アジャイルサーヴァントリーダーシップを通じて変化を促進する方法

不確実な環境で、ビジネスが変化に対してオープンであることが重要である場合、変革の期間を通してチームを率いるのはプロジェクトマネージャーの責任です。 ただし、多くのプロジェクトマネージャーは、安定した時期であっても、チームとの良好な関係を管理および確立するのに苦労しています。 使用人のリーダーシップの哲学を引き受けることは、プロジェクトマネージャーに超大国を与えます：直接の権限なしでチームに影響を与える能力、それはプロジェクトマネージャーが組織全体で変化を推進することを可能にします。

アジャイルサーヴァントリーダーシップ

組織内での使用人のリーダーシップの概念の到来は、アジャイルの誕生と同時に起こりました。 アジャイルが組織の成功と成長にとって重要であると特定した価値観は、使用人リーダーの価値観に似ていました。リーダーの主な焦点を人とその相互作用に置き、コラボレーション環境で働き、価値を創造することです。

アジャイルは、使用人のリーダーシップの概念を採用し、それを取り巻く画期的な役割、つまりチームコーチを作成しました。 最も普及しているアジャイルフレームワークであるスクラムでは、このリーダーはスクラムマスターと呼ばれ、チームを組織のビジョンと結び付けることによって敏捷性のコンテキストを促進する使用人リーダーとして定義されます。 それを達成するために、アジャイルの使用人リーダーは、目標に関するコミュニケーションを促進し、チームをコーチして自律的かつクロスファンクショナルになります。 その結果、プロセスの有効性が向上し、組織が適応して進化し、期待される結果を生み出すことができます。

使用人のリーダーは、意思決定に他の人を巻き込むことを強調する特定の考え方、スキル、知識を通じて行動します。 このモデルは、倫理的で思いやりのある行動に強い基盤を持っています。 スピアーズセンターは、使用人リーダーの仕事にとって非常に重要な10の特徴を特定しました。

正しく表現されている場合、使用人のリーダーシップは、従業員のパフォーマンスを向上させ、ビジネスの変化を可能にし、組織のビジョンへのコミットメントを高めることができる強力なツールです。

組織変革のためのサーバントリーダーシップフレームワーク

組織変更のための使用人リーダーシップフレームワークを探求することから始めましょう。これは、使用人リーダーシップの特性を、Kurt Lewinに起因し、変更を管理するための古典的なアプローチと多くの人に見なされているUnfreeze–Change–Refreezeモデルと統合するモデルです。

利他的な呼びかけと成長へのコミットメント

使用人のリーダーシップの基盤は、利己心、つまり個人的な報酬を期待せずに支援する無私のイニシアチブを追求するだけでなく、他者に奉仕するという利他的な呼びかけです。 リーダーシップの観点から、この呼びかけは、リーダーが対立ではなく和解を求め、分離を容認する代わりに共同体意識を構築し、組織内の違いを受け入れるように促します。 次のステップである、人々の職業的および個人的な成長をサポートすることへの取り組みは、組織に大きな調和を生み出します。これは、ビジネス変革を実施するための基盤です。

解凍

変化の凍結解除プロセスは、リーダーが人々のニーズを積極的に聞き、特定し始めるときに始まります。 この最初の段階では、従業員が既存の現状を打破し、新しいパラダイムを構築する結果となる変更を受け入れる準備をします。 変更管理の鍵は先見性です。プロジェクトリーダーは、近い将来を予測することで、現在のワークフローを続行できない理由を示す説得力のあるビジョンメッセージを作成します。 このメッセージを作成するには、人々のニーズについての共感と知識を使用する必要があります。

これは通常、困難で多忙な時期であるため、使用人のリーダーは人々を感情的に癒す方法を見つける必要があります。 人々のニーズが満たされるという自信を伝えることは、変化への勢いを構築するための最初のステップです。 心理的苦痛を克服するために、使用人の指導者は次の方法で信者を支援します。

• 人々の欲求不満に積極的に耳を傾け、自己認識とニーズの伝達のための時間と空間を作り出すことができます
• 人々のニーズに対応するための行動を起こし、必要な変更を提供します。 積極性を注入する
• 適切な期待を設定し、従業員に構造を提供するための明確な変化のビジョンと目標を伝える

これらの行動の多くは、リーダーが自分自身やチームの感情や欲求に気づいたときのリーダーの知恵に由来しています。 使用人リーダーは、この知識を活用して、変更プロセスについて十分な情報に基づいた意識的な決定を下します。

変化する

これは、人々が不確実性を解決し、適応するための新しい方法を探し始めるところです。 データ、事実、推論を使用することで、使用人のリーダーは人々に影響を与えます。これは、新しい考え方を採用するように人々を説得することを意味します。 説得は、従来のリーダーファーストモデルとサーヴァントリーダーシップモデルを明確に区別します。サーヴァントリーダーは、権威によって課されるのではなく、意思決定を行った、または意思決定に参加したのは自分であると人々に感じさせます。

知恵はリーダーが変化の構成要素を概念化して定義するのを助けますが、説得は人々に新しいイニシアチブを提案し、合意されたものにコミットすることを奨励することによって人々を引き付けるための扉を開きます。 使用人のリーダーは次のことから始めます。

• 人々の長所とスキルを特定し、彼らの美徳に肯定的なフィードバックを与える
• 組織をビジョンに一歩近づける課題を克服するために美徳を適用する方法を人々に示す
• 人々が短期的に達成可能な成果物を使って行動計画を立て、コミットするのを支援する

再凍結

再凍結段階は、組織が変更を内部化するときに発生します。 新しい法線が設定された後、使用人リーダーの役割は一貫性と適時性を確保するために変わります。 彼らは、組織全体が変化を維持する責任があることを明確に伝えることによってそうします。

組織のスチュワードシップは、組織の幸福に責任を負うリーダーとチームの両方の意欲をほのめかします。 これを達成するために、使用人のリーダーは組織全体にコミュニティの感覚を構築します。 彼らは人々に次のことを勧めます：

• 組織内で共感するための感度、思いやり、感情的知性を示す
• 変更の否定的な結果について説明責任を果たす
• 変化を認識して祝うことにより、新しい行動を積極的に強化します

利点

組織変更に使用人リーダーシップフレームワークを適用することにより、プロジェクトマネージャーは変革プロセスをより適切に管理できます。 リーダーが自分たちのニーズに応えていることを人々が認識すると、彼らはこれらの変化を受け入れ、支持する可能性が高くなります。 人々は自分たちが構築したものの所有権をリーダーと共有し始め、組織はより透明になります。

ボトムアップスタイルのリーダーシップはまた、従業員に上司からの社会的支援があると感じさせます。 このモデルは、リーダーと組織の信頼を築くのに役立ち、従業員が組織の一員であることに誇りを表明する積極性を生み出すための重要な要素です。

最後に、使用人のリーダーシップの特性を育成することにより、プロジェクトマネージャーは、会社の成長に大きな役割を果たす目標を達成するために、個人およびチームの可能性を高めます。

最初のステップは常に最も難しい

使用人のリーダーシップスキルは、プロジェクトマネージャーが変化への抵抗を防止または打ち消すのに役立ちます。 プロジェクトマネージャーは、リーダーシップの実践において他の人に奉仕するという考え方を養うことで、チームが変化する準備を整えることができます。 使用人の態度を広めることは、通常、行うのが最も難しいステップですが、アジャイル環境の全体的なメリットは計り知れません。プロセスは、チームと個人の両方を巻き込み、力を与える構造化された共感的なアプローチで実行されます。