문화 간 의사 소통 장벽 관리

역사가 말해 주는 것이 있다면 원격 근무의 추세는 계속해서 우리 팀을 더욱 다양하고 다문화적으로 만들 것입니다. 그와 함께 탐색해야 하는 복잡한 풍경이 옵니다. 모든 구석에 실수와 잘못된 해석이 있을 수 있습니다. 직장 내 문화 간 의사 소통을 이해하는 데 시간이 걸리지만 국가 간의 차이를 이해하는 리더는 각 개인이 생산적이고 혁신적이 되기 위해 필요한 것을 중심으로 조직 문화를 형성할 수 있습니다.

연구자들은 오랫동안 문화 간의 공통점과 부조화에 대해 궁금해해 왔습니다. 전 세계 국가의 특성을 측정하는 방법을 제공하는 몇 가지 프레임워크가 등장했습니다. 또한 다문화 팀을 효과적으로 관리하기 위해 알아야 할 문화적 뉘앙스를 제시합니다.

일반화일 수 있고 사람들의 그룹에 레이블을 지정하려는 것은 아니지만 이러한 프레임워크는 차이점을 보다 명확하게 설명하는 데 좋은 출발점이 됩니다. 그들은 효과적으로 의사 소통하고, 팀에 구조를 제공하고, 전문적인 관계를 구축하는 방법을 조명합니다. 문화 간 의사 소통의 장벽을 극복하려면 체계적이고 공감적인 접근 방식이 필요합니다.

다양한 커뮤니케이션 스타일 탐색

의사 소통의 뉘앙스는 모든 종류의 관계에서 널리 퍼져 있지만 팀 구성원 간의 대화는 특히 중요합니다. 다문화 팀의 리더는 효과적인 팀을 만들기 위해 문화 간의 차이점을 이해해야 하는 과제를 안고 있습니다. 이에 접근하는 데 유용한 도구 중 하나는 Erin Meyer의 문화 지도입니다. 그녀는 세계 각국의 커뮤니케이션 특성을 이해하기 위한 프레임워크를 구축했습니다. 다른 연구 소스와 함께 더 나은 의사 소통 방법을 가리키는 더 깊은 패턴이 나타납니다.

구두 의사 소통의 명확성과 모호성

Erin Meyer는 컨텍스트 인식을 평가하여 의사소통 스타일의 주요 차이점을 결정합니다. 주어진 사회에는 이해된 기준점과 공통 지식이 있습니다. 이 공유 컨텍스트는 누군가가 명시적으로 또는 암시적으로 의사 소통하는 방법을 지시할 수 있습니다.

중국이나 일본과 같은 높은 맥락의 사회에서는 많은 공유된 이해와 공통 기준점이 있다고 가정합니다. 그 방에 있는 사람들은 상황에 대해 큰 소리로 말할 필요 없이 정확한 결론을 내릴 수 있을 만큼 충분한 정보를 가지고 있다고 믿어집니다. 신체 언어 및 비언어적 의사 소통과 같은 다른 형태의 의사 소통에서는 사람들이 줄 사이를 읽고 모든 맥락을 고려해야 합니다. 각 개인은 암묵적으로 말한 내용을 단순히 이해하기 때문에 그룹 간에 명확성을 보장할 필요가 없습니다.

미국이나 캐나다와 같이 상황이 낮은 사회의 사람에게는 이것이 오히려 불안하게 보일 것입니다. 말하지 않은 것이 너무 많기 때문에 오해의 여지가 더 많습니다. 낮은 수준의 컨텍스트는 공유된 이해와 공통 참조 포인트가 거의 없음을 의미합니다. 요점을 파악하려면 문자 그대로 말해야 하며 아마도 보증을 위해 반복해야 합니다. Meyer는 맥락이 낮은 사회에 있는 사람들은 "훌륭하고 효과적이며 전문적인 의사소통이 매우 명시적인 의사소통이라고 믿습니다."라고 설명합니다.

직접 및 간접 부정적인 피드백

모호성을 피하는 저맥락 사회의 누군가는 같은 방식으로 부정적인 피드백에 접근할 수 있습니다. 직접적인 문화권의 사람들은 불필요한 피드백을 제거하고 그것이 아무리 무뚝뚝하더라도 요점으로 바로 넘어가는 경향이 있습니다. 비판을 누그러뜨리려는 시도가 거의 없으며 대신 이러한 유형의 문화에서는 명확성을 보장하기 위해 "업그레이드"를 사용합니다.

업그레이드자는 잘못된 해석의 가능성을 제거하는 절대 설명자입니다(예: "절대적으로" 부적절하거나 "완전히" 무책임). 반면에 다운그레이드는 간접적인 사회에서 비판을 완화하기 위해 사용됩니다(예: "다소" 부적절하거나 "오히려" 무책임합니다. 이러한 한정된 설명자는 타격을 완화합니다.

영국인들은 "그건 나쁨 또는 평범함"을 의미할 때 "그건 나쁘지 않아"와 같은 문구에서 다운그레이드를 많이 사용하는 것으로 유명합니다. 네덜란드와 같이 직접적으로 말하는 국가의 사람에게는 그 문구가 매우 다른 의미를 전달합니다. 동료가 업그레이더를 사용하는지 다운그레이드를 사용하는지 알지 못하면 세부 정보에서 메시지를 쉽게 잃을 수 있습니다.

Meyer에 따르면 이 둘을 구별하는 또 다른 요소는 긍정의 우선 순위입니다. 간접 문화는 보다 외교적이고 감사하기 위해 긍정적인 피드백을 통합할 것입니다. 직접적인 문화는 순수한 정직과 효율성으로 비판에 곧바로 뛰어들 것입니다. "나는 당신에게 동의하지 않습니다"라고 말하는 것과 "제가 잘 이해가 가지 않는데 자세히 설명해 주시겠습니까?"의 차이입니다. 의미는 동일하지만 하나는 간단하고 직접적이며 다른 하나는 미묘하고 간접적입니다.

적정량의 구조 확립

마감일을 설정하고 수많은 피드백 루프를 배치하는 것은 비즈니스에서 일반적인 관행입니다. 그러나 얼마나 많은 것이 과합니까? 안정성과 구조가 충분하다는 것을 언제 알 수 있습니까? 누가 팀에 있느냐에 따라 달라질 수 있습니다. 어떤 사람들은 확실성과 조직을 선호하는 반면 다른 사람들은 자발성과 유연성을 선호합니다. 문화 간 의사 소통 장벽을 극복하고 팀의 생산성과 혁신을 이끌어 낼 수 있는 것을 누가 선호하는지 알 수 있습니다.

시간을 다르게 이해하기

어떤 사람들은 일정에 충실하는 것을 선호하고 다른 사람들은 일정 없이 더 행복합니다. 사람이 시간을 얼마나 유연하게 보는지에 영향을 미치는 많은 요소가 있지만 출신 국가는 많은 기여를 할 수 있습니다.

예를 들어 미국에서는 시간이 돈입니다. 언어학자인 Richard Lewis는 미국인들이 시간을 최대한 활용하기 위해 "계획, 일정, 조직, 일련의 행동을 추구하고 한 번에 한 가지 일을 수행"한다고 설명합니다. 시간에 대한 그들의 관점은 신속함과 조직화에 중점을 둔 선형적입니다. 관리 컨설턴트 Trompenaars와 Hampden-Turner는 하나의 이벤트가 다른 이벤트에 뒤따르는 것으로 이해되는 순차 시간으로 설명합니다.

스펙트럼의 반대편에 있는 사람들은 시간을 동기식으로 봅니다. 즉, 과거, 현재, 미래가 서로 얽혀 있고 분리하기 어렵습니다. 멕시코와 이탈리아 사람들은 유연성이 더 편안합니다. 기회가 생겼을 때 새로 발견한 가치 때문에 일정과 다를 수 있습니다. Meyer는 보다 유동적인 방식으로 프로젝트에 접근하고 중단을 보다 쉽게 ​​처리하기로 결정했습니다.

따라서 그 스페인 사람이 회의에 2시간 늦게 나타나는 것은 시작 시간이 제안에 더 가깝기 때문입니다. 이것은 시간을 직선적으로 보고 신속함을 존중하는 독일인에게 화를 낼 수 있습니다. 시간에 대한 인식이나 구조에 대한 요구가 다른 사람들을 관리할 때는 중간 지점을 찾는 것이 중요합니다. 팀이 정렬되도록 명확한 기한을 설정하되 비선형 방식으로 작업할 수 있는 공간을 허용합니다. 선형적인 사고를 하는 사람들에게 구조의 존재는 위안이 될 것입니다. 그리고 자발성을 받아들이는 것은 다른 동료들에게 일탈의 자유를 줄 것입니다.

불확실성이 있는 편안함(또는 그 부족)

Geert Hofstede 박사는 구조에 대한 수용 또는 혐오는 누군가가 불확실성을 얼마나 편안하게 느끼는지에 따라 거슬러 올라갈 수 있다고 제안합니다. 이것은 미래에 대한 다양한 인식과 거기에 도달하는 방법을 고려할 때 특히 두드러집니다.

러시아와 폴란드와 같은 국가는 불확실성을 회피하는 경향이 높습니다. 그들은 명확한 구조와 뚜렷한 사회적 관습을 선호합니다. 보안과 확실성을 유지하기 위해 법률, 규칙 및 행동 규범이 마련되어 있습니다. 미래는 결코 알 수 없지만 이러한 시스템 내에는 일정 수준의 통제가 있습니다.

대조적으로, 불확실성 회피가 낮은 국가는 구조와 관습이 거의 없는 것에 익숙합니다. 그들은 종종 방향이나 미래 결과가 불분명한 변화와 혁신에 열려 있습니다. 덴마크와 스웨덴과 같은 국가는 모호성에 대해 걱정하지 않습니다. 직장 내 이문화 커뮤니케이션은 팀원들 사이에 편안함의 차이가 있을 때 무너질 수 있습니다.

높은 수준과 낮은 수준의 불확실성 회피가 혼합된 팀을 이끌려면 공감적 접근이 필요합니다. 중재자 Ryan O'Connell은 이를 세 단계로 단순화합니다.

1. 불확실성에 대한 자신의 편안함을 고려하십시오. 자신의 관점을 스스로 인식하는 것은 다른 사람들과 그들이 당신에게 어떻게 반응하는지 이해하는 데 도움이 될 것입니다.
2. 방에 있는 사람들의 문화를 이해합니다. 다양한 상호 작용과 상황에서 편안함이나 불편함의 징후에 주의하십시오.
3. 관점 간의 차이점이 무엇인지 명확해지면 둘 사이의 간격을 메울 방법을 고려하십시오.

전문적인 관계 구축

직장에서 사람들이 형성하는 연결은 성격과 삶의 단계를 포함한 많은 요인을 기반으로 합니다. 그러나 관계는 또한 부분적으로 그들을 둘러싼 문화에 의해 형성됩니다. 사람들이 동료를 대하는 방식과 신뢰 또는 개인적인 관계를 구축하는 방식은 사회가 직장 관계를 어떻게 보는지에 달려 있습니다. 리더가 다양한 행동의 원인을 이해할 수 있다면 누구에게나 친숙하고 수용 가능한 팀 문화가 조성될 수 있습니다.

인간 관계의 중요성

Trompenaars와 Hampden-Turner의 Seven Cultural Dimensions는 특정 문화와 분산 문화를 구분합니다. 특정 국가에서는 일과 개인 생활을 의도적으로 분리합니다. “결과적으로 그들은 관계가 업무 목표에 큰 영향을 미치지 않는다고 믿고, 좋은 관계도 중요하지만 좋은 관계 없이도 함께 일할 수 있다고 믿습니다.”

확산된 문화의 사람들은 일과 개인 생활 사이에 경계가 없다고 봅니다. 그 이상으로 그들은 좋은 인간 관계가 좋은 사업을 하는 데 필수적이라고 믿습니다. 팀 외출, 동료와의 골프, 고객과의 저녁 식사는 모두 좋은 관계를 구축하기 위한 노력의 예입니다.

강력한 확산 국가인 일본을 예로 들어 보겠습니다. 사무실 밖에서의 사교 활동에 많은 중점을 둡니다. 회의가 저녁과 주말에 예약되는 경우가 많기 때문에 9-5 근무 방식이 없습니다. 이것은 신뢰와 충성도에 뿌리를 둔 문화에서 완전히 수용 가능합니다(앞으로 더 자세히 설명). 그러나 영국 동료가 주말 활동에 초대를 받으면 사생활 침해로 볼 수 있습니다. "특정" 국가에서 온 그들은 사무실을 떠날 때 직장에서 계속 일할 가능성이 더 큽니다.

다문화 팀의 리더로서 모든 사람이 편안함을 느끼면서도 동료 간의 관계 강화에 참여하도록 강요받지 않는 것이 중요합니다. 조직 컨설턴트인 Simon Sinek은 "사람들이 조직의 리더십에 의해 안전하고 보호받는다고 느낄 때 자연스러운 반응은 신뢰하고 협력하는 것"이라고 지적합니다. 문화 간 의사 소통 장벽은 사람들이 자신이 듣고 있다고 느낄 때 무너집니다.

신뢰의 근원

Meyer는 특정 국가에서는 직장에서 더 개인적인 상호 작용을 선호하는 반면 다른 국가에서는 그 반대를 선호하는 이유에 대해 다른 각도를 찾았습니다. 팀 내에서 신뢰를 구축하는 것은 누군가가 신뢰할 수 있다는 것을 증명하는 것으로 인식되는 것으로 귀결됩니다.

작업 기반 사회에서 신뢰는 작업 기반 상호 작용을 통해 구축됩니다. 누군가가 신뢰할 수 있다는 것은 신뢰할 수 있고 일관성이 있음을 의미합니다. 시간과 개인적인 경계를 존중하면 상호 신뢰와 충성도를 구축하는 데 도움이 될 수 있습니다. 미국인은 점심 시간까지 일할 가능성이 높기 때문에 업무를 완료하는 데 시간을 낭비하지 않습니다. 이는 동료가 신뢰할 수 있는 대표적인 예입니다.

관계 기반 사회는 작업 전달보다 더 깊은 신뢰감을 훨씬 더 중요하게 생각합니다. 중국인들은 그것을 Guanxi 라고 부르며, 양측 모두에게 이익이 되는 관계입니다. Meyer는 다음과 같이 설명합니다. “좋은 관시 를 발전시키려면 마음에서 우러나오는 신뢰를 쌓아야 합니다. 잠시 거래를 잊어 버리십시오. 개인적으로 마음을 열고 진정한 친구를 만드십시오.” 개인적인 관계를 구축하면 동료들이 서로를 신뢰할 수 있습니다. 그것 없이는 사업이 어려움을 겪습니다.

다문화 팀에서 더 나은 의사 소통을 구축하는 리더의 경우 여기에서 시작하는 것이 좋습니다. 바로 신뢰 구축입니다. 신뢰할 수 있는 행동에 대한 팀의 개별적인 기대치를 이해하면 강력한 팀 문화를 구축하는 방법을 형성할 수 있습니다.

결론

“자신의 입장이 되어라”는 말처럼 보일 수도 있지만 다문화 팀에서 강력한 의사 소통을 구축하는 데 필요한 접근 방식입니다. 누군가가 어디에서 왔고 어디에 있었는지 이해하면 모든 종류의 잘못된 의사 소통을 방지하는 데 도움이 될 것입니다.

팀이 계속해서 훨씬 더 다양해짐에 따라(때로는 완전히 대륙에 걸쳐 분산됨) 문화 간 커뮤니케이션 장벽의 미묘한 차이를 이해하는 리더가 되면 팀을 성공적으로 관리할 수 있습니다. 인지적 공감은 다른 사람의 관점에 대한 이해를 요구합니다. 그런 다음 동정심 많은 공감을 사용하여 이를 염두에 두고 결정을 내립니다. 이 두 가지가 함께 사회 간의 무언의 뉘앙스를 이해하고 고유한 공유 문화에서 팀을 정렬하기 위한 무대를 설정할 수 있습니다.