كيفية تسهيل التغيير من خلال القيادة الخادمة الرشيقة

في بيئة غير مؤكدة ، عندما يكون من الضروري أن تكون الشركات منفتحة على التغيير ، تقع على عاتق مديري المشاريع مسؤولية قيادة فرقهم خلال فترة التحول. ومع ذلك ، يكافح العديد من مديري المشاريع لإدارة وإنشاء علاقات ناجحة مع فرقهم ، حتى في الأوقات المستقرة. إن تبني فلسفة القيادة الخادمة يمنح مديري المشاريع قوة عظمى: القدرة على التأثير في الفرق دون سلطة مباشرة ، مما يسمح لمدير المشروع بقيادة التغيير عبر المنظمة.

القيادة الخادمة الرشيقة

تزامن وصول مفهوم القيادة الخادمة داخل المنظمات مع ولادة Agile. القيم التي حددها Agile على أنها بالغة الأهمية لنجاح المنظمة ونموها تشبه تلك الخاصة بقادة الخدمة: وضع التركيز الأساسي للقائد على الأشخاص وتفاعلاتهم ، والعمل في بيئة تعاونية ، وخلق قيمة.

اتخذت أجايل مفهوم القيادة الخادمة وأنشأت دورًا رائدًا حولها - مدرب الفريق. في إطار عمل Agile الأكثر انتشارًا ، Scrum ، يُطلق على هذا القائد اسم سيد سكرم ويتم تعريفه على أنه قائد خادم يعزز سياق خفة الحركة من خلال ربط الفرق برؤية المنظمة. لتحقيق ذلك ، يسهل قادة الخدمة الرشيقة التواصل حول الأهداف وتدريب الفرق لتصبح مستقلة ومتعددة الوظائف. ونتيجة لذلك ، تعمل على تحسين فعالية العملية ، وتمكين المنظمات من التكيف والتطور ، وتحقيق النتائج المتوقعة.

يتصرف القادة الخدم من خلال عقلية ومهارات ومعرفة معينة تؤكد على إشراك الآخرين في صنع القرار. هذا النموذج لديه قاعدة قوية في السلوك الأخلاقي والرعاية. حدد مركز سبيرز 10 خصائص ذات أهمية حاسمة لعمل القادة الخدم.

عندما يتم التعبير عنها بشكل صحيح ، فإن القيادة الخادمة هي أداة قوية يمكنها تعزيز أداء الموظف ، وتمكين تغيير الأعمال ، وزيادة الالتزام برؤية المنظمة.

إطار القيادة الخادمة للتغيير التنظيمي

لنبدأ باستكشاف إطار عمل القيادة الخادمة للتغيير التنظيمي ، وهو نموذج يدمج خصائص القيادة الخادمة مع نموذج أنف التجميد - التغيير - إعادة التجميد المنسوب إلى كورت لوين والذي يعتبره الكثيرون الأسلوب الكلاسيكي لإدارة التغيير.

دعوة الإيثار والالتزام بالنمو

إن حجر الأساس للقيادة الخادمة هو دعوة إيثارية لخدمة الآخرين بدلاً من السعي وراء المصلحة الذاتية فقط ، أي مبادرة نكران الذات للمساعدة دون توقع مكافأة شخصية. من وجهة نظر القيادة ، تدعو هذه الدعوة القائد إلى السعي للمصالحة بدلاً من المواجهة ، وبناء حس مجتمعي بدلاً من التسامح مع الانفصال ، وقبول الاختلافات داخل المنظمة. الخطوة التالية - الالتزام بدعم النمو المهني والشخصي للأفراد - تخلق تناغمًا أكبر في المنظمة ، وهو أمر أساسي لتنفيذ تغيير الأعمال.

فك التجميد

تبدأ عملية إلغاء تجميد التغيير عندما يبدأ القائد في الاستماع بنشاط وتحديد احتياجات الناس. تُعد هذه المرحلة الأولى الموظفين لقبول التغيير الذي سينتج عنه كسر الوضع الراهن وبناء نموذج جديد. مفتاح إدارة التغيير هو البصيرة - من خلال التنبؤ بالمستقبل القريب ، يطور قادة المشروع رسالة رؤية مقنعة توضح للناس سبب عدم استمرار سير العمل الحالي. لتطوير هذه الرسالة ، يجب أن يستخدموا تعاطفهم ومعرفتهم باحتياجات الناس.

عادة ما تكون هذه فترة صعبة ومحمومة ، لذلك يحتاج القائد الخادم إلى إيجاد طرق لعلاج الناس عاطفياً . إن نقل الثقة بأنه سيتم تلبية احتياجات الناس هو الخطوة الأولى لبناء الزخم من أجل التغيير. من أجل التغلب على الضائقة النفسية ، يساعد القادة الخدم أتباعهم من خلال:

• الاستماع بنشاط إلى إحباطات الناس حتى يتمكنوا من خلق الوقت والمساحة للوعي الذاتي والتواصل مع احتياجاتهم
• اتخاذ الإجراءات اللازمة لتلبية احتياجات الناس وإحداث التغييرات اللازمة ؛ حقن الإيجابية
• توصيل رؤية وأهداف تغيير واضحة لتحديد التوقعات الصحيحة وتوفير هيكل للموظفين

العديد من هذه الإجراءات مستمدة من حكمة القائد عندما يصبح مدركًا لعواطفه ومشاعر فريقه ورغباته. يستفيد القائد الخادم من هذه المعرفة لاتخاذ قرارات مدروسة وواعية حول عملية التغيير.

يتغيرون

هذا هو المكان الذي يبدأ فيه الناس في حل حالة عدم اليقين والبحث عن طرق جديدة للتكيف. باستخدام البيانات والحقائق والمنطق ، يؤثر القائد الخادم على الناس - وهذا يعني إقناعهم بتبني عقلية جديدة. يُميِّز الإقناع تمييزًا واضحًا بين نماذج القيادة التقليدية للقائد أولاً والقيادة بالخدمة: فالقادة الخدم يجعلون الناس يشعرون أنهم هم من اتخذوا القرار أو شاركوا في صنع القرار ، بدلاً من فرضه من قبل السلطة.

بينما تساعد الحكمة القادة على تصور وتحديد اللبنات الأساسية للتغيير ، فإن الإقناع يفتح الباب لإشراك الناس من خلال تشجيعهم على اقتراح مبادرات جديدة والالتزام بالمبادرات التي تم الاتفاق عليها. يبدأ القادة الخدم بـ:

• تحديد نقاط القوة والمهارات لدى الناس ، وإعطاء ردود فعل إيجابية على فضائلهم
• تعريف الناس بكيفية تطبيق فضائلهم للتغلب على التحديات التي ستدفع المنظمة خطوة أخرى نحو رؤيتها
• مساعدة الناس على بناء والالتزام بخطط عمل ذات نتائج قابلة للتحقيق على المدى القصير

إعادة التجميد

تحدث مرحلة إعادة التجميد عندما تستوعب المنظمة التغييرات. بعد وضع الوضع الطبيعي الجديد ، يتغير دور القائد الخادم لضمان الاتساق والتوقيت. يفعلون ذلك من خلال التواصل بوضوح أن المنظمة بأكملها مسؤولة عن الحفاظ على التغيير.

تشير الإشراف التنظيمي إلى استعداد كل من القادة والفرق لتحمل المسؤولية عن رفاهية المنظمة. لتحقيق ذلك ، يبني القادة الخدم إحساسًا بالانتماء للمجتمع عبر المنظمة. يشجعون الناس على:

• أظهر الحساسية والرحمة والذكاء العاطفي للتعاطف داخل المنظمة
• تحمل المسؤولية عن النتائج السلبية للتغيير
• عزز السلوكيات الجديدة بشكل إيجابي من خلال التعرف على التغييرات والاحتفال بها

فوائد

من خلال تطبيق إطار القيادة الخادمة للتغيير التنظيمي ، يمكن لمديري المشاريع إدارة عملية التحول بنجاح أكبر. عندما يدرك الناس أن القادة يستجيبون لاحتياجاتهم ، فمن الأرجح أن يتبنوا ويدعموا هذه التغييرات. يبدأ الأشخاص في مشاركة ملكية ما بنوه مع قائدهم ، وتصبح المنظمة أكثر شفافية.

كما أن أسلوب القيادة التصاعدي يجعل الموظفين يشعرون أن لديهم دعمًا اجتماعيًا من مديريهم. يساعد هذا النموذج في بناء الثقة للقائد والمؤسسة وهو عنصر أساسي في خلق الإيجابية ، حيث يعبر الموظفون عن فخرهم بكونهم جزءًا من المنظمة.

أخيرًا ، من خلال تنمية خصائص القيادة الخدمية ، يعزز مديرو المشاريع إمكانات الأفراد والفرق لتحقيق الأهداف التي تلعب دورًا رئيسيًا في نمو شركاتهم.

الخطوة الأولى هي دائما أصعب

تساعد مهارات القيادة بالخدمة مديري المشاريع على منع أو مواجهة مقاومة التغيير. من خلال تنمية عقلية لخدمة الآخرين في ممارساتهم القيادية ، يكون مديرو المشاريع مجهزين بشكل أفضل لإعداد فرقهم للتغيير. عادةً ما يكون نشر موقف الخادم هو الخطوة الأصعب التي يجب اتخاذها ، ولكن الفوائد الإجمالية لبيئة أجايل هائلة - حيث يتم إجراء العمليات في نهج منظم وعاطفي يتضمن ويمكّن كل من الفرق والأفراد.