Çevik Hizmetkar Liderlik Yoluyla Değişim Nasıl Kolaylaştırılır

Belirsiz bir ortamda, işletmelerin değişime açık olmasının çok önemli olduğu durumlarda, dönüşüm sürecinde ekiplerine liderlik etmek proje yöneticilerinin sorumluluğundadır. Bununla birlikte, birçok proje yöneticisi, istikrarlı zamanlarda bile ekipleriyle başarılı ilişkiler kurmak ve yönetmek için mücadele eder. Hizmetkâr liderlik felsefesini benimsemek, proje yöneticilerine bir süper güç verir: Proje yöneticisinin organizasyon genelinde değişimi yönlendirmesine izin veren, doğrudan yetkisi olmadan ekipleri etkileme yeteneği.

Çevik Hizmetkar Liderlik

Hizmetkâr liderlik kavramının organizasyonlara gelişi, Agile'ın doğuşuyla aynı zamana denk geldi. Agile'ın bir organizasyonun başarısı ve büyümesi için kritik olarak tanımladığı değerler, hizmetkar liderlerin değerlerine benziyordu: liderin birincil odağını insanlara ve onların etkileşimlerine koymak, işbirlikçi bir ortamda çalışmak ve değer yaratmak.

Agile, hizmetkar liderlik kavramını aldı ve onu çevreleyen çığır açan bir rol yarattı: bir takım koçu. En yaygın Çevik çerçeve olan Scrum'da, bu lidere scrum master denir ve ekipleri organizasyonun vizyonuyla bağlayarak çeviklik bağlamını besleyen hizmetkar lider olarak tanımlanır. Bunu başarmak için Çevik hizmetkar liderler, hedefler etrafında iletişimi kolaylaştırır ve ekiplerin özerk ve çapraz işlevli hale gelmesini sağlar. Sonuç olarak, süreç etkinliğini iyileştirir, kuruluşların adapte olmasını ve gelişmesini sağlar ve beklenen sonuçları üretirler.

Hizmetkar liderler, karar verme sürecine başkalarını dahil etmeyi vurgulayan belirli bir zihniyet, beceri ve bilgi ile hareket eder. Bu model, etik ve özenli davranışta güçlü bir temele sahiptir. Spears Center, hizmetkar liderlerin çalışmaları için kritik öneme sahip 10 özellik belirledi.

Hizmetkar liderlik, doğru bir şekilde ifade edildiğinde, çalışan performansını artırabilecek, iş değişimini mümkün kılabilecek ve kuruluşun vizyonuna bağlılığı artırabilecek güçlü bir araçtır.

Organizasyonel Değişim için Hizmetkar Liderlik Çerçevesi

Hizmetkar liderlik özelliklerini Kurt Lewin'e atfedilen ve birçokları tarafından değişimi yönetmeye yönelik klasik yaklaşım olarak kabul edilen Unfreeze–Change–Refreeze modeliyle bütünleştiren bir model olan kurumsal değişim için hizmetkâr liderlik çerçevesini keşfederek başlayalım.

Fedakar Bir Çağrı ve Büyüme Taahhüdü

Hizmetkar liderliğin temeli, yalnızca kişisel çıkar peşinde koşmak yerine başkalarına hizmet etmeye yönelik özgecil bir çağrıdır, yani kişisel bir ödül beklemeden yardım etmek için özverili bir girişimdir. Liderlik perspektifinden bakıldığında bu çağrı, lideri çatışma yerine uzlaşma aramaya, ayrılığa tahammül etmek yerine bir topluluk duygusu oluşturmaya ve örgüt içindeki farklılıkları kabul etmeye davet eder. Bir sonraki adım -insanların profesyonel ve kişisel gelişimini destekleme taahhüdü- kuruluşta iş değişikliğinin uygulanmasının temeli olan daha büyük bir uyum yaratır.

çözme

Değişimi çözme süreci, bir lider aktif olarak dinlemeye ve insanların ihtiyaçlarını belirlemeye başladığında başlar. Bu ilk aşama, çalışanları mevcut statükoyu kıracak ve yeni bir paradigma inşa edecek değişikliği kabul etmeye hazırlar. Değişim yönetiminin anahtarı öngörüdür — yakın geleceği tahmin ederek, proje liderleri insanlara mevcut iş akışının neden devam edemediğini gösteren zorlayıcı bir vizyon mesajı geliştirir. Bu mesajı geliştirmek için empatilerini ve insanların ihtiyaçları hakkındaki bilgilerini kullanmaları gerekir.

Bu genellikle zor ve telaşlı bir dönemdir, bu nedenle hizmetkar bir liderin insanları duygusal olarak iyileştirmenin yollarını bulması gerekir. İnsanların ihtiyaçlarının karşılanacağına dair güveni iletmek, değişim için ivme oluşturmanın ilk adımıdır. Psikolojik sıkıntının üstesinden gelmek için hizmetkar liderler, takipçilerine şu yollarla yardımcı olurlar:

• İnsanların hayal kırıklıklarını aktif olarak dinlemek, böylece kendi farkındalığı ve ihtiyaçlarının iletilmesi için zaman ve alan yaratabilmeleri
• İnsanların ihtiyaçlarını karşılamak için harekete geçmek ve gerekli değişiklikleri sağlamak; pozitifliği enjekte etmek
• Doğru beklentileri belirlemek ve çalışanlar için yapı sağlamak için net bir değişim vizyonu ve hedefleri iletmek

Bu eylemlerin çoğu, kendilerinin ve ekibinin duygu ve arzularının farkına varan bir liderin bilgeliğinden kaynaklanır. Hizmetkar lider, değişim süreci hakkında iyi bilgilendirilmiş, bilinçli kararlar almak için bu bilgiyi kullanır.

Değiştirmek

Bu, insanların belirsizliği çözmeye ve uyum sağlamak için yeni yollar aramaya başladığı yerdir. Hizmetkar bir lider, verileri, gerçekleri ve akıl yürütmeyi kullanarak insanları etkiler; bu, onları yeni bir zihniyet benimsemeye ikna etmek anlamına gelir. İkna, geleneksel lider ve hizmetkar liderlik modelleri arasında net bir ayrım yapar: Hizmetkar liderler, insanlara, bir kararı bir otorite tarafından dayatılmak yerine karar verenin veya karar alma sürecine katılanların kendileri olduğunu hissettirir.

Bilgelik, liderlerin değişimin yapı taşlarını kavramsallaştırmasına ve tanımlamasına yardımcı olurken, ikna, insanları yeni girişimler önermeye ve üzerinde anlaşmaya varılanları taahhüt etmeye teşvik ederek dahil etmenin kapısını açar. Hizmetkar liderler şunları yaparak başlar:

• İnsanların güçlü yanlarını ve becerilerini belirlemek, erdemleri hakkında olumlu geribildirim vermek
• Kuruluşu vizyonuna bir adım daha yaklaştıracak zorlukların üstesinden gelmek için insanlara erdemlerini nasıl uygulayacaklarını göstermek
• İnsanların kısa vadede ulaşılabilir çıktılarla eylem planları oluşturmasına ve taahhütte bulunmasına yardımcı olmak

yeniden dondurma

Yeniden dondurma aşaması, organizasyon değişiklikleri içselleştirdiğinde gerçekleşir. Yeni bir normal ortaya çıktıktan sonra, hizmetkar liderin rolü, tutarlılığı ve zamanındalığı sağlamaya dönüşür. Bunu, tüm organizasyonun değişimi sürdürmekten sorumlu olduğunu açıkça ileterek yaparlar.

Örgütsel yönetim , hem liderlerin hem de ekiplerin örgütün iyiliği için sorumluluk alma istekliliğini ima eder. Bunu başarmak için hizmetkar liderler, kuruluş genelinde bir topluluk duygusu oluşturur . İnsanları şunlara teşvik ederler:

• Organizasyon içinde empati kurmak için duyarlılık, şefkat ve duygusal zeka gösterin
• Bir değişikliğin olumsuz sonuçları için sorumluluk almak
• Değişiklikleri tanıyarak ve kutlayarak yeni davranışları olumlu bir şekilde pekiştirin

Faydalar

Proje yöneticileri, organizasyonel değişim için hizmetkar liderlik çerçevesini uygulayarak dönüşüm sürecini daha başarılı bir şekilde yönetebilir. İnsanlar, liderlerin ihtiyaçlarına cevap verdiğini anladıklarında, bu değişiklikleri benimseme ve destekleme olasılıkları daha yüksektir. İnsanlar, inşa ettikleri şeyin sahipliğini liderleriyle paylaşmaya başlar ve organizasyon daha şeffaf hale gelir.

Aşağıdan yukarıya liderlik tarzı, çalışanlara yöneticilerinden sosyal destek aldıklarını hissettirir. Bu model, lider ve kuruluş için güven oluşturmaya yardımcı olur ve çalışanların kuruluşun bir parçası olmaktan gurur duyduğunu ifade ettiği pozitiflik yaratmada kilit bir unsurdur.

Son olarak, proje yöneticileri, hizmetkar liderliğin özelliklerini geliştirerek, şirketlerinin büyümesinde önemli bir rol oynayan hedeflere ulaşmak için bireylerin ve ekiplerin potansiyelini geliştirir.

İlk Adım Her Zaman En Zorudur

Hizmetkar liderlik becerileri, proje yöneticilerinin değişime karşı direnci önlemesine veya karşı koymasına yardımcı olur. Proje yöneticileri, liderlik uygulamalarında başkalarına hizmet etmek için bir zihniyet geliştirerek, ekiplerini değişime hazırlamak için daha donanımlı hale gelirler. Hizmetkar tutumunu yaymak genellikle atılması en zor adımdır, ancak Çevik ortamın genel faydaları çok büyüktür - süreçler, hem ekipleri hem de bireyleri içeren ve onları güçlendiren yapılandırılmış ve empatik bir yaklaşımla yürütülür.