نصائح تحليلات الأعمال: تسخير بياناتك لتحسين عملية صنع القرار

لا تزال العديد من المؤسسات التي تعتقد أنها تعتمد على البيانات في أولى مراحلها. كيف تنتقل من مجرد جمع الكثير من البيانات إلى إنشاء وظيفة تحليلات الأعمال التي تخبرك في الواقع بكيفية تعديل نموذجك لتحسين الربحية؟

أجرينا مقابلة مع ترافيس أندرسون ، مدير تحليلات الأعمال في Toptal ، للحصول على رؤيته ونصائح تحليلات الأعمال حول إنشاء وظيفة مركزية داخل الشركة ، وإزالة التحيز في التقارير ، وأهمية استخدام البيانات ، والمزالق المحتملة. بصفته مدير تحليلات الأعمال في Toptal ، يقود أندرسون فريقًا يتيح اتخاذ القرارات القائمة على البيانات من خلال ربط استراتيجية العمل بأنشطة البيانات (أي تحليل البيانات وإعداد التقارير والتحليلات التشخيصية وعلوم البيانات).

تدعم تحليلات الأعمال جميع المجالات الوظيفية للأعمال ، بما في ذلك المبيعات والتسويق والتمويل والمنتج والعمليات والموارد البشرية. يجلب أندرسون أكثر من عقد من الخبرة في بناء فرق التحليلات والهندسة وقيادتها لدفع نمو أعمال كبير ، بما في ذلك في Vivint Smart Home و Symantec وجامعة بريغهام يونغ وفي شركته الناشئة Mapline. وهو حاصل على درجتي البكالوريوس والماجستير في الهندسة الميكانيكية وماجستير إدارة الأعمال من جامعة بريغهام يونغ.

ما هي استخدامات تحليلات الأعمال؟

تسمح تحليلات الأعمال للمديرين باتخاذ قرارات أفضل وأكثر استنارة ويمكن أن تزيد من الكفاءة التشغيلية من خلال مساعدة المديرين على استخدام الموارد بشكل أكثر كفاءة وفي النهاية تحسين النتيجة النهائية ، وفقًا لتقرير MicroStrategy's 2020 Global State of Enterprise Analytics.

في حالة Toptal ، حدد أندرسون أربعة مبادئ أساسية لقيادة أعمالنا والقيمة الدائمة للعملاء:

1. اكتساب العملاء: استخدام البيانات لتحسين عملية اكتساب العملاء
2. توسيع البصمة: فهم كيفية دفع التوسع جغرافيًا وداخل قاعدة العملاء الحالية
3. الاحتفاظ بالعملاء: إيجاد نقاط الاستنزاف في رحلة العميل
4. تحسين تكاليف الاستحواذ والاحتفاظ والعمليات التجارية

هذه المبادئ الأربعة هي أيضًا وسيلة للشركات لقياس عائد الاستثمار في البيانات وتحليلات الأعمال.

ما هي التحديات الأساسية في Toptal؟

تحليلات منفصلة

وفقًا لأندرسون ، كان التحدي الأول الذي واجهه عندما انضم إلى Toptal هو تحويل النهج الداخلي للتحليلات. في ذلك الوقت ، كانت معظم الفرق الوظيفية الداخلية تجري تحليلاتها. كان لدى معظم الفرق محلل بيانات ، وكان كل منهم يقوم بعمله في البيانات ، والذي كان يتركز في الغالب حول إعداد التقارير والتحليل وتحليل الاتجاهات. على الرغم من وجود ثقافة البيانات واستخدام المديرين المباشرين للبيانات في اتخاذ قراراتهم ، إلا أن الإعداد كان غير فعال.

كان لكل فريق نهج مختلف ، وهذا بدوره يعني أن الرسالة كانت مشوشة. نظرًا لأن كل مجموعة لديها وظيفة بيانات داخلية ، لم يكن هناك اتساق في التعريفات ومؤشرات الأداء الرئيسية. غالبًا ما ركزت مناقشات الإدارة على المصالحة ، والتي يمكن أن تكون مصدر إلهاء. نظرًا لاختلاف التعريفات ، ضاعت الدروس المستفادة من البيانات في بعض الأحيان.

الإبلاغ عن التحيز

المسألة الثانية التي نشأت عن جمع البيانات اللامركزية وإعداد التقارير هي أن كل فريق كان لديه تحيز في عرض بياناته. كانت كل وظيفة تختار البيانات لتصوير نفسها في أفضل ضوء. خلقت هذه الممارسة نقصًا في التركيز وانعدامًا محتملاً للسيطرة.

شرع أندرسون في إجراء إصلاح شامل لنهج الشركة وإطار تحليلات الأعمال. كانت الأولوية هي إنشاء وظيفة مركزية: مركز امتياز للتحليلات موجود خارج خطوط الأعمال ويعمل كنقطة تحكم. تضمن الوظيفة المركزية أن البيانات يتم جمعها وتحليلها بشكل متجانس والقضاء على التحيز في التقارير.

بمجرد إنشاء المركز ، يصبح من الضروري التأكد من أنه مزود بالموظفين المناسبين. الترتيب الأول للأولوية هو تحديد فجوة المهارات. لبناء فريق يمكن أن يكون فعالًا وله تأثير ، فأنت بحاجة إلى أشخاص لديهم مهارات تقنية قوية ، ومهارات قوية في حل المشكلات ، ولكن أيضًا فطنة في مجال الأعمال.

كيف يضيف مركز تحليلات الأعمال قيمة؟

وفقًا لأندرسون ، تتمثل القيمة المضافة الأساسية لإنشاء وظيفة مركزية للبيانات وتحليلات الأعمال في تحسين الأداء وتقليل التكاليف . إلى أن يقيس النشاط التجاري الأداء باستمرار بمرور الوقت ، يكون من الصعب على الإدارة تحسين الأداء بشكل كبير.

تتمثل الخطوة الأولى في تحديد اتساق المقاييس وتحديد الهدف بناءً على هذه المقاييس المتفق عليها. هذا له تأثير سلوكي أساسي في تحفيز الموظفين - كما يشير أندرسون ، كيف تحفز الناس إذا لم تكن هناك أهداف؟ علاوة على ذلك ، فإن أي مقاييس كمية أفضل من لا شيء. في رأي أندرسون ، "إذا بدأت في قياس شيء واحد فقط ، يمكنك رؤية فائدة حقيقية - إما لأنك تستطيع التأثير عليه أو يمكنك أن ترى أنه غير ذي صلة."

يدعم فريق Anderson جميع وظائف العمل ويقيم تسجيلات وصول أسبوعية ونصف شهرية مع كل منها. الجزء الأول من الوظيفة هو ضمان جمع البيانات الصحيحة. تخدم هذه المجموعة هدفًا سلوكيًا لتحفيز الأشخاص على القيام بعملهم وتخصيص "درجة" لأدائهم.

اختيار مؤشرات الأداء الرئيسية الصحيحة

بمجرد جمع بيانات متسقة وعالية الجودة ، يظهر التحدي الأكبر: تقييم مؤشرات الأداء الرئيسية المناسبة لكل وحدة عمل. يبدأ التقييم من أعلى إلى أسفل. يرسم فريق تحليلات الأعمال استراتيجية الشركة في البيانات بحيث تكون مؤشرات الأداء الرئيسية المحددة لتحليلات الأعمال مفيدة من حيث إعطاء رؤى وهامة على كل من المستويات التنازلية والعمل.

بعض الأسئلة التي تؤدي إلى إنشاء مؤشرات الأداء الرئيسية المناسبة هي:

• ما هي المقاييس الرئيسية؟
• هل هم ماليون؟
• هل هي قائمة على العمليات؟
• ما هو إطار عمل ما يقيسه الفريق؟
• هل يحتاج الأفراد إلى أن يكونوا مسؤولين عن تحقيق أهداف محددة؟
• كيف سيتم تصنيفهم؟

من الأهمية بمكان أن يفهم فريق تحليلات الأعمال تمامًا الأعمال واستراتيجيتها. في Toptal ، هناك دعم قوي داخل الشركة لمهمة المنظمة.

تتم معالجة البيانات ودراستها باستخدام النمذجة الإحصائية السليمة والتنبؤ. ومع ذلك ، من المهم ملاحظة أن مخرجات التحليل ليست قرارًا ، بل هي مدخلات كمية تساعد في اتخاذ خيارات أفضل. في النهاية ، تقع مسؤولية جميع قرارات العمل على عاتق قائد الأعمال. هناك شراكة بين أصحاب المصلحة وفريق تحليلات البيانات والأعمال من خلال عملية تكرارية. بمجرد اتخاذ القرار ، تحتاج البيانات إلى دعمه. ليس فقط ، ولكن هناك إعادة تقييم منتظمة لمؤشرات الأداء الرئيسية لضمان توافقها دائمًا مع الأولويات الإستراتيجية للشركة.

هذه العملية ليست دائما مؤلمة. في بعض الأحيان ، يمكن أن يكون هناك احتكاك بين أصحاب المصلحة ، حيث يوجد الكثير من التعليقات في البيانات. ليس كل المديرين يتقبلون مثل هذه التعليقات. يرى أندرسون أن مسؤوليته تتمثل في تقديم توصية سهلة الهضم وتثقيف المديرين التنفيذيين حول كيفية تفسير الأفكار المستخرجة من البيانات.

قراءة البيانات بشكل خاطئ

تطرق أندرسون إلى النتائج السلبية المحتملة التي يمكن أن تواجهها الشركة عندما يكون هناك نظام داخلي ضعيف في جمع البيانات وتحليلها. في مشاركة سابقة ، واجه شركة لها وحدة أعمال كبيرة كانت مسؤولة عن حصة كبيرة من إيرادات الشركة. كان لوحدة الأعمال هذه العديد من مندوبي المبيعات الذين كانوا مسؤولين بشكل جماعي عن إيرادات تزيد عن 200 مليون دولار. ومع ذلك ، قام هذا الفريق بقياس إيراداته بشكل مختلف عن بقية الشركة وقام بالإبلاغ عنها في نظام منفصل.

أثناء تغيير الإدارة ، فشل مسؤول تنفيذي جديد في إدراك أن البيانات لم تكن متسقة وطرد جميع أعضاء الفريق - لقد حصلوا على رؤية خاطئة من البيانات واعتقدوا أن الفريق لا يعمل. تم اتخاذ القرار بناءً على أرقام خاطئة وغير متسقة في نظام تخطيط موارد المؤسسات. انتهى الأمر بكونه خطأ 50 مليون دولار. توضح هذه الحكاية بشكل صارخ سبب أهمية الانضباط الرئيسي لإدارة البيانات ، لا سيما بالنسبة للشركات التي تخضع لعمليات تكامل الاندماج والاستحواذ .

المزالق الشائعة في البدء وكيفية تجنبها

واجه أندرسون مشكلتين نموذجيتين في الشركات التي بدأت في استكشاف تحليلات البيانات. تقع هذه المشاكل على طرفي الطيف. أولاً ، تشرع الشركات أحيانًا في مبادرات كبيرة لجمع بيانات كاملة لا تُستخدم في النهاية. المشكلة الثانية هي عندما لا تبدأ الشركات حتى في أي تحليل بسبب رداءة جودة بياناتها. النصيحة الهامة التي يقدمها أندرسون هنا هي أنه حتى عندما لا تكون البيانات موثوقة ، فإن قياس عدد قليل من مؤشرات الأداء الرئيسية الهامة يوفر رؤى مفيدة. سيسمح القيام بذلك للشركة بتعلم كيفية جعل المدخلات أكثر موثوقية.

هل المزيد من البيانات أفضل دائمًا؟

في حين أن قياس مؤشرات الأداء الرئيسية الصحيحة أمر ضروري ، فمن الجدير بالذكر أن الكثير من البيانات (أو البيانات غير ذات الصلة) ليس بالضرورة أفضل. القياس غير المركّز يربك عملية صنع القرار ويمكن أن يكون مصدر إلهاء. من الأكثر فاعلية أن نبدأ بقياس عدد قليل من نقاط البيانات المهمة بشكل متسق وصحيح.

يتم قياس فعالية فريق أندرسون بالرجوع إلى المبادئ الأربعة المذكورة أعلاه: اكتساب العملاء ، وتوسيع البصمة ، والاحتفاظ بالعملاء ، وتحسين التكلفة. لكل منها ، يتم قياس التأثير وتحديده كميًا ، مما يوفر عائدًا على الاستثمار لعمل الفريق. إذا كان الفريق قد أجرى قدرًا كبيرًا من التحليل ولكنه لم يلهم التغيير ، فإن عمله كان غير فعال. في النهاية ، يعني نجاح الفريق وجود تأثير ملموس.

مبادئ أندرسون التوجيهية لتحليلات الأعمال

يمكن تلخيص رؤى أندرسون العديدة في عدد قليل من نصائح تحليلات الأعمال من أجل التنفيذ الناجح لتحليلات البيانات.

أولاً ، تتمثل مهمة هذا الفريق في تغيير عقول المديرين التنفيذيين من خلال المقاييس الكمية والتأثير عليهم كل يوم. ستكون هذه تغييرات صغيرة وتدريجية مؤثرة من خلال التكرارات والتحسينات المستمرة.

ثانيًا ، لا يقدم فريق تحليلات الأعمال قرارات ولكن معلومات يمكن أن توجه المديرين التنفيذيين. لا يزال قادة الأعمال مسؤولين دائمًا عن استراتيجية الشركة.

ثالثًا ، يجب أن يكون تأثير وظيفة تحليلات الأعمال قابلاً للقياس وله عائد على الاستثمار.

أخيرًا ، يعد البدء بمجموعة محدودة من مؤشرات الأداء الرئيسية لتحليلات الأعمال أفضل من عدم قياس البيانات على الإطلاق . ليس فقط ، ولكن العملية تخلق ثقافة التميز في البيانات في المنظمة. الشركات التي تقوم بذلك بشكل صحيح سوف تتفوق دائمًا في الأداء ، حتى لو كانت في البداية معقدة من الناحية الفنية ومكلفة وتتطلب تغيير الثقافة. تميل الشركات التي تستمر وتنتقل بنجاح في العملية إلى الاحتفاظ بالمواهب وتحقيق أداء أفضل وتعزيز ثقافة المساءلة المؤسسية.