Zarządzanie międzykulturowymi barierami komunikacyjnymi

Jeśli historia nam coś mówi, trendy w pracy zdalnej będą sprawiać, że nasze zespoły będą bardziej zróżnicowane i wielokulturowe. Wraz z tym pojawia się złożony krajobraz do nawigacji, z możliwymi błędami i błędnymi interpretacjami za każdym rogiem. Komunikacja międzykulturowa w miejscu pracy wymaga czasu, aby zrozumieć, ale liderzy, którzy rozumieją różnice między krajami, mogą kształtować kulturę organizacyjną wokół tego, czego każda osoba potrzebuje, aby być produktywną i innowacyjną.

Badaczy od dawna interesują podobieństwa i dysonanse między kulturami. Pojawiło się kilka ram, które zapewniają sposób mierzenia cech krajów na całym świecie. Przedstawiają również niuanse kulturowe, które musisz znać, aby skutecznie zarządzać zespołem międzykulturowym.

Chociaż mogą to być uogólnienia i nie mają na celu etykietowania grupy ludzi, te ramy są dobrym miejscem do rozpoczęcia lepszego wyrażania różnic. Rzucają światło na skuteczne komunikowanie się, tworzenie struktury dla zespołu i budowanie relacji zawodowych. Pokonywanie międzykulturowych barier komunikacyjnych wymaga systematycznego i empatycznego podejścia.

Poruszanie się po różnych stylach komunikacji

Niuanse komunikacji są powszechne we wszystkich rodzajach relacji, ale rozmowy między członkami zespołu są szczególnie krytyczne. Lider zespołu wielokulturowego staje przed wyzwaniem zrozumienia różnic między kulturami w celu stworzenia efektywnego zespołu. Jednym z przydatnych narzędzi w podejściu do tego jest Mapa Kultury Erin Meyer. Zbudowała ramy do zrozumienia cech komunikacji w krajach na całym świecie. Wraz z innymi źródłami badań pojawiają się głębsze wzorce, które wskazują na lepszy sposób komunikowania się.

Jasność i niejednoznaczność w komunikacji werbalnej

Erin Meyer określa podstawową różnicę w stylach komunikacji, oceniając uznanie kontekstu. W każdym społeczeństwie istnieje zestaw rozumianych punktów odniesienia i powszechna wiedza. Ten wspólny kontekst może dyktować, w jaki sposób ktoś będzie się komunikował w sposób jawny lub niejawny.

W społeczeństwie o wysokim kontekście, takim jak Chiny czy Japonia, zakłada się, że istnieje wiele wspólnego zrozumienia i wspólnych punktów odniesienia. Uważa się, że osoby na sali mają wystarczająco dużo informacji o sytuacji, aby wyciągnąć właściwe wnioski bez konieczności wypowiadania tego na głos. Inne formy komunikacji, takie jak język ciała i komunikacja niewerbalna, wymagają od ludzi czytania między wierszami i uwzględniania wszystkich kontekstów. Nie ma potrzeby zapewniania wyjaśnień w grupie, ponieważ każda osoba po prostu rozumie, co zostało powiedziane w sposób dorozumiany.

Dla kogoś z niskiego kontekstu społeczeństwa, takiego jak USA czy Kanada, wydaje się to raczej niepokojące. Przy tak wielu niedopowiedzeniach jest więcej miejsca na błędną interpretację. Niski poziom kontekstu oznacza, że ​​istnieje niewiele wspólnego zrozumienia i niewiele wspólnych punktów odniesienia. Aby przekazać jakąś kwestię, należy to powiedzieć dosłownie i być może powtórzyć dla pewności. Meyer wyjaśnia, że ​​ludzie w społeczeństwach o niskim kontekście „wierzą, że dobra, skuteczna, profesjonalna komunikacja to komunikacja, która jest bardzo wyraźna”.

Bezpośrednia i pośrednia negatywna informacja zwrotna

Ktoś ze społeczeństwa niskiego kontekstu — ktoś, kto unika dwuznaczności — może w ten sam sposób podejść do negatywnego sprzężenia zwrotnego. Ludzie z kultur bezpośrednich mają skłonność do odrzucania niepotrzebnych informacji zwrotnych i przechodzenia od razu do sedna, bez względu na to, jak dosadnie by to nie było. Często podejmuje się niewiele prób złagodzenia jakiejkolwiek krytyki, a zamiast tego tego typu kultury używają „ulepszaczy”, aby zapewnić przejrzystość.

Ulepszacze są absolutnymi deskryptorami, które eliminują możliwość błędnej interpretacji – np. „całkowicie” nieodpowiednia lub „całkowicie” nieodpowiedzialna. Z drugiej strony, degradacje są używane w społeczeństwach niebezpośrednich, aby złagodzić krytykę — np. „raczej” nieodpowiednią lub „raczej” nieodpowiedzialną. Te kwalifikujące deskryptory łagodzą cios.

Brytyjczycy są znani z tego, że używają wielu obniżek w wyrażeniach typu „to nie jest złe”, kiedy mają na myśli „to jest biedne lub przeciętne”. Dla kogoś z kraju, który mówi bezpośrednio, jak Holandia, to zdanie komunikuje coś zupełnie innego. Nie wiedząc, czy kolega korzysta z aktualizacji, czy z downgradingu, wiadomość może łatwo zagubić się w szczegółach.

Innym czynnikiem różnicującym te dwa, według Meyera, jest priorytetyzacja pozytywności. Kultury pośrednie będą integrować pozytywne opinie, aby być bardziej dyplomatycznym i doceniającym. Kultury bezpośrednie zanurzą się w krytyce z czystą uczciwością i skutecznością. Jest to różnica między powiedzeniem „nie zgadzam się z tobą” a „nie jestem pewien, czy rozumiem, czy możesz to rozwinąć?” Konsekwencje są takie same, ale jeden jest prosty i bezpośredni, drugi subtelny i pośredni.

Ustalenie odpowiedniej ilości struktury

Ustalanie terminów i tworzenie licznych pętli informacji zwrotnych to powszechna praktyka w biznesie. Ale ile to za dużo? Kiedy wiesz, że masz wystarczającą stabilność i strukturę? To może zależeć od tego, kto jest w zespole. Niektórzy wolą pewność i organizację, podczas gdy inni lubią spontaniczność i elastyczność. Wiedza, kto woli, co może pokonać bariery komunikacji międzykulturowej i odblokować produktywność i innowacyjność zespołu.

Rozumienie czasu inaczej

Niektórzy ludzie wolą trzymać się harmonogramu, a inni są szczęśliwsi bez niego. Chociaż istnieje wiele czynników, które wpływają na to, jak ktoś elastycznie postrzega czas, kraj pochodzenia może wiele wnieść.

Na przykład w Stanach Zjednoczonych czas to pieniądz. Językoznawca Richard Lewis wyjaśnia, że ​​Amerykanie „planują, planują, organizują, realizują łańcuchy działań i robią jedną rzecz na raz”, aby jak najlepiej wykorzystać czas. Ich pogląd na czas jest liniowy, z naciskiem na terminowość i organizację. Konsultanci zarządzania Trompenaars i Hampden-Turner opisują to jako czas sekwencyjny, w którym rozumie się, że jedno wydarzenie następuje po drugim.

Ludzie po przeciwnej stronie spektrum postrzegają czas jako synchroniczny – przeszłość, teraźniejszość i przyszłość są ze sobą splecione i trudne do oddzielenia. Ludzie z Meksyku i Włoch czują się bardziej komfortowo dzięki elastyczności. Kiedy pojawia się okazja, mogą odejść od harmonogramu ze względu na nowo odkrytą wartość. Meyer stwierdził, że podchodzą do projektów płynniej i łatwiej radzą sobie z przerwami.

Więc kiedy Hiszpan spóźnia się na spotkanie dwie godziny, to dlatego, że godzina rozpoczęcia była raczej sugestią. Może to być irytujące dla kogoś z Niemiec, kto patrzy na czas linearnie i szanuje szybkość. Kiedy zarządzasz ludźmi o różnym postrzeganiu czasu lub potrzebach struktury, ważne jest, aby znaleźć złoty środek. Ustal jasne terminy, aby zespół był wyrównany, ale pozostaw przestrzeń do pracy w nieliniowy sposób. Obecność struktury będzie uspokajająca dla tych, którzy myślą liniowo. A akceptowanie spontaniczności da innym kolegom swobodę odstępstwa.

Pociecha (lub jej brak) z niepewnością

Dr Geert Hofstede sugeruje, że akceptację lub niechęć do struktury można przypisać temu, jak dobrze ktoś czuje się w niepewności. Jest to szczególnie widoczne, gdy rozważamy różne sposoby postrzegania przyszłości – i sposobu, w jaki się do niej dostać.

Kraje takie jak Rosja i Polska mają dużą tendencję do unikania niepewności. Preferują jasne struktury i odrębne konwencje społeczne. W celu utrzymania bezpieczeństwa i pewności obowiązują przepisy, zasady i normy zachowania. Przyszłość może nigdy nie być znana, ale w ramach tych systemów istnieje pewien poziom kontroli nad nią.

W przeciwieństwie do krajów, w których unikanie niepewności jest niskie, nie ma problemu z kilkoma strukturami i konwencjami. Często są otwarci na zmiany i innowacje — rzeczy, które mają niejasny kierunek lub przyszły wynik. Kraje takie jak Dania i Szwecja nie przejmują się dwuznacznością. Komunikacja międzykulturowa w miejscu pracy może się załamać, gdy istnieje luka w wygodzie członków zespołu.

Kierowanie zespołem z mieszanką wysokiego i niskiego poziomu unikania niepewności wymaga empatycznego podejścia. Mediator Ryan O'Connell upraszcza to w trzech krokach:

1. Zastanów się nad własnym poziomem komfortu z niepewnością. Świadomość własnej perspektywy pomoże zrozumieć innych i ich reakcje na Ciebie.
2. Zrozum kulturę obecnych w pokoju. Zwróć uwagę na oznaki komfortu lub dyskomfortu w różnych interakcjach i sytuacjach.
3. Kiedy jest jasne, jakie są różnice między perspektywami, zastanów się, jak wypełnić lukę między nimi.

Budowanie relacji zawodowych

Połączenia, które ludzie tworzą w miejscu pracy, opierają się na wielu czynnikach, w tym osobowości i etapach życia. Jednak relacje są również po części kształtowane przez otaczającą je kulturę. Sposób, w jaki ludzie traktują swoich współpracowników i budują zaufanie lub więzi osobiste, zależy od tego, jak społeczeństwo postrzega relacje w miejscu pracy. Jeśli lider potrafi zrozumieć przyczyny różnych zachowań, można rozwijać kulturę zespołową, która jest znana i akceptowalna dla wszystkich.

Znaczenie osobistych relacji

Trompenaars i Siedem wymiarów kulturowych Hampden-Turnera rozróżniają kultury specyficzne i rozproszone. W specyficznym kraju istnieje celowy rozdział między pracą a życiem osobistym. „W rezultacie wierzą, że relacje nie mają dużego wpływu na cele pracy i chociaż dobre relacje są ważne, wierzą, że ludzie mogą współpracować bez dobrych relacji”.

Ludzie z rozproszonej kultury nie widzą granicy między pracą a życiem osobistym. Co więcej, wierzą, że dobre relacje osobiste są niezbędne do robienia dobrych interesów. Wyjazdy zespołowe, golf z kolegami i kolacje z klientami to przykłady wysiłku włożonego w nawiązanie dobrych relacji.

Weźmy Japonię, kraj silnie rozproszony. Duży nacisk kładzie się na kontakty towarzyskie poza biurem. Nie ma trybu pracy w godzinach 9-5, ponieważ spotkania są często zaplanowane wieczorami iw weekendy. Jest to całkowicie akceptowalne w kulturze opartej na zaufaniu i lojalności (więcej o tym w przyszłości). Jednak gdy brytyjski kolega zostaje zaproszony na weekendowe zajęcia, może to postrzegać jako inwazję na ich życie osobiste. Pochodząc z „konkretnego” kraju, są bardziej skłonni do kontynuowania pracy w pracy po opuszczeniu biura.

Jako lider wielokulturowego zespołu ważne jest, aby wszyscy czuli się komfortowo, ale nie byli zmuszani do uczestniczenia we wzmacnianiu relacji między kolegami. Konsultant organizacyjny Simon Sinek wskazuje, że „kiedy ludzie czują się bezpieczni i chronieni przez przywództwo organizacji, naturalną reakcją jest zaufanie i współpraca”. Bariery komunikacji międzykulturowej załamują się, gdy ludzie czują, że są wysłuchani.

Źródło zaufania

Meyer znalazł inny punkt widzenia na to, dlaczego niektóre kraje preferują bardziej osobiste interakcje w pracy, podczas gdy inne wolą coś przeciwnego. Budowanie zaufania w zespole sprowadza się do tego, co jest postrzegane jako udowodnienie, że ktoś jest godny zaufania.

W społeczeństwach zadaniowych zaufanie buduje się poprzez interakcje oparte na pracy. Jeśli ktoś jest godny zaufania, to znaczy, że jest rzetelny i konsekwentny. Poszanowanie czasu i granic osobistych może pomóc w budowaniu wzajemnego zaufania i lojalności. Amerykanin jest bardziej skłonny do pracy podczas lunchu, więc nie marnuje czasu na wykonanie pracy – doskonały przykład kolegi, któremu można zaufać.

Społeczeństwa oparte na związkach przywiązują znacznie większą wagę do poczucia zaufania, które sięga głębiej niż realizacja zadań. Chińczycy nazywają to Guanxi , związek, który przynosi korzyści obu stronom. Meyer wyjaśnia: „Aby rozwinąć dobre guanxi , trzeba budować zaufanie z serca. Zapomnij o umowie na chwilę. Otwórz się osobiście i zawrzyj przyjaciela — prawdziwego”. Budowanie osobistych relacji pozwala współpracownikom ufać sobie nawzajem. Bez tego biznes cierpi.

Dla liderów budujących lepszą komunikację w zespołach wielokulturowych jest to dobry początek – budowanie zaufania. Zrozumienie indywidualnych oczekiwań zespołu dotyczących godnego zaufania zachowania może ukształtować sposób pielęgnowania silnej kultury zespołowej.

Dolna linia

„Postaw się na ich miejscu” może wydawać się zmęczoną frazą, ale jest to właśnie takie podejście potrzebne do budowania silnej komunikacji w wielokulturowych zespołach. Zrozumienie, skąd pochodzi ktoś i gdzie był, pomoże uniknąć wszelkiego rodzaju nieporozumień.

Ponieważ zespoły stają się coraz bardziej zróżnicowane – czasami całkowicie rozproszone na kontynentach – bycie liderem, który rozumie niuanse międzykulturowych barier komunikacyjnych, może skutecznie zarządzać zespołem. Empatia poznawcza wymaga zrozumienia perspektywy innej osoby. Współczująca empatia jest następnie wykorzystywana do podejmowania decyzji z myślą o tym. Oba te elementy razem mogą przygotować grunt pod zrozumienie niewypowiedzianych niuansów między społeczeństwami i dostosowanie zespołu we własnej wspólnej kulturze.