas para suavizar una crítica, por ejemplo, "algo" inapropiado o "bastante" irresponsable. Estos descriptores calificadores suavizan el golpe.

Los británicos son conocidos por usar muchas degradaciones en frases como "eso no está mal" cuando quieren decir "eso es pobre o mediocre". Para alguien de un país que habla directamente, como Holanda, esa frase comunica algo muy diferente. Sin saber si un colega utiliza actualizaciones o versiones anteriores, un mensaje puede perderse fácilmente en los detalles.

Otro factor para diferenciar entre los dos, según Meyer, es la priorización de la positividad. Las culturas indirectas integrarán comentarios positivos para ser más diplomáticos y agradecidos. Las culturas directas se sumergirán directamente en la crítica con pura honestidad y eficiencia. Es la diferencia entre decir "No estoy de acuerdo contigo" y "No estoy seguro de entender, ¿puedes dar más detalles?" Las implicaciones son las mismas, pero una es sencilla y directa, la otra sutil e indirecta.

Establecer la cantidad correcta de estructura

Establecer plazos y poner en práctica numerosos ciclos de retroalimentación es una práctica común en los negocios. ¿Pero cuánto es demasiado? ¿Cuándo sabes que tienes suficiente estabilidad y estructura? Eso puede depender de quién está en el equipo. Algunas personas prefieren la certeza y la organización, mientras que otras prosperan con la espontaneidad y la flexibilidad. Saber quién prefiere qué puede superar las barreras de comunicación interculturales y desbloquear la productividad y la innovación de un equipo.

Comprender el tiempo de manera diferente

Algunas personas prefieren apegarse a un horario y otras son más felices sin uno. Aunque hay muchos factores que influyen en la flexibilidad con la que alguien ve el tiempo, un país de origen puede contribuir mucho.

Por ejemplo, en los Estados Unidos, el tiempo es dinero. El lingüista Richard Lewis explica que los estadounidenses “planifican, programan, organizan, persiguen cadenas de acción y hacen una cosa a la vez” para aprovechar al máximo el tiempo. Su visión del tiempo es lineal, con énfasis en la rapidez y la organización. Los consultores de gestión Trompenaars y Hampden-Turner lo describen como un tiempo secuencial, donde se entiende que un evento sigue a otro.

Las personas en el lado opuesto del espectro ven el tiempo como sincrónico, que el pasado, el presente y el futuro están entrelazados y son difíciles de separar. Las personas de México e Italia se sienten más cómodas con la flexibilidad. Cuando surge una oportunidad, pueden desviarse de un cronograma debido al nuevo valor encontrado. Meyer determinó que abordan los proyectos de una manera más fluida y manejan las interrupciones con mayor facilidad.

Entonces, cuando el español llega dos horas tarde a una reunión, es porque la hora de inicio fue más una sugerencia. Esto puede ser irritante para alguien de Alemania que ve el tiempo linealmente y honra la puntualidad. Al gestionar personas con diferentes percepciones del tiempo o necesidades de estructura, es importante encontrar un término medio. Establezca plazos claros para que el equipo esté alineado, pero permita espacio para trabajar de manera no lineal. La presencia de la estructura será reconfortante para aquellos que piensan linealmente. Y aceptar la espontaneidad les dará a otros colegas la libertad de desviarse.

Comodidad (o falta de ella) con incertidumbre

El Dr. Geert Hofstede sugiere que la aceptación o la aversión a la estructura se remonta a lo cómodo que alguien se siente con la incertidumbre. Esto es especialmente importante cuando se consideran diversas percepciones del futuro y cómo llegar allí.

Países como Rusia y Polonia tienen una alta tendencia a evitar la incertidumbre. Prefieren estructuras claras y convenciones sociales distintas. Existen leyes, reglas y normas de comportamiento para mantener la seguridad y la certeza. Es posible que nunca se sepa el futuro, pero dentro de estos sistemas, existe cierto nivel de control sobre él.

Por el contrario, los países con una evasión de la incertidumbre baja se sienten cómodos con pocas estructuras y convenciones. A menudo están abiertos al cambio y la innovación, cosas que tienen una dirección poco clara o un resultado futuro. A países como Dinamarca y Suecia no les preocupa la ambigüedad. La comunicación intercultural en el lugar de trabajo puede romperse cuando hay una brecha en la comodidad entre los miembros del equipo.

Liderar un equipo con una combinación de altos y bajos niveles de evasión de la incertidumbre requiere un enfoque empático. El mediador Ryan O'Connell lo simplifica en tres pasos:

1. Considere su propio nivel de comodidad con la incertidumbre. Ser consciente de su propia perspectiva le ayudará a comprender a los demás y cómo reaccionan ante usted.
2. Comprender la cultura de los que están en la sala. Preste atención a las señales de comodidad o incomodidad en diversas interacciones y situaciones.
3. Cuando esté claro cuáles son las diferencias entre las perspectivas, considere formas de cerrar la brecha entre las dos.

Construyendo Relaciones Profesionales

Las conexiones que las personas forman en el lugar de trabajo se basan en muchos factores, incluida la personalidad y las etapas de la vida. Sin embargo, las relaciones también están determinadas en parte por la cultura que las rodea. La forma en que las personas consideran a sus colegas y generan confianza o conexiones personales depende de cómo una sociedad ve las relaciones en el lugar de trabajo. Si un líder puede comprender las razones detrás de los diferentes comportamientos, se puede fomentar una cultura de equipo que sea familiar y aceptable para todos.

La importancia de las relaciones personales

Seven Cultural Dimensions de Trompenaars y Hampden-Turner hace una distinción entre culturas específicas y difusas. En un país que es específico, hay una separación deliberada entre el trabajo y la vida personal. “Como resultado, creen que las relaciones no tienen mucho impacto en los objetivos laborales y, aunque las buenas relaciones son importantes, creen que las personas pueden trabajar juntas sin tener una buena relación”.

Las personas de una cultura difusa no ven límites entre el trabajo y la vida personal. Más que eso, creen que las buenas relaciones personales son esenciales para hacer buenos negocios. Las salidas en equipo, el golf con los compañeros y la cena con los clientes son ejemplos de un esfuerzo por establecer una buena relación.

Tome Japón, un país difuso fuerte. Se pone mucho énfasis en socializar fuera de la oficina. No existe un estilo de vida laboral de 9 a 5 porque las reuniones suelen programarse por la noche y los fines de semana. Esto es completamente aceptable en una cultura arraigada en la confianza y la lealtad (más sobre esto por venir). Sin embargo, cuando se invita a un colega británico a participar en actividades de fin de semana, es posible que lo vean como una invasión a su vida personal. Viniendo de un país “específico”, es más probable que sigan trabajando en el trabajo cuando salen de la oficina.

Como líder de un equipo multicultural, es importante que todos se sientan cómodos pero no obligados a participar en el fortalecimiento de las relaciones entre colegas. El consultor organizacional Simon Sinek señala que “cuando las personas se sienten seguras y protegidas por el liderazgo en [una] organización, la reacción natural es confiar y cooperar”. Las barreras de la comunicación intercultural se rompen cuando las personas sienten que las escuchan.

La fuente de la confianza

Meyer encontró un ángulo diferente sobre por qué ciertos países favorecen más interacciones personales en el trabajo mientras que otros prefieren lo contrario. Generar confianza dentro de un equipo se reduce a lo que se percibe para demostrar que alguien es digno de confianza.

En sociedades basadas en tareas, la confianza se construye a través de interacciones basadas en el trabajo. Si alguien es confiable, significa que es confiable y consistente. El respeto por el tiempo y los límites personales puede ayudar a generar confianza y lealtad mutuas. Es más probable que un estadounidense trabaje durante el almuerzo, por lo que no se pierde tiempo en hacer el trabajo: un excelente ejemplo de un colega en quien confiar.

Las sociedades basadas en las relaciones otorgan mucho más valor a un sentido de confianza que va más allá de la entrega de tareas. Los chinos lo llaman Guanxi , una relación que beneficia a ambas partes. Meyer explica: “Para desarrollar un buen guanxi , uno debe generar confianza desde el corazón. Olvida el trato por un tiempo. Ábrete personalmente y haz un amigo, uno de verdad”. Construir una relación personal permite que los colegas confíen entre sí. Sin ella, el negocio sufre.

Para los líderes que construyen una mejor comunicación en equipos multiculturales, este es un buen lugar para comenzar: generar confianza. Comprender las expectativas individuales de su equipo en cuanto a un comportamiento digno de confianza puede dar forma a cómo cultivar una cultura de equipo sólida.

La línea de fondo

“Ponte en su lugar” puede parecer una frase cansada, pero es exactamente el tipo de enfoque necesario para construir una comunicación sólida en equipos multiculturales. Comprender de dónde es alguien y dónde ha estado ayudará a evitar malentendidos de todo tipo.

A medida que los equipos se vuelven aún más diversos, a veces completamente distribuidos entre continentes, ser un líder que comprende los matices de las barreras de comunicación intercultural puede administrar un equipo con éxito. La empatía cognitiva exige una comprensión de la perspectiva de otra persona. Luego se utiliza la empatía compasiva para tomar decisiones con eso en mente. Ambos juntos pueden preparar el escenario para comprender los matices tácitos entre las sociedades y alinear a un equipo en su propia cultura compartida.